Предоставляйте сотрудникам полномочия быстро улаживать споры

Скорость — важный фактор. Компания Smith & Hawken, распространяющая по почте садовые принадлежности, обнару­жила, что длительные сроки улаживания жалоб клиентов разру­шают положительный образ, приобретенный компанией благо­даря ее политике щедрого возврата денег. Со временем стало ясно, что нужно решать проблему с перепиской с клиентами. В Smith & Hawken исправили метод работы с жалобами. Теле­фонным операторам компании было поручено разрешать жа­лобы немедленно, непосредственно в процессе разговора с клиентами. Даже несмотря на рост стоимости телефонных пе­реговоров, общие расходы снизились в связи с существенным сокращением бумажной работы. Клиенты Smith & Hawken одоб­рили новые методы улаживания конфликтных вопросов, а пер­сонал теперь чувствует себя лучше, поскольку получил воз­можность оказывать людям реальную помощь⁸.

Чтобы быстро реагировать на запросы клиентов, органи­зации следует иметь как можно более прозрачную и децентрализованнуто структуру. Три уровня организационной иерар­хии гораздо ближе к клиенту, чем пять уровней. Эта идея ненова. Все больше организаций отказываются от сложных управленческих уровней. А для того чтобы такая упрошенная организация могла работать, руководству тоже нужно менять свое поведение. Прессинг контроля не будет способствовать деятельности организации, которая дает полномочия своему персоналу. В этом случае уместнее стиль наставничества. Та­кой стиль создает благоприятный климат, позволяющий со­трудникам лучше применять свои способности и следовать базовым принципам компании при быстром решении кон­фликтных ситуаций. В бизнесе как в спорте: после свистка судьи тренер уже не может влиять на игру своей команды. Об­стоятельства возникают в реальном времени, и остается наде­яться, что игроки используют все возможные стратегии и до­бьются успеха. То же должно происходить и с недовольными клиентами.

В подобной постановке работы есть три ключевых орга­низаторских навыка, которые руководитель может эффектив­но использовать: I) моделирование ожидаемого поведения; 2) наблюдение за возникшими ситуациями и 3) поощрение подходящих к случаю решений и поступков. Пусть руково­дители делают это на собраниях, на индивидуальных заня­тиях, на обучающих семинарах или в письменном виде. Воз­можно, самое существенное: директор должен подавать при­мер эффективного поведения при приеме и улаживании жа­лоб клиентов работой с претензиями и вопросами собственных подчиненных.

На долю сферы услуг в США приходится 74% внутреннего продукта и 79% занятого населения; активное сальдо торгово­го баланса составляет 55,7 миллиона долларов (по сравнению с дефицитом в 132,4 миллиона долларов в промышленности). Работники сферы услуг получают претензии непосредственно от клиентов, следовательно, стиль руководства, принятый на промышленных предприятиях, им не подходит. Профессор Шко­лы бизнеса в Гарварде Леонард Шлезингер выражает данную мысль следующим образом: «Не так-то просто избавиться от

Развитие организационной культуры...

старых представлений. Многие сервисные организации исполь­зуют худшие методы управления, свойственные промышленным предприятиям. Они применяют чрезмерный надзор и конт­роль» ⁹.

Если расширение полномочий не является фундаментом для внедрения TQM, процесса постоянного улучшения компании, и реинжиниринга, то все, что мы имеем, — лишь старые управ­ленческие формулы в новой обертке. Ведь для чего существу­ет индустрия сервиса? Для того, чтобы выполнять все жела­ния клиентов. А задача промышленности — создавать мате­риальные ценности. Цели совершенно разные; попытки достичь их, используя одинаковые методы, приведут к плачевным ре­зультатам.