Главная Случайная страница



Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Базові системи Р. Лайкерта





Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Експлуататорсько-авторитарна Доброзичливо-авторитарна Консультативно- демократична На засадах участі працівників

 

Згідно із системою 1 керівники є автократами; системою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у і прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на гру­пові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на .Максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, орієнтації на людину.

Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвитку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилося до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одночасно і демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу І не тільки роботі, а й людським стосункам. Керівництво через структуру передбачає таку поведінку керівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підлеглих налаштовує керівнина на поведінку, яка впливає на потреби вищого рів­ня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували амери­канські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 3.11). Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

Рис. 3.11. Управлінська гратка Р. Блейка і Дж. Моутон

 

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота пропідприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник надає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недоліках у роботі та помилках підлеглих.



Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьому основна увага звертається на збереження товариських стосунків між працівниками. Ця ідея буде провідною, на­віть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підле­глих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.

Мінімальна турбота про виробництво та потреби пра­цівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують міні­мальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не використовують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтую­чись на збереження існуючого стану справ. Він намагаєть­ся підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди у процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівників (підле­глих) (9). Цей тип управління створює орієнтований на до­сягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'я­зання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує,уважно вислуховує їх думки, вивчає природу кон­фліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв'язок з метоюпідвищення ефективності діяльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

Стилі керівництва на засадах компромісу інтересі., Управлінську ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці О. Кузьмін і В. Гладунський, які безпосередньо розробляли проблематику стилю на засадах компромісу інтересів. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподіянню шкоди процесу виробничо-господарської діяльності тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непоодинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з потужних прибуткових підприємств із творчим колективом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначено нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його я заступників, керівників середньої ланки, приписуючи їм зловживання, несправедливе ставлення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попереднього керівництва, стали небажаними для нового директора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на провідні посади, новий директор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, посилати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і продавати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність,а на її території з її колишньою технікою почали діяти різ­ні приватні структури.



Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґратці, яка б відповідала такому стилю, запропоновано розширити ґратку, доповнивши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон можна розглянути через призму прямокутної системи координат на площини (рис. 3.12, заштрихована частина).

І чверть. Ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площини, тобто мно­жину таких ситуацій, яка не включає негативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу. Ця множина ситуацій містить лише позитивне або принаймні байдуже ставлення керівника до оцінюваних параметрів.

Рис. З.12. Двовимірне трактування О. Кузьміним і В. Гладунським стилів керівництва.

 

У прямокутній системі введено таку відповідність: го­ризонтальна вісь ОХ відповідає турботі керівника про виробництво, якість роботи; вертикальна вісь ОY відповідає турботі керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників вважають ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи OY.

Аналіз через призму прямокутної системи координат на площииі дає змогу врахувати всі теоретично можливі варіанти, за основу яких взято комбінації критеріїв, описаних Р. Блейком і Дж. Моутон. Такий підхід допомагає врахували й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи діяльності колективу. Подібні ситуації часто виникають за умови окупаційних режимів, зміни економічних або соціальних формацій, конкурентної боротьби, форс-мажорних обставин тощо.

ІІ чверть. Вона відповідає ситуації, коли дії керівника свідчать про позитивне або байдуже ставлення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, функціонування організації — негативне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці D (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно змінити профіль фірми, але максимально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його перепрофілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка С' (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації щодо ставлення до виробництва, яка відповідає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить думка працівників, він із ними не радиться, а робить своє, виконуючи мі­сію щодо руйнації виробництва.

III чверть. Ця чверть відповідає ситуації, коли дії керівника переважно спрямовані на руйнування виробництва і колективу. Вони протилежні діям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, -9) відповідає ситуація, протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і ко­лективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити несприятливу морально-психо­логічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (у тому я числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшенні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і диктувати керівнику свій сценарій. Це можливо за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, використати облад­нання, техніку для інших цілей з новим колективом.

Точці А' (0, - 9) відповідає ситуація, протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керівника є повне руйнування колективу, звільнення працівників. Подальша доля підприємства і виробництва керівника в такому випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, можуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду певним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

IV чверть. Відповідає вона ситуації, коли дії керівника виявляють позитивне ставлення до виробництва і негатив­не або байдуже ставлення до колективу. Ці дії протилежні діям, яким відповідають точки другої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точка D' (9, -9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці D (-9, 9). Уся діяльність керівни­ка спрямована на повну руйнацію колективу і максимальне збереження й розвиток виробництва. Ідея передбачає повну заміну працівників фірми, використовуючи різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбувається тоді, коли підприємство приватизується і керівник набирає лише свою команду. Відповідно до описаних ситуацій можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлу­мачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

1) точка С — надзвичайна турбота про ефективність ви­конання робіт і цілковите нехтування людьми (позитивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

2) точка В — посилена увага до підлеглих і ефективності виробництва; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на високу ефективність (позитивно-демократичний, або творчий (президентський), стиль керівництва);

3) точка А — максимальна турбота про людей і майже байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (ліберально-байдужий стиль);

4) точка D — посилена увага до підлеглих і негативне, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керів­ник свідомо залучає підлеглих до дій, спрямованих на руй­націю виробничих відносин (негативно-демократичний стиль);

5) точка С′ — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль);

6) точка В' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення і до робіт, і до колективу (негативно-авторитарний, або руйнівний (резидентський), стиль);

7) точка А' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до колективу і байдуже ставлення до ефективності вико­нання завдань (авторитарно-байдужий стиль);

8) точка D' — посилена увага до виконання робіт і нега­тивне ставлення до колективу (позитивно-авторитарний стиль).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефективність виконуваних робіт і колектив, піклується і про своє здоров'я, власний добробут, задоволення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

Під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри, як турбота керівника про ефективність виконуваних працівниками фірми робіт, про працівників фірми, про задоволення власних потреб.

