Стратегиялық баға белгіленімінен таргет-костингке

Таргет-костинг (target costing) – мақсатты өзіндік құн – стратегиялық реттіліктегі келесі кезең – бизнес-үлгінің кіріс сияқты аспектісімен тікелей байланысты. Көгілдір мұхит идеясын жүзеге асырудан түсетін пайданың көлемін неғұрлым ұлғайту үшін компания стратегиялық бағадан бастауы керек, содан соң мақсатты өзіндік құнды алу үшін, одан қалаулы пайданы шегеріп тастау қажет. Мұндайда бағаны өзіндік құн мен пайданы қосу арқылы емес, сатып алушыны қызықтыратын бағадан бастау әсіресе маңызды, әрине, егер сіз әлеуетті еліктеушілердің іске асыруына қиын болатын шығын құрылымына жұмыс істейтін пайда алғыңыз келсе.

Алайда, таргет-костинг стратегиялық баға белгіленімімен басқарылатын болса, ол көбінесе басқыншылық сипатта болады. Мақсатты өзіндік құнға шығу мәселесі дивергенцияға ғана емес, фокусқа да ие стратегиялық бейін жасау жолымен жартылай шешілуі мүмкін, себебі бұл - компанияны шығынды қысқартуға мәжбүрлейді. Жануарлар мен «жұлдыздар» қатысуымен өтетін бағасы қымбат нөмірлерден бас тартқан Cirque du Soleil компаниясының өз шығынын қалай қысқартқанын немесе Т Үлгісін бір түспен және бір нұсқада тек бірнеше опциялармен шығарған Ford компаниясы қайтіп үнемдегенін есімізге түсірейік.

Кей кезде мақсатты өзіндік құнға қол жеткізу үшін мұндай қысқартулар жеткілікті болады, бірақ көбінесе олай болмайды. Мысалы, Ford компаниясының Т Үлгісінің басқыншы мақсатты өзіндік құнына шығу үшін, енгізуге тура келген инновацияларын алайық. Фордқа машинаны басынан аяғына дейін білікті шеберлер жинайтын өндірістің стандартты жүйесінен бас тартуға тура келді. Оның орнына Форд тәжірибелі мамандарды, әрқайсысы өзінің шағын операциясын атқарып, анағұрлым тез әрі өнімді жұмыс істейтін біліктілігі жоқ жұмысшылармен алмастырып, құрастыру конвейерін енгізді, бұл Т Үлгісін шығару уақытын жиырма бір күннен төрт күнге қысқартуға және жұмыс сағатының көлемін 60 пайызға қысқартуға мүмкіндік берді. Егер Ford компаниясы шығынға қатысты осы инновацияларды енгізбегенде, белгіленген стратегиялық бағамен пайда түсіре алмас еді.

Егер компаниялар Ford сияқты мақсатты өзіндік құнға жетудің шығармашылық әдістерін іздеу және табудың орнына, азғыруға көніп, немесе стратегиялық бағаны көтермелеп жіберсе немесе пайдалылықты қысқартса, олар көгілдір мұхиттың олжалы суларына бір қадамға да жақындамайды. Мақсатты өзіндік құнға шығу үшін, компанияның үш негізгі тетігі бар.

Біріншісі әрекеттерді оңтайландыру мен өзіндік құнды өндіруден бастап, дистрибуцияға дейін барлық кезеңдерде азайтуға қатысты инновацияларды енгізуде жатыр. Өнімді немесе қызметті жасауға қажет шикізатты, дәстүрлі емес, арзандау материалдармен ауыстыруға бола ма – мысалы, металлдан пластикке көшу немесе Ұлыбританиядағы ақпараттық-анықтамалық қызметті Бангалорға көшіруге болады ма? Жұмыстың қымбат тұратын, бірақ құнды өсірмейтін түрлерін қысқартуға, алып тастауға немесе олардың аутсорсинг нұсқасын табуға болады ма? Өніміңіздің немесе қызметіңіздің орналасқан жерін The Home Depot, IKEA и Wal-Mart – бөлшекті саудамен айналысатын компаниялар сияқты болмаса ірі әуежайлардан екінші қатардағы әуежайларға көшкен Southwest Airlines секілді қымбат ауданнан арзанырақ ауданға көшіру арқылы ауыстыруға бола ма? Өзінің толассыз конвейерін енгізген Форд сияқты, өнімді жасау үдерісінің өзін өзгерту арқылы бөлшектердің немесе өндірістік кезеңдердің санын азайтуға болма ма? Шығынды азайту үшін жұмысты компьютерлендіре аласыз ба?

Осы сұрақтарға жауап іздеген сағат шығаратын швейцарлық Swatch компаниясы, сағат шығаратын кез келген басқа компаниямен салыстырғанда өз шығындар құрылымының отыз пайызға қысқаруына қол жеткізді. Бастапқыда компанияның Директорлар кеңесінің Төрағасы Николас Хейек Swatch өнімдерінің стрататегиялық бағасын есептеп шығару жобасымен жұмыс жасайтын арнайы топ құрды. Ол кезде көпшілік нарығын Жапония пен Гонконгтан әкелінген арзан (шамамен 73 доллар тұратын), дәлдігі жоғары кварцты сағаттар билей бастады. Өз сағатына Swatch 40 долларлық баға белгіледі – сағатты сәнді аксессуар ретінде пайдалану үшін, мұндай бағамен адамдар оның бірнешеуін бір-ақ сатып алуға дайын болды. Осынша төмен баға жапондық және гонконгтық компанияларға Swatch сағатының көшірмесін жасаумен айналысуға еш мүмкіндік қалдырмады: олар бұл істен ештеңе ұтпас еді. Жобалау тобы Swatch сағатын дәлме-дәл белгіленген бағамен сатуға және бір пенниге де көтермеуге бұйрық алған соң, мақсатты өзіндік құннан асып кетпеуді ойластырды. Ол үшін оған маркетинг пен қызметтерге жұмсалған шығынды жабатын және компанияға пайда әкелетін маржа көлемін белгілеу қажет болды.

Швейцариядағы жұмыс күшінің қымбаттығын ескере отырып, Swatch өнімді және өндіріс әдістерін түбегейлі өзгертудің арқасында ғана табысқа жете алды. Солай, дәстүрлі металл немесе былғарыны пайдаланудың орнына, Swatch сағатты пластиктен жасай бастады. Оған қоса, компания инженерлері бөлшектердің санын жүз елуден елу бірге дейін қысқарту арқылы, сағат механизмін айтарлықтай оңайлата алды. Сонымен қатар, инженерлер құрастырудың жаңа әрі арзанырақ техникасын ойлап тапты; мәселен, сағаттың сыртқы бұрандаларын ультрадыбыстық пісірумен біріктірді. Дизайнындағы және өндірісіндегі өзгерістер Swatch-қа шығынның жалпы көлеміндегі тікелей еңбек шығынын 30 пайыздан 10-нан аз пайызға дейін қысқартуға мүмкіндік берді. Бұл инновация онымен бәсекелесуге қиын болатын шығын құрылымын жасауға жол ашты да, Swatch-қа лайықты пайда түсіре отырып сағаттардың көпшілік нарығында билік құру мүмкіндігін берді. Бұрын бұл нарықты арзан жұмыс күшінің айтарлықтай қоры бар азиялық өндірушілер иемденіп келген болатын.

Шығынды қысқарту саласындағы үдерістерді оңтайландыру мен инновация енгізуден басқа компанияның мақсатты өзіндік құннан аспауы үшін қолдана алатын екінші тетігі бар еді, ол – серіктестік. Нарыққа жаңа өніммен немесе қызметпен шыққан кезде, компаниялардың көбі өндірістен бастап дистрибуцияға дейінгі қызмет түрлерінің барлығын өз күшімен атқаруға тырысамын деп жаңылыс басады. Мұның себебі олардың өнімді немесе қызметті жаңа әлеует жасауға арналған тұғыр ретінде қабылдайтынында жатады. Ал кейде бұл - компанияның басқа, сыртқы мүмкіндіктерді ескермегендігінің салдары болып табылады. Серіктестік компанияларға шығынды қысқарта отырып тез әрі тиімді түрде қажетті мүмкіндіктер алуға жағдай жасайды. Оның көмегімен компания басқа компаниялардың тәжірибесін пайдалана алады және ауқым есебінен үнемдеуден ұта алады. Серіктестік, егер бұл жылдамырақ әрі оңайырақ нұсқа болып, екінші тарапта бар қажетті сараптаманы қолдануға мүмкіндік бере алса, мүмкіндіктер жетіспеушілігін қамту және бірігу жолымен толтыра алады.

Мысалы, өзінің мақсатты өзіндік құнға қол жеткізу қабілеті үшін IKEA серіктестікке борыштар. Бұл фирма елуден астам елдегі шамамен бір жарым мың өнеркәсіп фирмасымен серіктестік қатынаста болуының арқасында, материалдар мен өнімдерді ең төмен бағамен сатып алуға тырысады. Осы фактордың көмегімен тауардың жобамен жиырма мың атауын қамтитын IKEA ассортименті анағұрлым тез және төмен бағамен шығарылады.

Германияда орналасқан SAP компаниясына – бизнеске арналған бағдарламалық қосымшалар дайындаудан дүние жүзілік жетекшіге - назар аударайық. Oracle-мен серіктестік қатынас орнатудың нәтижесінде SAP дамудан жүздеген миллион, тіпті миллирдтаған доллар үнемдеді де Oracle жасаған жоғары сапалы орталық дерекқорын иемденді, онсыз SAP-тың басты өнімдерін - R/2 мен R/3-ті дайындау мүмкін емес еді. SAP тағы бір жетістікке жетті, ол бір сәтте және қосымша шығынсыз бүкіл әлем бойынша оның мүддесін қорғай әрекет ететін сатып алушыларды қол астына алу мақсатында, Capgemini`s және Accenture сияқты жетекші консалтингтік фирмаларын серіктестікке шақырды. Oracle саны әлдеқайда аз сауда қызметкерлерін ұстауға орасан көп шығын жасауға мәжбүр болып жатқанда, SAP өзінің мақсатты клиенттеріне қол жеткізу үшін, Capgemini`s пен Accenture-нің тұрақты ғаламдық желілерін пайдалана алды, және SAP-тың шығынына бұл еш әсер еткен жоқ.

Алайда, шығынды азайту саласында жүргізілетін ешбір оңтайландыру мен инновация, ешқандай серіктестік - компанияның мақсатты өзіндік құннан аспауына жағдай туғыза алмайды. Бұл бізді компанияның стратегиялық бағаға тиіспей, қалаған пайда деңгейіне жету үшін қолдана алатын үшінші тетігіне: саланың баға үлгісін өзгертуге әкеледі. Стратегиялық бағаның деңгейін емес, қолданып жүрген баға үлгісін ауыстыру арқылы компаниялар, әдетте, осы мәселені шеше алады.

Сатылымда фильмдері бар алғашқы бейнекассеталар пайда болған кезде, олар шамамен 80 доллар тұрды. Бір жазбаны екі-үш реттен артық көрмейтін болғандықтан, ешкімнің ондай ақша төлеуге ниеті болмады. Бейнекассеталарға стратегиялық баға белгілеген кезде кассетаны өмір бойы иеленуді емес, кинотеатр билетінің құнын басшылыққа алу керек болатын. Сондықтан да бір кассетаның бағасы 80 долларды құрағанда, сұраныстың өскені байқалған жоқ. Егер компания стратегиялық баға белгіленімінің қағидасын қолдануды шешіп, бейнекассеталардың біреуін бірнеше долларға сатса, ол қайтіп пайда көре алар еді? Жауабы оңай – еш пайда көре алмас еді. Десе де, Blockbuster фирмасы баға үлгісін сатылымнан жалға беруге қайта бағдарлау арқылы бұл мәселені шеше алды. Бұл бір кассетаны жалға берудің бірнеше долларға тең стратегиялық бағасын белгілеуге мүмкіндік берді. Нәтижесінде үй бейнесінің нарығы күрт өсе бастады, ал Blockbuster сексен долларлық кассеталарды қайта-қайта жалға берудің нәтижесінде, оларды сатқанға қарағанда, пайданы көбірек жасады. Баға үлгісін сатылымнан жалға беруге жылжыту арқылы мақсатты өзіндік құнға қол жеткізіп және шығын құрылымын сақтап қалып, табуляторлар нарығында нағыз жарылыс жасаған ІВМ-мен де дәл осындай жағдай болды.

Blockbuster мен ІВМ-нің жалға беру үлгісінен басқа компаниялар стратегиялық бағамен сатулардан пайда түсіру мақсатында тағы бірнеше инновациялық баға үлгілерін пайдаланды. Сондай үлгілердің бірі таймшер деп аталады. Оны Нью-Джерсидегі Netjets компаниясы пайдаланады, ол осы үлгіге сәйкес бүкіл ұшақты емес, оны белгілі бір уақыт бойы пайдалану құқығын сатып алатын корпоративтік клиенттердің көпшілігіне де ұшақтарды қол жетімді етті. Енді бір үлгі слайсшер деп аталады, мұнда ашық үлгідегі инвестициялық қорлардың менеджерлері дәстүрлі түрде жеке банкілердің ауқатты клиенттеріне ұсынатын инвестициялық портфолионы басқаруға қатысты жоғары сапалы қызметті ұсақ инвесторларға көрсетеді, бірақ бүкіл портфолионы емес, шағын бір бөлшегін ғана.

Кейбір компаниялар баға тұжырымдамасынан мүлде бас тартты. Оның орнына олар бүкіл өнімін клиенттерінің ұйымындағы үлеспұлға айырбастауды ұсынды. Мысалы, Hewlett-Packard қуаты жоғары серверлерін Силиконды Даланың жаңа құрылған компанияларына олардың пайдадағы үлеспұлына айырбастап сатты. Пайдаланушыларға маңызды мүмкіндіктерге тікелей қол жеткізу мүмкіндігі берілді, ал НР-дың үлесі сервер құнынан әлдеқайда көбірек болағаны анық. Мұндағы мақсат стратегиялық бағаны қолайлы деңгейге дейін төмендетуде емес, өз мақсатыңа жаңа баға үлгісінің көмегімен жетуде жатыр. Біз оны баға инновациясы деп атаймыз. Дегенмен, бір салада, мысалы, бейнекассеталарды жалға берудегі сияқты, баға инновациясы болып табылатын нәрсе басқа салада стандартты баға үлгісі болып саналуы мүмкін.

6-6 суретінде құндылық инновациясының жоғарыда аталып кеткен үш тетікті пайдалана отырып, әдетте, пайданы қайтіп арттыратыны көрсетілген. Суреттен байқағанымыздай, компания стратегиялық бағадан бастайды да, мақсатты өзіндік құнға жету үшін одан мақсатты пайданы шегереді. Пайданы қолдап тұратын мақсатты өзіндік құнға қол жеткізу үшін компанияның екі басты тетігі бар: оның бірі шығынды қысқарту саласында оңтайландыру мен инновациялар жүргізуде, ал екіншісі – серіктестікте жатыр. Төмен шығынды бизнес-үлгіні жасауға қатысты істелген барлық әрекеттерге қарамастан, мақсатты өзіндік құнды қамтамасыз ету мүмкін болмаса, компания үшінші тетікке – баға инновациясына – жүгінгені дұрыс және оның көмегімен стратегиялық бағамен сатудан пайда түсіруі қажет. Әрине, баға инновациясын мақсатты өзіндік құнды қамтамасыз етудің мүмкіндігі бар кезде де жасауға болады. Компанияның ұсынымы пайдаға қатысты бизнес-үлгіге сәтті сәйкес келіп тұрса, бұл – компанияның көгілдір мұхиттың стратегиялық реттілігінің соңғы кезеңіне өтуге дайын екендігін көрсетеді.

Келесі ретпен құрылған бизнес-үлгі – айрықша пайдалылық, стратегиялық баға белгіленімі және мақсатты өзіндік құн – құндылық инновациясына апарады. Дәстүрлі технологиялар инноваторларының тәжірибелеріне қарағанда, құндылық инновациясы сатып алушылар, компаниялар және қоғам арасындағы өзара пайдалы ойынға негізделген. «Құндылық инновациясының нарықтық қарқыны» атты С қосымшасында нарықта осы ойынды қалай ойнайтыны көрсетілген және қайсыбір компанияның қызметіне мүдделі барлық тұлғалардың осыдан көретін экономикалық және әлеуметтік пайдалары бейнеленген.

6-6 СУРЕТІ

Көгілдір мұхит стратегиясының пайда үлгісі

Стратегиялық баға

Мақсатты пайда

Мақсатты өзіндік құн

Оңтайландыру және Серіктестік

шығын инновациясы

Баға инновациясы

Date: 2015-08-15; view: 634; Нарушение авторских прав