Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Конфлікти як об'єкт керівництва





 

Процес керівництва організацією часто супроводжу­ється конфліктами між окремими виконавцями, у колек­тивах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.

Конфлікт відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткннєння протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників), внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб'єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в доктрину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник, рушій організаційного розвитку.

За природою, змістом, особливостями перебігу і наслід­ками, конфлікти бувають різноманітними, тому їх класифікують за різними ознаками.

Залежно від результатів виокремлюють конфлікти:

1) функціональні (конструктивні). Сприяють підвищенню ефективності діяльності організації: виробленню конструктивних рішень; налаштованості їх учасників на співробітництво; поліпшенню відносин між співробітниками, підлеглими і керівниками тощо; продукуванню нових ідей; виникненню перспективних альтернатив тощо;

2) дисфункціональні (руйнівні). Наслідками їх є погіршення відносин, посилення ворожості між працівниками; незадовільний моральний клімат; падіння продуктивності і праці; плинність кадрів; непродуктивна міжособистісна і міжгрупова конкуренція; налаштованість на пошук ворогів тощо;

3) безрезультатні. Виникнення їх не сприяє жодним змінам у діяльності організації, не змінює на краще відно­сини в колективі, не поліпшує самопочуття їх учасників.|

За змістом розрізняють:

1) внутріособистісний конфлікт. Виникає він унаслідок боротьби різних компонентів духовної структури особистості (мотивів, принципів, переконань тощо). Найчастіше його породжують некоректні, суперечливі, неконкретні вимоги, неструктуровані завдання, невідповідність їх особистим потребам і цінностям працівника. Часто такий конфлікт є наслідком неправильного делегування пов­новажень, недосконалості організаційних структур упра­вління, неадекватного стилю керівництва та ін.;



2) міжособистісний (діадний) конфлікт. Він виникає при розподілі ресурсів, обов'язків, робіт, матеріальних за­охочень тощо, а також через взаємодію людей з різними характерами, інтелектом, знаннями, кваліфікацією. Бага­то залежить і від сумісності між ними. Зазвичай діадний конфлікт виникає на основі особистих симпатій, антипатій, є емоційним і відкритим. Оскільки формальні стосунки в організації тісно переплітаються з неформальними, це створює можливості для перенесення в ділову сферу особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо);

3) конфлікт між особою і групою. Породжують його порушення групових норм, обов'язків, загальних «правил гри», культури взаємовідносин тощо;

4) міжгруповий конфлікт. Виникає він між лінійним і штабним персоналом, профспілкою й адміністрацією, формальними і неформальними групами внаслідок зіткнення і різноспрямованих інтересів;

5) конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) і виконавчим апаратом (керованою системою). Він виникає через неефективні управлінські рішення, недоліки в комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів;

б) міжорганізаційний конфлікт. Цей конфлікт виявляється у конкурентних відносинах між організаціями, боротьбі за обмежені ресурси, споживачів і ринки. Основними його носіями є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

Конфлікт може бути миттєвим або тривалим у часі. У своєму розвитку він, як правило, долає кілька етапів.

1. Латентний етап. На цьому етапі виникають протиріччя в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, однак зовні відносини між ними не відхиляються від норми. Латентність полягає в небажанні відкрито обговорювати протиріччя, закритості конфлікту. Оскільки порушення спілкування відбувається без зосередження уваги на наявності непорозумінь, сторони утримуються від агресивного демонстрування своїх позицій.

2. Демонстративний етап. Сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати одна одну у своїй правоті, проявляючи при цьому роздратування, висуваючи взаємні звинувачення, що закінчується розривом стосунків.

3. Агресивний етап. Утягнуті в конфлікт сторони намагаються подолати одна одну як ворога, використовуючи як відкриті (взаємні погрози, чвари, моральні образи, фізичне насильство), так і закриті (наклепи, розповсюдження компромату, дискредитація, інтриги тощо) способи боротьби.

4. Батальний етап. Унаслідок розвитку конфлікту одна Віз сторін змушена поступитися своїми інтересами або на певні уступки (компроміс) ідуть обидві сторони, досягаючи перемир'я. На цьому етапі важливу роль відіграє втручання авторитетної для учасників конфлікту третьої сторони, здатної допомогти їм подолати ситуацію, що склалась.



Конфлікт не обов'язково долає всі етапи, ознаки деяких із них можуть не проявлятися. Залежно від того, якого етапу сягнула конфліктна ситуація, виокремлюють такі форми вияву конфлікту:

а) відкритий конфлікт. Ознаками його є радикальна, безкомпромісна, надто емоційна, іноді — агресивна поведінка учасників, через що буває важко виявити реальні причини його виникнення, мотиви і погляди сторін;

б) прихований конфлікт. Найчастіше він проявляється через намагання приховати реальні розбіжності за зовні бездоганними формами поведінки. Причинами його можуть бути заздрість, неприязнь, антипатія, які породжують інтриги, наклепи, відповідну протидію іншої сторони. Негативні наслідки насамперед очікують ініціатора конфлікту, який не зміг проконтролювати свої емоції, оскільки інша сторона рано чи пізно може завдати удару у відповідь;

в) «сліпий» конфлікт. За такого конфлікту одна із сторін не усвідомлює його, будучи об'єктом нападок, не сприймає ситуацію як конфліктну. Часто виникають такі
конфлікти внаслідок неузгодженості, суперечливості управлінських рішень, негативні наслідки яких керівники намагаються не помічати, ігнорувати, тому виконавця перестають нормально працювати або навіть звільняються
з роботи;

г) «невідомий» конфлікт. Неприязнь, яка спричинила конфліктогенну ситуацію, свідомо приховується, а тому в будь-який момент може відбутись відкрите протистояння через виникнення інциденту (привід, причина тощо).