Щоб ці параметри враховувались повною мірою, пропонується розглядати їх через призму прямокутної системи координат у просторі з її початком у центрі куба, довжина ребра якого становить 18 одиниць (рис. 3.13) (подібно до того, як це було розглянуто з квадратом на площині на рис. 3.12).


 

Рис. 3.13. Тривимірне трактування 0. Кузьміним і В. Гладунським стилів керівництва

У тривимірну систему введено такі відповідності:

—вісь ОХ відповідає турботі керівника про роботу;

—вісь ОY відповідає турботі про колектив працівників)

— вісь 0Z відповідає турботі керівника про власні потреби.

Площина ХOY відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і колективу з байдужим (нейтральним) ставленням до власних інтересів. Площина Х0Z відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і особи­стих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до колективу. Площина OYZ відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до колективу і своїх особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до виконуваної роботи.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого керівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізувати потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально. Це відповідає точ­ці М (9, 9, 9) — кінцю вектора ОМ (вектора максимальних досягнень).

Ситуаційна модель стилів керівництва Фреда Фідлера (1925 р. н.). Згідно із цією моделлю на поведінку керівника впливають такі фактори: лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (стосунки між керівником і членом колективу); чіткість формулювання і структуризація завдань; обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів поняття — «найменш бажаний колега» (НБК), застосовуючи його щодо працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

Відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і неструктурованими, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими (рис. 3.14). На І основі зіставлення цих трьох параметрів на рисунку виділено вісім стилів керівництва (8 ситуацій). У ситуаціях 1, 2, 3 і 8 керівник, орієнтований на завдання, або НБК з низьким рейтингом, є найефективнішим. У ситуаціях 4, 5 і 6 керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НБК з високим рейтингом, працюють найкраще. У ситуації 7 добре працюють обидві групи керівників. Найсприятливішою для керівника є перша ситуація, а найпроблемнішою — 8. Характерно, що 1 і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу та потребують застосування авторитарного стилю.

 

Рис. 3.14. Залежність стилю керівництва від ситуації ( модель Ф. Фідлера)

 

 

Стилі, орієнтовані на людські стосунки, найефективніші у відносно сприятливих для керівника ситуаціях (4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, є ефективними у найбільш і найменш сприятливих ситуаціях (1,2,3,8, частково 7). Підхід Фідлера, в якому важливу роль відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі добору, найму та розстановки управлінських кадрів.

Ситуаційні стилі керівництва «шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефективний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать: роз'яснення підлеглому його завдання; спрямування їх зусиль на досягнення цілей; підтримка дій підлеглих; наставництво; усунення перешкод у роботі; формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник; задоволення їх потреб після досягнення цілей тощо .

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі стилем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на роботу та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, консультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху, — підлеглі отримують складні завдання, що змушує їх постійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища. Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та інструментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впевненість у їх здатності впливати на удосконалення діяльності організа­ції використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевненим, що його повнова­ження і дії впливатимуть на розвиток подій.

Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Вони базуються на ус­відомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою поведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 3.15).


Рис. 3.15. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

 

На думку американських економістів П. Херсі та К. Бланшара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окреміпрацівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

На рис. 3.15 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців: вказівка ― S1; передавання — S2; участь підлеглих у прийнятті рішень — S3; делегування —S4.

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у своїй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впливати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S1 — вказівка. Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкретних завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх виконання та запланованих результатів, жорсткий контроль за досягненням і поточних і кінцевих результатів, застосування певних і санкцій у разі недосягнення визначеного рівня результативності. Якщо ж зрілість виконавців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S4 — делегування, тобто повністю делегувати підлеглим повноваження щодо вибору шляхів і «засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Коли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближче до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання завдань, то йому доцільно застосовувати стиль S2 — передавання. Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних моральних якостей (прагнення допомогти, підтримати, скерувати тощо), оскільки за таких обставин менеджер ви­ступає в ролі наставника, який не лише пояснює підле­глим сутність завдань, шляхи та способи їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконавців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру,який орієнтується у своїй діяльності на людські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S3 — участь підлеглих у прийнятті рішень, що сприятиме колективному підходу до пошуку оптимальних шляхів виконання встановлених завдань.

Ситуаційна модель використання стилів керівниц­тва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття управлінсь­ких рішень, пропонує п'ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 3.5): автократичні (АІ і АІІ); консультативні (СІ і СІІ); повної участі (GII). Використання кожного зі стилів залежить від конкретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили 7 характеристик ситуації, з яких три стосуються якості рішень, а чотири — факторів, які обмежують згоду підлеглих (рис. 3.16).

 








Date: 2015-04-23; view: 641; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.034 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию