Йымдастырудың басты бөгеттерінен өту

Көгілдір мұхит стратегиясын және пайдалы бизнес-үлгісін жасап болғаннан кейін компания өзі жоспарлаған жұмыстарын жүзеге асыруы тиіс. Әрине, кез келген стратегияны іске асыруда түрлі қиындықтар кездеседі. Компанияларға да, жеке жұмыскерлерге де өз ойларын іске асыру оңайға түспейді, және мұның алқызыл немесе көгілдір мұхитта орын алғаны маңызды емес. Алқызыл мұхиттың стратегиясына қарағанда көгілдір мұхитқа шығу кво-мәртебесінің айтарлықтай бұзылуына әкеледі. Бұл стратегия шығындардың бір мезгілде төмендеуі кезінде құндылықтар қисығының конвергенциядан дивергенцияға өтуіне негізделген. Дәл осы ерекшелігі оның жүзеге асырылуын анағұрлым күрделі етеді.

Менеджерлер бізге бұл сынақтың оңай емес екендігін білдірді. Олар төрт кедергіден өтуі тиіс. Алғашқысы - қызметкерлерде ішкі диссонанстың пайда болуы. Оларды стратегиялық өзгерістер енгізудің дұрыстығы мен қажеттілігіне сендіру қажет. Алқызыл мұхит сіздің компанияңызды пайдалы өсімге әкелмегенімен, адамдарға өз-өздерін жайлы сезінуге мүмкіндік береді. Алқызыл сулар осы уақытқа дейін ұйымға жақсы қызмет етіп келген болса – дүрбелең жасаудың қажеті не?

Екінші кедергі – қорлардың шектеулі болуы. Ұйым жасағалы отырған өзгерістер неғұрлым кең ауқымды болса, оларды жүзеге асыру үшін соғұрлым мол қорлар қажет деп саналады. Әйтсе де, біз зерттеген ұйымдардың көпшілігінде қорларды пайдалану - өсудің орнына, керісінше, қысқарған.

Үшінші кедергі уәждеме болып табылады. Негізгі әрекет етуші тұлғаларды істердің ағымдағы жағдайынан шығу үшін жылдам және мақсатқа сай әрекет етуге қалайша уәждеуге болады? Бұл іске асқанша жылдар өтіп кетуі мүмкін, ал менеджерлердің ондай уақыты жоқ.

Және соңғы кедергі – саяси шиеленістер. Бір менеджер былай деген екен: «Біздің компанияда былай - сен әлі ештеңе айтып та үлгерген жоқсың, бірақ сені әлден жазалап тастады». Дегенмен, әрбір нақты жағдайда бұл кедергілердің қиындық дәрежесі әртүрлі болады, ал кейбір компаниялар осы кедергілердің тек кейбіріне ғана кезігеді, олардан өте білу ұйымдық тәуекелді азайту үшін өте қажет. Бұл бізді көгілдір мұхит стратегиясының бесінші қағидасына жетелейді: басты ұйымдастырушылық кедергілерден әрекеттер барысында көгілдір мұхит стратегиясы жүзеге асатындай етіп өтіңіз.

Бұған тиімді қол жеткізу үшін компания өзгерістерді жүзеге асырудағы дәстүрлі көзқарастан арылуға тиіс. Қалыптасқан көзқарас бойынша өзгерістер қаншалықты ауқымды болса, нәтижеге жету үшін соншалықты көп уақыт пен қор жұмсау қажет. Бұл көзқарасты мақсатты жетекшілікті пайдалана отырып, басынан аяғына төңкеру керек. Мақсатты жетекшілік осы төрт кедергіні жылдам және көп шығындалмай жеңуге және ағымдағы жағдайды шешу кезінде қызметкерлердің қолдауын табуға мүмкіндік береді.

Әрекеттегі мақсатты көшбасшылық

1990 жылдары қоғамдық секторда көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асырған Нью-Йорктің полиция басқармасын (New York Police Department - NYPD) мысалға алайық. 1994 жылдың ақпан айында Билл Брэттон Нью-Йорк полициясының комиссары болып тағайындалғанда әркімнің басына түсе бермейтін өте жағымсыз жағдайға кез болды. 1990 жылдардың басында Нью-Йорк анархияға бой алдырып бара жатқан болатын. Адам өлтіру саны рекордтық мәнге жетті. Газеттердің беті көшедегі тонау, мафияның шабуылы, тергеусіз соттар және қарулы тонаулар туралы хабарламаларға толы болды. Нью-Йорк тұрғындары қамауда қалды. Бреттонның бюджетіне тыйым салынды. Оған қоса әлеуметтанушылардың көбі Нью-Йорктегі 30 жыл бойы өршіп келе жатқан қылмыс деңгейіне полицияның күші жетпейді деген пікірде болды. Нью-Йорк тұрғындары көмек сұрап жалынды. New York Post газетінің бірінші бетіндегі тақырып «Дэйв, бірдеңе істесеңші!» деп айғайлап тұрды – бұл сол уақыттағы мэр Дэвид Динкинске қылмыстардың санын қысқартуды сұрап айтылған сөз еді. Еңбекақының аздығын, қауіпті жұмыс жағдайын, ұзақ жұмыс уақытын және полициядағы қызметті жоғарылату жүйесі жағдайында лауазымының жоғарылайтынына үміттің аздығын ескере отырып, Нью-Йорктің отыз алты мың полиция қызметкерлерінің көңіл-күйлері мәз болған жоқ. Ал бюджет қысқаруының жағымсыз әсері, саймандардың тозғаны және сыбайлас жемқорлық туралы айтудың да керегі жоқ.

Егер бизнес тілімен айтар болсақ, NYPD қолма-қол ақша үнемі тапшы, отыз алты мың қызметкері жағдайға мойынсұнған, еңбекақылары тым төмен болғандықтан ешқандай уәждемелері жоқ ұйым болатын; оның клиенттік базасын Нью-Йорктің наразы тұрғындары құрады; жұмыс көрсеткіштері ұдайы нашарлап отырды, осының дәлелі ретінде қылмыс, қорқыныш және тәртіпсіздік өсе берді. Оның үстіне, аппараттық дау мен саяси ойындар отқа май тамызғанмен бірдей болды. Қысқасы, NYPD стратегиялық бағдарын өзгерту туралы ой ұйымның сол кездегі басшыларының үш ұйықтаса түсіне де кірмейтін.

Ал бәсекелестер – қылмыскерлер күн санап күшейіп, өсіп келе жатты. Сөйте тұра, екі жылдан кем уақытта және бюджетті көбейтпестен-ақ, Брэттон Нью-Йоркті Құрама Штаттардың ең қауіпсіз ірі қалаларының біріне айналдырды. Ол сол уақыттағы америкалық полиция туралы түсінікке төңкеріс жасап, полициялық көгілдір мұхит стратегиясымен қаруланып, алқызыл мұхиттан шығып кетті. 1994 жыл мен 1996 жыл аралығында ұйым жеңе бастады, оның «табысы» күрт өсе бастады: аса ауыр қылмыстардың саны 39 пайызға төмендеді, адам өлтіру 50 пайызға төмендеді, ұрлық 35 пайызға азайды. «Клиенттер» жеңе бастады: Гэллап институты өткізген әлеуметтік сауалнамаға сәйкес, қала азаматтары арасындағы полицияға деген сенім 37 пайыздан 73 пайызға дейін өсті. Қызметкерлер де жеңді: ішкі сауалнама полиция қызметкерлерінің өздері атқарған жұмыстарына бұрын-соңды болмаған дәрежеде қанағаттанғанын байқатты. Бір патруль қызметкері былай депті: «Біз бұл жігіттің артынан тозаққа барып қайта келер едік». Ал ең қызығы, көшбасшылар өзгерістерді өткере алды, соның нәтижесінде NYPD мәдениеті мен стратегиясына түбегейлі өзгерістер енгізілді. Тіпті, 1996 жылы Брэттон қызметінен кеткеннен кейін де қылмыс деңгейі төмендей берді.

Брэттон секілді кво-мәртебесін бұзып, осындай қатаң ұйымдық кедергілерге тап болған корпоративтік жетекшілер өте аз. Ал кез келген ұйымдық жағдайда, - оның үстіне, осындай күрделі қиындықтар кезеңінде - Брэттон секілді сапаның күрт өсімін қамтамасыз еткендер одан да аз. Тіпті, Джек Уэлчтің өзі GЕ компаниясын «күштің қайнар көзіне» айналдыру үшін қайта ұйымдастыру мен оқытуға ондаған жылдар мен миллиондаған доллар жұмсады.

Оған қоса, Брэттон қоғамдық пікірге қарсы шығып, рекордтық қысқа мерзім ішінде және аз ресурстармен осындай таңқаларлық нәтижеге қол жеткізді және қызметкерлердің рухын көтеріп, барлық мүдделі тұлғалардың «жеңіп шығуын» қамтамасыз етті.

7-1 СУРЕТ