Обуздание энергии гнева

Обычная реакция на стресс — агрессия; иногда она настоль­ко сильна, что проявляется физически. Лабораторные живот­ные становятся агрессивными, если в клетке их слишком много, если на них воздействуют электрическим током или им не удается достать лакомство. Люди, попав в подобную ситуацию, склонны срывать свою агрессию на совершенно постороннем человеке. Мы часто видим, что работники, не имеющие прак­тически никакого отношения к причине гнева, оказываются мишенью для ярости недовольных клиентов.

Боевое искусство айкидо располагает прекрасными приема­ми обуздания гнева. Вы должны овладеть энергией другого человека, чтобы она не сбила вас с ног, а затем послать ее в нужном вам направлении. Мастера айкидо не оказывают со­противления физической силе противника — скорее они обо­рачивают ее против него. Если вы освоите этот метод отно­шения к гневу, он позволит вам не поддаваться эмоциям и отнестись к агрессивному клиенту беспристрастно. Однако «беспристрастность» не означает «равнодушие». Вы только не по­зволяете другим играть на ваших чувствах.

Если к людям, находящимся в состоянии агрессии, отнес­тись хорошо, вряд ли они разозлятся еще больше. Однако если давать им отпор, грубить им или пытаться их «строить», их ярость будет разрастаться. Нечего и говорить, что вы не заин­тересованы в таком развитии ситуации. Гораздо лучше обуз­дать эмоциональную энергию человека и направить ее в по­зитивное русло. (Представьте себе влюбленных. Обычно чув­ства достигают наивысшего накала, когда на смену яростной ссоре приходит счастливое примирение.)

Гнев — это сильная эмоциональная энергия. А ведь вы жде­те от своих клиентов совершенно иных проявлений чувств. Задача обслуживающего персонала — помочь клиентам напра­вить эту энергию в мирное русло, чтобы они ушли с прият­ными впечатлениями от случившегося. Гнев может развивать­ся в той же последовательности, что и огорчение: отрицание и шок, обвинение (себя или других), переговоры и, наконец, одобрение'.

На стадии отрицания люди говорят: «Этого не может быть», или: «Наверное, здесь какая-то ошибка». Тут мы должны по­мочь нашим клиентам понять, что происходит, отвечая на их вопросы и снабжая их необходимой информацией.

На стадии обвинения служащий может стать мишенью гнева клиента: «Меня это не удивляет. Такое происходит не в пер­вый раз. Ваши сотрудники совершенно некомпетентны». Слу­жащий хочет, чтобы клиенты ценили его усилия, а когда они обвиняют его, ему трудно сохранять дружеское участие. Обыч­но в подобных ситуациях обслуживающий персонал или ру­ководство, провоцируемое клиентами, испытывают желание идти в атаку. Если мы осознаем, что эти обвинения являются частью гнева недовольных клиентов — продолжающих, одна­ко, общаться с нами, — мы не будем так стремиться дать от­пор. Напомните себе, что жалоба на самом деле — подарок, просто на сей раз не в лучшей упаковке. На данной стадии гнева лучше участливо выслушивать клиентов, чем стараться что-то сказать им. Важнее узнать их претензии.

На стадии переговоров клиенты ищут способов решения своих проблем. Их гнев идет на убыль, и к ним возвращается способность рассуждать здраво. Теперь можно с ними сотруд­ничать. И вот тут-то позволительно проявлять активность в беседе, но в первую очередь следует концентрировать внима­ние на решении, а не на проблеме. На стадии обвинения кли­енты зациклены на своих проблемах. На стадии переговоров мы должны повернуть беседу в сторону вариантов удовлетво­рения потребностей клиентов. Клиенты начинают примирять­ся с ситуацией, если их проблемы решают или обещают решить в будущем. В этот момент их гнев уже практически исчезает.

Анализ стадий гнева объясняет, почему иногда наши мето­ды контактов с агрессивными людьми оказываются неэффек­тивными. Мы пытаемся перескочить сразу через несколько стадий их раздражения, чтобы быстро решить проблему. Но взволнованный человек должен последовательно пройти через все описанные этапы — так же, как при сильном огорчении. На стадиях отрицания или обвинения люди не могут рассуж­дать логически. Эта способность возвращается к ним только на стадии переговоров, и в конце концов у них появляется шанс соединить все произошедшее в фазе одобрения. Не пы­тайтесь уладить проблемы клиентов слишком быстро. Дайте им возможность выплеснуть эмоции.

Гнев можно сравнить с извержением вулкана. Сначала он изрыгает потоки лавы, а затем утихает. Находясь рядом с че­ловеком, переживающим подобное «извержение», лучше всего дать ему возможность выразить свои чувства. Остановить из­вержение вулкана практически невозможно. Будучи работни­ками сферы обслуживания, мы должны помочь клиентам, ког­да их гнев уляжется.

На начальном этапе вам просто нужно быть рядом и одно­временно начинать склонять их к более позитивным эмоци­ям. В своей книге «По ту сторону культуры» («Beyond Culture») Эдвард Холл вводит понятие «цепь действий» как последова­тельность событий, происходящих между двумя (или более) людьми. Например, если человек говорит: «Доброе утро, как поживаешь?», чтобы закончить «цепь действий», другой должен ответить: «Доброе утро, спасибо, хорошо». Если ответа не последует, у начавшего разговор возникнет ощущение незавер­шенности. «Цепь действий» была прервана или не закончена, и, возможно, ее нужно повторить, пишет Холл². Применитель­но к гневу это значит, что, если вы не признаете гнев дру­гого человека, он испытает чувство незавершенности и будет продолжать переживать это эмоциональное состояние.