Здебільшого конфлікти спричиняються: розходженням інтересів під час розподілу ресурсів; взаємозалежністю завдань; несхожістю цілей; протилежним розумінням конкретної ситуації; різним розумінням і сприйняттям цінностей; відмінностями у манері поведінки; неправдивою інформацією; незадовільними комунікаціями; відмінностями у життєвому досвіді; різкою зміною подій тощо. Процес виникнення, розгортання конфлікту та управління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18.

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, яке здійснюють на засадах застосування технології менеджменту. При цьому для подолання конфліктів вико­ристовують міжособистісні та структурні методи.

 

Рис. 3.18. Модель виникнення конфлікту та управління ним

 

До міжособистісних методів подолання конфлікту на лежать:

 ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

 згладження (погашення прагнення до конфлікту);

 примус (ліквідація конфлікту силою влади чи ін'шим примусовим способом);

 компроміс (зближення точок зору);

 розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт.

Найефективнішими структурними методами подолання конфлікту є:

— роз'яснення вимог до роботи;

— використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

— визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

— використання системи винагород (матеріальних і моральних стимулів).

Наслідки управління конфліктною ситуацією залежать від правильно дібраних методів та ефективності за­стосування. Їх класифікують на функціональні, дисфункціональні та безрезультатні.

Функціональні (позитивні) наслідки засвідчують відновлення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей організації. Основними ознаками функціональних наслідків є: ви­роблення прийнятних рішень; схильність до співробітництва; поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо; поява нових ідей; виникнення додаткових альтернатив тощо.

Дисфункціональні (негативні) наслідки свідчать пропосилення дисбалансу в колективі, перешкоджають досягненню цілей організації. Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються: погіршенням взаємин між працівниками; незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів; ослабленим співробітництвом; непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівни­ками; пошуком ворогів; ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту; посиленням напруги, а іноді й ворожості між суб'єктами конфлікту; перебільшенням значення перемоги; тривалим святкуванням перемоги тощо.

Безрезультатні наслідки характеризуються відсутністю будь-яких негативних чи позитивних результатів.

Конфлікт є значно складнішим і глибшим явищем, ніж суперечка. Він зумовлений протиріччями, які складно вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкуренції. В основі конфліктної ситуації — або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Для розвитку конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що загрожують інтересам іншої сторони.

Надзвичайно важливим у разі конфлікту є вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). З урахуванням Всього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

1. Стиль конкуренції. Передбачає він активне розв'язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумовлю­вать такі підстави:

— важливість для менеджера кінцевого результату;

—необхідність оперативного прийняття рішення;

— відсутність іншого варіанта;

— безпрограшність ситуації для менеджера;

— критичність ситуації для менеджера, яка потребує миттєвої реакції;

— необхідність прийняття нестандартного рішення.

2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він прийнятним за умови, що проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття оптимального рішення. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію і виправданий за певних обставин:

— результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

— рішення, які потрібно ухвалити, є настільки тривіальними, що на них не варто витрачати час, сили та кошти;

— проблематичність, іноді неможливість розв'язання конфлікту на свою користь;

— необхідність виграти час для отримання додаткової інформації;

— недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

— недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірністю погіршити ситуацію.

3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, він на­лежить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування використовують за необхідності зберегти добрі відносини з опонентами, за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Він характеризується тим, що опоненти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Цей стиль потребує продуктивнішої спільної роботи, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, турботи та інтереси всіх сторін, а отже, відбувається їхспільне обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними. Доцільність використання цього стилю зумовлюється такими чинниками, як:

— важливість розв'язання проблеми для обох сторін, жодна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;

— тривалість і взаємозалежність відносин між опонентами;

— наявність в опонентів достатнього часу для розв'язання проблеми;

— ознайомленість усіх сторін конфлікту з проблемою та з інтересами кожного його учасника;

— рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умовах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

5. Стиль компромісу. Цей стиль передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін через взаємні поступки, тобто якщо опонент поступається у чомусь, то, відповідно, йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часто є останньою можливістю прийняти раціональне рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою. Цей стиль є найбільш прийнятним у разі:

— рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;

— намагання усіх сторін швидко віднайти розв'язанням проблеми;

— погодження всіх з тимчасовим рішенням;

— безуспішності інших підходів до розв'язання проблеми;

— ймовірності збереження добрих відносин у результаті компромісу;

—готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Вивчає природу конфліктів, їх виникнення, види, шляхи подолання та наслідки наука конфліктологія. її виникнення пов'язане з тим, що різноманітні конфліктні ситуації супроводжують діяльність кожної людини, колекгиву, організації загалом.

Ефективність та результативність функціонування трудового колективу, соціально-психологічний клімат у ньому та характер стосунків .між працівниками значною мірою залежать від уміння менеджера запобігати конфліктам та усувати їх на стадії зародження, а у разі виникнення — управляти конфліктами на засадах технології •менеджменту, добираючи найбільш дієві та адекватні регаліям способи розв'язання та подолання конфліктних ситуацій.

 








Date: 2015-04-23; view: 820; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.013 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию