Привлекайте HR и руководителей среднего звена

Положительный опыт клиентов тесно связан с положитель­ным опытом работников. Клиентам нужны качественные то­вары и сервис, а работникам — поощрение и признание, карь­ерный рост и удовольствие от труда. Отделам HR, настроен­ным удовлетворять запросы своих служащих, приходится очень нелегко. Поскольку это подразделение оказывает серьезное влияние на благополучие работников организации, его сотруд­ники должны принимать участие в обучающих программах и перестройке процессов¹⁵.

Если руководители среднего звена, в число которых вхо­дят и HR менеджеры, не вовлечены лидерами организации в создание культуры доброжелательного отношения к жалобам, они могут саботировать все усилия, направленные на положи­тельные изменения в организации. Обычно довольно легко убедить персонал в том, что клиенты ценят эффективное раз­решение их претензий. Руководители высшего звена также лег­ко признают подобную философию. Однако руководителей среднего звена убедить бывает труднее всего. Известный гуру лидерства Уоррен Беннис объясняет такое положение вещей сле­дующим образом: «Лидеры — это люди, которые делают пра­вильные вещи. Менеджеры — это люди, которые делают вещи правильно. В этом есть глубокая разница» ¹⁶. Когда все делает­ся «правильно», мы имеем дело с контролем — он является управ­ленческой функцией. Когда делаются «правильные вещи» — налицо взгляд в будущее, то есть функция лидера. Беннис про­должает: «Лидер думает о доверии, а не о контроле. Лучшее определение доверия — не лишать людей ответственности».

Руководители среднего звена чувствуют угрозу, если им предлагают передавать полномочия персоналу, — что же тогда останется в их ведении? Зачем позволять служащим разрешать проблемы или жалобы клиентов, если тогда сам ориентиро­ванный на контроль руководитель остается без полномочий? Безусловно, не все начальники отделов так боятся этой пер­спективы — не все, но многие. Мы пришли к выводу, что лю­бые попытки изменить корпоративную культуру без вовле­чения руководителей среднего звена обречены на провал, если до начала этих изменений не заручиться полной поддержкой служащих. Мы также обнаружили, что руководители среднего уровня часто не осознают своего поведения. Они воспринима­ют себя предвестниками изменений, а всех остальных в орга­низации рассматривают как серьезное для них препятствие.

Вопросы для обсуждения

• В чем заключаются основные предпосылки культуры отно­шения к жалобам в вашей организации? Есть ли в вашей организации четкие принципы отношения к жалобам?

• Бывают ли случаи, когда персонал недостаточно информи­рован о политике жалоб? Как вы следите за этим?

• При каких обстоятельствах персонал отклоняется от суще­ствующих правил? Считают ли работники себя наделенны­ми достаточными полномочиями для отступления от пред­писаний? Чувствует ли персонал поддержку руководства, делающего исключения для клиентов?

• Как быстро ваша организация справляется с жалобами кли­ентов? Может ли недостаточное доверие персоналу быть причиной задержек в разрешении проблем клиентов?

• Имеют ли руководители нужные навыки, чтобы справляться с задачей доброжелательного отношения к жалобам?

• Обладают ли сотрудники соответствующей информацией о продукции или услугах компании? Знают ли они, как нуж­но эффективно принимать жалобы?

Всегда ли ваш отдел маркетинга информирует персонал о специальных рекламных кампаниях? Достаточно ли знают все ваши работники о состоянии качества продукции и сер­виса всей компании?

Достаточно ли активно участвуют HR менеджеры и руко­водители среднего звена в общих усилиях по установлению принципа доброжелательного отношения к жалобам?