Адаптация структур к условиям рынка

/

В связи с переходом к рыночной экономике в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятий. На первый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятий в интересах их владельцев. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организаци­онной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распреде­ления прав, полномочий и ответственности. Оценка реальных потребностей рынка и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос — краеугольный камень выработки стратегии предприятия и создания обеспечи­вающих ее организационных механизмов. Реформирование пред­приятий с целью приспособления к рынку должно начинаться с перехода к таким видам деятельности, как стратегическое плани­рование, изучение сложившихся на рынке цен, потенциальной емкости и насыщения рынка, выявление конкурентов, их силь­ных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта и снаб­жения, финансовое управление, анализ издержек предприятия, их структуры и динамики.

В переходной экономике на первый план вышла проблема по­иска платежеспособного покупателя и реализации продукции в максимально сжатые сроки, определения роли оптовых посредни­ков в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи стали: а) контакты с частными посредническими структу-' рами, готовыми взять на себя функции сбыта продукции предпри­ятия; б) создание для этих целей дочерних снабженческо-сбыто-вых предприятий. Большинство предприятий сохранили свою традиционную специализацию, ориентируясь на расширение ас­сортимента выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбы­та, а также выпуск новых видов продукции в рамках существу­ющей специализации. Важное новшество в структуре управления предприятием — образование специального подразделения по мар­кетингу. Его задача — анализ рынка путем изучения потребитель­ских предпочтений. Именно это создает основу для принятия ре­шений о том, какую продукцию следует производить, в каких ко­личествах, какого уровня качества.-

Рыночная специализация трансформируется в специализацию производственную, что, в свою очередь, требует внесения соот­ветствующих уточнений в организацию исследовательских, кон-структорско-технологических служб, подразделений техническо­го контроля продукции. Не менее важно организационно обеспе­чить нормальное функционирование системы гарантийного и иного обслуживания продукции предприятия, а также поддержа­ния бесперебойной работы производственного аппарата. Практи­чески новым видом деятельности и, соответственно, структурной ячейкой является реклама продукции и услуг предприятия, по­следовательное и целеустремленное завоевывание новых рынков сбыта и покупателей. Наряду с этим принципиальную важность приобретает обеспечение собственников, акционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансовом положе­нии предприятий. Каждому предприятию в рамках реструктури­зации предстоит перейти на международные стандарты бухгалтер­ского учета, создать организационные условия для существенной перестройки деятельности финансовых служб, в задачи которых входят контроль над финансовым состоянием предприятия и раз­работка общей финансовой стратегии.

Один из ключевых вопросов организационной перестройки — пересмотр структуры управления фирмой, предоставление боль­шей хозяйственной самостоятельности подразделениям предпри­ятия. Важно создать условия, при которых новые идеи в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т.п. мог­ли бы беспрепятственно поступать в высшие звенья управления предприятием со всех уровней производственной и управленчес­кой структуры, обеспечивая постоянный приток идей и инфор­мации. Подразделения предприятия должны располагать достаточ­но большой автономией.

В свете новых условий функционирования предприятия, определяемых «правилами игры» в системе рыночных отношений, пересмотру и уточнению должны быть подвергнуты организаци­онные принципы и функции деятельности высшего и среднего звеньев управленческой структуры. Организационные функции высшего звена управления предприятием должны включать:

• формирование наиболее приемлемой организационной струк­
туры в соответствии со стратегией деятельности компании, при-
^Чем каждый служащий компании должен наилучшим образом
отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

• Управление, т.е. целенаправленное воздействие на деятель-
ость компании, реализацию планов, преобразование последних
производственные обязанности для персонала компании, сти-

мулирование качественного выполнения работы. Одной из про­блем управления является правильный выбор стиля руководства;

• контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контро­ля служат для измерения качества и количества проделанной ра­боты. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

• координацию^ т.е. объединение усилий всех элементов орга­низации. Техническими приемами координации являются соблю­дение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление ко­ординации предполагает наличие развитой системы связи.

Перестройка среднего звена управления должна быть направ­лена на то, чтобы обеспечить: 1) постановку задач и целей на уров­не подразделений в соответствии с общими задачами и целями компании, организацию работы подразделения (создание четкой структуры, распределение обязанностей, урегулирование кон­фликтов); 2) управление производственной деятельностью, сти­мулирование качественной работы сотрудников, координацию производственного процесса, надлежащую связь.

Каждое предприятие должно разработать и последовательно реализовывать программу мероприятий по реструктуризации сво­их производств, с тем чтобы наиболее полно адаптироваться к новым условиям хозяйствования. При этом важна последователь­ность в осуществлении указанной программы. В начале постпри­ватизационного периода основные усилия направляются на выжи­вание предприятия, сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудового коллектива. За этим следует освоение новых «правил игры», новых способов производственно-финан­совой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. Самостоятельный выход предприятия на рынки сбыта де­лает проблему конкурентоспособности продукции весьма важным вопросом. Для решения этой задачи необходима комплексная тех­ническая, технологическая и организационно-управленческая ре­конструкция предприятия. Ее реализация и должна определить стратегию предприятия в обозримом периоде, на что и должен быть нацелен организационный механизм.

Конечным результатом должно стать создание производствен­ных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на

постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качествен­ных характеристик продукции при снижении цен на нее. По су­ществу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных ком­плексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительно­стью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение из­держек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредоточивают усилия на трех главных направлениях: 1) комплекс­ной автоматизации производственных процессов; 2) совершен­ствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы; 3) раз­витии кадрового потенциала при одновременном повышении ква­лификации и активности каждого работника. Именно такая кон­центрация ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового по­коления, которые еще недавно существовали только в теории.

В условиях рыночной экономики контроль над предприятием имеет его владелец, который право принятия решений по произ­водственным и финансовым вопросам передает администрации (генеральному директору), сохраняя за собой право распоряжать­ся чистым доходом. Руководитель предприятия концентрирует в своих руках контроль над предприятием. Он должен обладать спе­циальными знаниями и способностью использовать их в повсе­дневной работе по управлению предприятием.

Контракт, заключаемый владельцем с руководителем предпри­ятия, должен включать следующие основные положения:

• основные права и обязанности руководителя предприятия;

• ограничение совместительства;

• представление декларации о доходах;

• механизм определения заинтересованности руководителя предприятия в совершении сделок от имени фирмы и соответству­ющий контроль со стороны ее учредителей;

• ответственность за обеспечение своевременной выплаты за­работной платы;

Ліильнер «Теория организации»

• ответственность (дисциплинарная и материальная) руководи­теля предприятия за нарушение условий контракта;

• процедура отстранения руководителя предприятия от испол­нения обязанностей;

• порядок и основания расторжения контракта с руководите­лем предприятия.

Глава 28