Внешней среды

Особое значение в статусе управления приобретает функция координации. Чем выше уровень разделения труда и специализа­ции предприятий (и их частей), чем теснее их взаимозависимость ^{в Ма}сштабе региона и страны в целом, тем значительнее потреб­ность в координации независимо от формы собственности пред­приятия. Осуществление координации непосредственно связано ^{0 ст}илем управления, практикуемыми методами подготовки и

реализации хозяйственных решений. Бюрократическая организа­ция независимо от ее масштабов и сферы действия порождает централизованную координацию. Здесь больше формализации, типовых подходов и жестких структур. Демократическому стилю управления адекватна децентрализованная координация, горизон­тальная и в известных случаях неформальная. При этом к мини­муму сводятся стандартные приемы и методы.

Приватизация государственных предприятий неизбежно при­водит к разделению права собственности и функций управления. Профессиональный руководитель становится наемным работни­ком. Решение о его найме и условиях деятельности принимает соб­ственник, владеющий контрольным пакетом акций или основным паем. Главная форма взаимоотношений собственника и руководи­теля — контракт, в котором определяются система подотчетности последнего и пределы его самостоятельности в принятии и реали­зации хозяйственных решений. Этот принцип, отражающий объ­ективные потребности профессионального управления, вовсе не исключает того, что при приватизации мелких предприятий в сфере торговли и услуг права собственника и функции руководи­теля могут совмещаться в одном лице, поскольку незначительные масштабы деловой активности в каждом отдельном случае дела­ют экономически невыгодным формальное отделение функций управления.

НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕСТРОЙКИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Переход от узкой специализации к интеграции вызывает изме­нения в содержании и характере управленческой деятельности. Проявляется четко выраженная тенденция к уменьшению жест­кости и иерархичности сложившихся управленческих структур, расширению использования организационной кооперации, даль­нейшему развитию программно-целевого управления. Широко распространен принцип делегирования оперативных полномочий на низшие уровни управления. На высшем уровне сосредоточи­ваются функции интеграции деятельности фирмы и разработки общих стратегий, связи с внешними организациями и оценки предложений нижних уровней. Такие меры приводят к уменьше­нию бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата.

Даже самые крупные корпорации практически не могут осу­ществить организационную перестройку без кооперации с други­ми компаниями. В частности, создаются и эффективно функцио­нируют межотраслевые группировки компаний, картели по обнов-

лению подотраслей и даже целых отраслей промышленности при финансовой поддержке правительства. Преобразование фирм зна­чительно облегчается и ускоряется с использованием проектных форм организации. Для реализации проектов создаются новые компании, полностью ориентированные на внедряемый тип про­изводства и управления. Это влечет за собой изменение большин­ства сложившихся технических и организационных систем — стро­ительство новых заводов, освоение системы управления запасами и «плоских организационных структур, развитие технологических центров.

Проведение организационных изменений предполагает повыше­ние уровня компетентности руководителей. Не случайно в совре­менных условиях наиболее эффективными являются капиталовло­жения в руководителей, их подготовку, тренировку, повышение уровня знаний и совершенствование навыков, развитие предпри­имчивости, которая проявляется в поиске новых сфер рациона­лизации и выгодного вложения ресурсов, в обоснованном риске. Компетентность увязывается с необходимостью создания иннова­ционного климата, стремлением достигать наилучшего результа­та на основе применения технических, структурных и иных но­вовведений.

Образование концернов, хозяйственных ассоциаций, холдин­гов, консорциумов и других интеграционных структур позволяет формировать организационную систему рыночной экономики, создавать действительную альтернативу вертикально-командным структурам. Объединения предприятий, состав и управление ко­торыми ориентированы на деятельность в условиях рыночной экономики, становятся заметным явлением в хозяйственной жиз­ни России. Существенные изменения в построении и методах управления предприятиями происходят в связи с развитием прак­тики арендных отношений. Такие предприятия расширяют мас­штабы деятельности, формируя рыночный характер связей и кон­курентную среду.

Вопросом принципиальной важности является обеспечение антимонопольной направленности всех организационных преоб­разований в управлении экономикой, в том числе предотвраще­ние отраслевого и регионального монополизма. Если какие-либо Условия ограничивают конкуренцию и доступ на рынок потенци­альных продавцов или покупателей, то эти ограничения должны быть устранены в предусмотренном законом порядке. Преодоле­нию доминирующей роли отдельных хозяйствующих субъектов на Рьшке должно способствовать создание малых предприятий, раз-^УкРУпнение сложившихся высокомонополизированных фирм

(если это допустимо по производственным и технологическим условиям) и ассоциативных структур. Важное направление рыноч­ных реформ — формирование конкурентной среды, т.е. создание новых предприятий (в том числе и малых), конкурирующих с монополистами. Государство призвано оказывать малым предпри­ятиям всемерное содействие в организации материально-техни­ческого и информационного обеспечения, консультирования и подготовки кадров. Это становится важным условием демонопо­лизации производства.

Сохраняется ли в новых условиях функция вертикального управ­ления отраслями, где продолжают функционировать государствен­ные предприятия? Если да, то остается ли эта функция прежней или она претерпевает изменения? Дело в том, что целый ряд ба­зовых отраслей промышленности характеризуется замкнутыми цепями взаимосвязанных и неразделимых технологических про­цессов, протекающих на огромных территориях в масштабе всей страны, крупных регионов. Это относится к таким секторам эко­номики, как добыча и транспортировка газа, единые энергетичес­кие системы, системы коммуникаций и связи, транспортные си­стемы разных видов и т.п. В подобных отраслях сложились есте­ственные монополии, когда основные технологические процессы осуществляются на базе развитой внутренней кооперации и спе­циализации. Для них характерен режим четкого и единого техно­логического регулирования, диспетчеризации и маневрирования в использовании производственных мощностей и ресурсов, опе­ративного предотвращения кризисных ситуаций. Здесь техноло­гический монополизм вызывает монополию организационную.

Однако это вовсе не означает, что управление подобными от­раслями предполагает использование только административных методов. Переход этих отраслей в сферу рыночных отношений неизбежен, но его масштабы и методы должны быть специфичес­кими, нестандартными. Система управления крупными хозяй­ственными образованиями должна строиться на демократических началах и предполагает создание таких органов, как собрание уч­редителей, правление, контрольный совет и т.п., с соответству­ющим распределением полномочий между ними. При формиро­вании концернов нового типа необходимо соблюдать принцип полного и безусловного соблюдения прав юридического лица хо­зяйствующих субъектов, входящих в эти объединения.

Необходимую устойчивость и предсказуемость развитию акци­онерного общества придает стратегическое планирование и управ­ление. Все многообразие стратегий компаний можно свести к та­ким вариантам: стратегии расширения, стабилизации, экономии

и комбинированные. Избрав стратегию расширения, компания ориентируется на крупное увеличение масштабов деятельности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предна­значение путем освоения новой продукции, рынков или техноло­гий. Стратегия расширения обычно требует значительных инвес­тиций и часто связана с большими рисками. Следуя стратегии стабилизации, компания нацелена на постоянные улучшения в оперативной деятельности в соответствии со своей миссией. Она ориентируется на последовательное совершенствование уже осу­ществляемых операций. Разработав стратегию экономии, компа­ния направляет свою деятельность на улучшения посредством ликвидации убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок. Указанные установки также мо­гут пересматриваться в связи с прекращением производства не­которых товаров, уходом с определенных рынков или отказом от тех или иных технологий. Этот вид стратегии берется на во­оружение как временная мера при решении специфического кру­га проблем. В условиях же комбинированной стратегии компания одновременно осуществляет какие-либо две или даже три пере­численные стратегии. Каждый из видов стратегии учитывает внут­ренние и внешние аспекты деятельности предприятия.

