Убедитесь в том, что ваши сотрудники имеют исчерпывающее представление об ожиданиях и надеждах клиентов

Если служащие должны удовлетворять потребности клиен­тов, им необходимо знать, чего люди от них ждут. Например, организация Ernst & Young спросила клиентов компаний, за­нимающихся высокими технологиями, банковским делом, а также производством, что для них является самым важным элементом обслуживания. Клиенты признались, что «индиви­дуальный подход» важнее, чем оперативность, качество обслу­живания или удобства. «Индивидуальный подход» подразуме­вает степень человеческого участия сотрудника, который помо­гает клиентам и обращается к ним по имени ^|3. Такие пред­ставления должны доходить до служащих.

Как показали исследования Ernst & Young, организации должны присматриваться к людям, которым они поручают ра­ботать в непосредственном контакте с клиентами. В Maryland National Bank в Балтиморе (MBNA) так и поступили. Руково­дители филиалов MBNA, успешно подбирающие персонал, не ищут кандидатуры в центральном банке данных. Они находят людей среди местных жителей районов, в которых у компа­нии есть филиалы. И когда клиенты обращаются в банк с пре­тензиями, они напрямую общаются со своими земляками, а не звонят по телефону на выделенную для жалоб линию. Клиен­ты MBNA оказываются друзьями банковских служащих, и последние хотят им помогать

Часто отдел маркетинга рекламирует специальные предло­жения компании, но забывает проинформировать о них пер­сонал. Некоторые организации внедряют программы по улуч­шению качества обслуживания с помощью рекламной кампа­нии. Они вывешивают огромные баннеры, чтобы все видели их лозунг: «Клиенты — прежде всего». Ожидания возрастают, и степень потенциального разочарования клиентов также повы­шается, если поведение персонала отличается от обещанного в рекламе. У Авраама Линкольна была любимая загадка: «Сколь­ко лап у собаки, если хвост мы назовем лапой?». Большин­ство слушателей говорили, что пять. Тогда Линкольн отвечал: «Нет, их по-прежнему четыре. Названный лапой хвост — еще не лапа». Заявление «Мы предоставляем хороший сервис» еще не означает, что так оно и есть.

Одна из авторов настоящей книги заглянула в аптеку, вхо­дящую в известную американскую аптечную сеть, которая не так давно стала внедрять программу «Клиенты — прежде все­го». Подобрав все, что ей было нужно, наш автор подошла к кассе. Женщина, стоящая перед ней в очереди, думала, что одна из ее покупок гораздо дешевле, чем было указано в кассовом регистре. Она сказала кассирше, что не хочет покупать препа­рат за такую цену. Кассирша не могла сама удалить запись; она вздохнула, возвела глаза к небу и по громкой связи попроси­ла заведующую подойти к ее кассе. Заведующая не появлялась. Тем временем собралась очередь. Кассирша снова позвала за­ведующую, но теперь она на весь магазин объясняла по гром­кой связи, что для одной покупательницы лекарство слишком дорогое, поэтому помощь заведующей необходима как можно быстрее. Бедная покупательница совсем смутилась. А заведу­ющей все не было. Тогда кассирша начала кричать уже про­сто так, без громкой связи. В аптеке работала только одна касса, и очередь заметно растянулась. Люди стали посматри­вать на пристыженную покупательницу, создавшую проблему для всех. Наконец появилась заведующая. Не удостоив по­купателей взгляда или слов извинения, она просто вытащила из-под свитера ключ на цепочке. Затем она вставила ключ в кассовый аппарат, нажала на несколько клавиш и немедленно покинула зал, не открыв другую кассу, чтобы разгрузить на­копившуюся очередь. При входе в эту аптеку красовался но­венький плакат с надписью: «Клиенты — прежде всего».