Чаше всего, если клиенты начинают «цепь действий», луч­ше продолжить ее. Основное правило общения в подобных ситуациях — никогда не прерывать «цепь действий», пока у вас че появится на то основание. Если же выслушивание гневных речей клиента не дает вам возможности помочь ему, прервите «цепь» и сделайте, что можете. Например, если клиенты вы­ражают недовольство в аэропорту и рискуют пропустить свой рейс, проведите их на самолет и не слушайте пламенные тира­ды. Извиниться никогда не поздно.

Чтобы закончить «цепь действий» гнева, нужно признать наличие последнего. Мы часто слышим из уст служащих: «Пока вы не успокоитесь, я не смогу вам помочь». И действи­тельно, мы знаем, что многие компании просто советуют сво­им сотрудникам отвечать рассерженным клиентам именно так. По нашему мнению, это приводит к прерыванию «цепи дей­ствий», и клиенты в большинстве случаев остаются со своим недовольством. А лучше было бы сказать: «Я понимаю, вас это выбило из колеи. Я бы на вашем месте тоже разозлился».

Первый шаг в успокоении разгневанных клиентов — про­сто дать им выговориться. Слушайте внимательно. Не переби­вайте — это лишь заставляет взволнованных людей говорить громче и еще больше усиливает их стрессовое состояние. Им действительно есть что сказать, и чем быстрее вы дадите им это сделать, тем быстрее сможете разрешить их проблемы. Если же вы тоже начинаете говорить, то прерываете их рассказ — значит, еще больше раздражаете их.

Как быть в подобной ситуации? Здесь технические приемы весьма кстати. Можно сконцентрироваться на огорчении чело­века, но не обязательно на словах, порой обидных. Заявление «Когда вы начали относиться к своим клиентам как к собакам?» рассчитано на то, чтобы спровоцировать ваш ответный выпад. Вы же должны реагировать на причину огорчения: «Мне очень жаль, мы не хотели вас обидеть».

Говоря: «Если бы вы хоть немного заботились о своих кли­ентах, у вас не было бы таких дурацких правил», человек бросает вам вызов, он пытается заставить вас защищаться: «Но мы всегда заботимся о наших клиентах». Такой поворот толь­ко провоцирует новую атаку: «Тогда почему же вы...?» — и битва продолжается. Но если в ответ на обвинения вы задади­те человеку, например, следующий вопрос: «Скажите, когда вам стало казаться, что мы не заботимся о своих клиентах?» — это приведет его в замешательство. Он ждал оборонительных действий, а не вопроса. Если вы не защищаетесь, клиентам труднее продолжать нападение.

Вопросы помогают переключать людей на логические рас­суждения, отвлекая их от эмоциональных реакций. Обычно три вопроса, заданные один за другим, способствуют снижению возбуждения и рациональному отношению к делу. Если вас когда-нибудь на дороге останавливал автоинспектор или пат­рульный полицейский, вы наверняка вспомните, что они все­гда начинают беседу с серии вопросов. Первый вопрос обыч­но звучит так: «Вы знаете, почему вас остановили?». Ответ водителя определяет, каким будет следующий шаг автоинспек­тора. Если водитель говорит: «А как же! Ведь вы, копы, не знаете лучшего способа потратить деньги налогоплательщиков», полицейский понимает, что имеет дело с трудным автолюби­телем, и действует соответственно. Но если водитель говорит: «Неужели я превысил скорость?», автоинспектор задает следу­ющий вопрос: «У вас есть права?». И третий вопрос: «А где у вас регистрационный талон на автомобиль?».

Вопросы апеллируют к разуму человека, и в большинстве случаев трех вопросов бывает достаточно, чтобы отвлечь людей от их эмоционального возбуждения. Тогда активность мозга переключается с лимбической системы на кору головного мозга, отвечающую за рациональное мышление ³. (А ведь большинство людей, которым доводилось останавливаться на обочине доро­ги по приказу полицейского, испытывали определенные эмоции!)

Чтобы совершенствоваться в умении задавать вопросы раз­гневанным людям, потренируйтесь в ролевых ситуациях. При­думывайте разные вторые и третьи вопросы, а если исходные вопросы не приносят должного результата, увеличьте их ко­личество. Вы должны знать, что ваши вопросы не усиливают стресс, а лучший способ в этом убедиться — проверить на практике. Нам следует задавать уместные вопросы и демон­стрировать: все можно уладить. Помните, наша задача — обуз­дать энергию гнева и преобразовать ее в позитивную реакцию.

Если вы скованы определенными рамками, постарайтесь сделать так, чтобы человек не потерял своего лица. «Лицо» — это понятие, широко распространенное в Азии; оно означает сохранение собственного достоинства — особенно прилюдно. Иногда полезно увести возбужденного клиента в уединенное место, чтобы потом ему не было стыдно перед окружающими за свое поведение. Люди смогут выражать свой гнев наедине с вами, а значит, лицо вашей компании тоже будет сохранено. Кроме того, никогда не обращайтесь со взрослыми как с деть­ми. Удивительно, насколько часто мы видим служащих, «строя­щих» клиентов подобным образом: «Я не смогу помочь вам, пока вы не сядете...»; «Станьте в очередь...». Если вы будете опекать взрослых людей, высказывающих вам претензии, то получите множество клиентов-«террористов».

Имея дело с разгневанным клиентом, независимо от того, что вы намерены сделать, не забывайте об остальных посе­тителях, внимательно наблюдающих за вашими действиями. В большинстве случаев люди посочувствуют вам, если только вы тоже не впадете в агрессивное состояние.