Наилучшим образом стратегия может быть осуществлена с по­мощью реализации ряда планов, указанных между собой и отве­чающих содержанию стратегии в целом по всем основным облас­тям хозяйственной активности предприятия. Речь прежде всего идет о планах финансовой политики, бухгалтерского учета, мар­кетинговых, производственно-оперативных, научных исследова­ний и разработок, кадровых, правовых и др. После завершения планового процесса компании устанавливают механизм оценок и контроля, который должен включать определение критериев для оценки результатов, сопоставление фактических показателей с намеченными, анализ отклонений, внесение коррективов в стра­тегию в случае необходимости. Такой механизм подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегичес­ких целей или собственно стратегии.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОНВЕРСИИ

В проводимых экономических реформах и перестройке систе-^мы управления важную роль играет реорганизация деятельности Предприятий военно-промышленного комплекса. Это — беспре­цедентная по масштабам задача. В военно-промышленном ком-

плексе, предприятия которого составляют основную часть госу­дарственного сектора экономики, выработаны особые критерии для принятия решения о приватизации:

1) минимальное наличие на предприятии мобилизационных мощностей или их отсутствие;

2) доля государственного оборонного заказа в общем объеме выпускаемой продукции, значительно меньшая 30%. Для прода­жи акций акционерных обществ критерием является также нали­чие в федеральной собственности пакета акций размером менее 25% от общего количества акций.

Частичная или полная переориентация предприятий (произ­водственных мощностей, научно-технического потенциала и тру­довых ресурсов) с военных на гражданские нужды представляет собой конверсию. Практически конверсия означает сокращение производства вооружения и военной техники и увеличение выпус­ка товаров и услуг для удовлетворения нужд населения и обще­ства в целом. С целью производства конкурентоспособной граж­данской продукции для внутреннего и внешнего рынков исполь­зуются высокие технологии оборонного комплекса. Конверсия не может рассматриваться как процесс, связанный только с эконо­мией финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов. Она требует значительных затрат на строительство и реконструк­цию цехов, участков, модернизацию и замену оборудования, рас­ширение и техническое перевооружение производства, а также на переподготовку кадров, выплату выходных пособий и т.д. Реше­ние этой задачи предполагает использование методов государ­ственного управления в сочетании с рыночными методами.

Организационная структура отечественной военной промыш­ленности, объем производства которой доходил до общего объема промышленного производства, довольно близка к корпоративной. Многие предприятия создавались и функционировали в составе конкретных технологических цепочек. Это создает реальные пред­посылки для межотраслевой интеграции и образования многоот­раслевых объединений типа корпораций. Для многих предприя­тий военно-промышленного комплекса образование корпораций является условием выживания — сохранения кадров, научных подразделений, социальной инфраструктуры, получения заказов, материально-технического обеспечения и сбыта готовой продук­ции.

Приватизация предприятий военно-промышленного комплекса требует особого государственного регулирования, в первую оче­редь в решении вопросов управления собственностью тех предпри­ятий, которые должны находиться в прямом государственном

управлении. Кроме того, принципиальное значение имеет пред­ставление государственных интересов в акционерных обществах путем закрепления за государством пакетов акций или владения «золотой акцией». Это соответствует мировой практике сочетания государственных и частных интересов при реализации оборонных программ.

К настоящему времени в основном уже сформирована органи­зационная структура гражданского сектора оборонного комплек­са, начата реализация новых приоритетов в его развитии. Такими приоритетами в организационной сфере являются:

• формирование национальных научных центров по важней­шим (прорывным) технологиям;

• создание финансово-промышленных групп, технопарков и технополисов, основанных на использовании технологий двойного назначения;

• образование транснациональных компаний, новых произ­водств на основе прорывных и конкурентоспособных технологий (в том числе и в других странах) как форм участия в мировом раз­делении труда;

• переход в полном объеме к государственной контрактной системе размещения заказов для нужд государства;

• нормативно-правовое обеспечение экономического механиз­ма, соответствующего особенностям организации и экономики военно-промышленного комплекса.

Реконструкция и структурная перестройка предприятий воен­но-промышленного комплекса, перевод их на выпуск граждан­ской продукции, оптимальное использование их научно-техни­ческого потенциала — ключевой вопрос развития корпоративного управления в России, определяющий его судьбу в будущем.