Көгілдір мұхит идеяларының индексі

Компания өзінің көгілдір мұхит стратегиясын пайдалылық-баға-шығын-жүзеге асыру деген реттілікпен құруы керек болса да, осы категориялардың барлығы коммерциялық табысты қамтамасыз ететін бір бүтін нәрсеге қамтылады. Көгілдір мұхит идеяларының Индексі (КМИ) көмегімен осы жүйелі амалды тез әрі нақты тексеруге болады (6-7 суретін қараңыз).

6-7 суретінен байқап отырғанымыздай, егер Philips фирмасының CD-i-ы мен Motorola фирмасының Indium-ы КМИ Индексі бойынша бағаланған болса, олардың көгілдір мұхит ашудан қаншалықты алыс екені түсінікті болар еді. Philips-ке құрметімізді білдіре отырып, келесіні айтуымыз керек: күрделі технологиялық қызметтер мен біршама шектеулі бағдарламалық жасақтамаға ие CD-i сатып алушылар үшін айрықша пайдалылық жасамады. Оның бағасы сатып алушылардың көпшілігі үшін өнімді қол жетпейтіндей етті, ал өндіру үдерісі күрделі әрі қымбат болды. Оның дизайнының күрделілігі соншалық, сатып алушыға өнім туралы айтып беру үшін отыз минуттан астам уақыт қажет болатын, бұл жағдай сатушыларға CD-i-ді тез сатуға кедергі келтірді. Сол себепті, CD-i-ге миллиардтаған доллар жұмсалғанына қарамастан, ол КМИ-дің барлық төрт өлшемі бойынша жеңіліп қалды.

CD-i-дың бизнес-идеясын өнімді дайындау кезеңінде КМИ индексі көмегімен тексергенде, Philips болашақтағы қиындықтарды болжап, қажетті шешімдерді іздеумен - өнімді қарапайымдатумен, табысты бағдарламалық жасақтама дайындау үшін серіктестерді шақырумен, сатып алушылардың көпшілігі қол жеткізе алатын стратегиялық баға белгілеумен және баға белгіленімін «өзіндік құн қосу пайда» формуласы бойынша емес, белгіленген стратегиялық бағаға қарап құрумен - айналысар еді.

Компанияға жеке саудагерлермен ынтымақтастық орнатып, онымен бірлесе отырып сатып алушыға өнімнің сипаттарын бірнеше минутта түсіндірудің, сөйтіп сату уақытын қысқартудың оңай әдісін табуға болар еді.

Осыған ұқсас жағдайға Motorola фирмасының өндіріс шығыны жоғары болғандықтан аса қымбат Indium атты ұялы телефоны ұшырады. Ол сатып алушылардың көпшілігі үшін тартымды пайдалылыққа ие болған жоқ – оны ғимараттардың немесе автомобильдердің ішінде пайдалану мүмкін емес еді және өз көлемімен кірпішке ұқсайтын. Жаңа өнімді енгізу және тарату мәселесіне келгенде, Motorola толып жатқан шектеулерді жеңіп, көптеген елдердегі қажетті құқықтарға ие болды. Оған қоса, ол қызметкерлерге, серіктестерге және қоғамға өз идеясын қызығушылықпен қабылдата алды. Алайда компанияның ғаламдық нарықтардағы сатылымының ұйымдастырылуы мен маркетингілік арналары әлсіз болды. Motorola сатып алушылардың сұранымын тиімді түрде қанағаттандыра алған жоқ, өнімнің саудада болмай қалатын жағдайлары жиі кездесетін. Деңгейі төмен пайдалылық, жоғары баға мен шығын көлемі және осы идеяны жүзеге асырудың біршама орташа деңгейі – осының барлығы бастаманың сәтсіз аяқталатынын аңдатты.

Сәтсіз мысалдардан ойымызды бөлу үшін, DoCoMo-ның Жапонияда өз i-mode-н саудаға қалай қосқанын қарастырайық. 1999 жылы, телекоммуникациялық операторлардың көбі технологиялар саласындағы жарыспен және дауыс арқылы байланысудың сымсыз құрылғылары аясындағы баға бәсекесімен жаппай әлек болып жатқанда, NTT DoCoMo, аса ірі жапондық оператор, ұялы телефондарға Ғаламторға жол ашу үшін, i-mode жобасын жүзеге асырды. Жапониядағы жай ұялы телефондар ұтқырлығы, дыбыс сапасы, пайдалану қарапайымдылығы мен дизайны жағынан аса жоғары деңгейге жеткен болатын. Десе де ол ДК-Ғаламтор әлеміндегі кең таралуы жағынан қосымшалар арасында чемпион болып саналатын электронды пошта, ақпаратқа қол жеткізу, жаңалықтар мен ойындар, транзакциялар жасау сияқты қызметтерді тым аз ұсынды. i-mode қызметі осы екі балама саланың – ұялы телефондар мен ДК-ге арналған Ғаламтор қызметтерінің - басты артықшылықтарын біріктірді де сатып алушыларға бірегей, аса жоғары пайдалылық жасады.

i-mode қызметі бағасы жағынан сатып алушылар көпшілігіне әбден қолайлы айрықша пайдалылықты ұсынды. i-mode-қа бір айға жазылу, дауыс пен мәліметтерді жолдау төлемі және контент-қызметтер құны «ойланбастан» деген баға аймағына жататын, бұл импульстің әсерімен сатып алу әрекеті құпталды және телефон көпшілік арасына ең жоғары жылдамдықпен таралды. Мысалы, контент-сайтқа қол жеткізудің айлық ақысы 100 мен 300 йен (1-3 доллар) аралығын құрады, бұл - жапондықтардың дүңгіршектер мен метро станцияларынан үнемі сатып алатын апта сайынғы журналдары бағасына бенчмаркинг нәтижесі болып табылды.

Сатып алушылардың көпшілігі үшін тартымды баға белгілеген соң, NTT DoCoMo пайда алу үшін, қызметтердің мақсатты өзіндік құнын қамтамасыз ете отырып, оларды ұсынудың мүмкіндіктерін іздестіру жұмысына кірісті. Өз мақсатына жеткен соң, компания жеке активтері мен ішкі мүмкіншіліктеріне тәуелді болудан құтылды. Өзінің дәстүрлі оператор рөліне көп көңіл бөліп, i-mode үшін жылдамдығы жоғары желіні дамыта және қолдай отырып компания ұялы телефон өндірушілермен және ақпараттық провайдерлермен белсенді түрде серіктестік қатынастар орнату арқылы өз ұсынымының басқа да маңызды элементтерін жетілдіруге тырысты.

Компания өзара пайдалы серіктестік желісін құра отырып, стратегиялық бағамен шартталған мақсатты өзіндік құнға жетуге бағыт алды. Серіктестік желісі өте көп қатысушыны қамтып, түрлі өлшемдерге ие болғанымен, бұл жерде бірнеше келесі аспектілерді атап өткен жөн. Біріншіден, NTT DoCoMo өз серіктестері – ұялы телефон өндірушілері, бәсекелестерінің алдын орап өтуі үшін олармен ноу-хаумен де, технологиялармен де бөлісетін. Екіншіден, i-mode мәзірдегі сайттар тізімін кеңейте әрі жаңалай отырып сымсыз желіге апарар портал мен қақпа рөлін ойнады, сонымен қатар контент-провайдерлер өз сайттарын i-mode мәзіріне енгізіп, пайдаланушылар трафигін күрт ұлғайтуға септігін тигізетін контент жасауы үшін оларды істестікке шақырды. Мысалы, контент-провайдерлерге шағын комиссиялық төлемге биллингтік қызмет көрсету арқылы компания оларға өзінің жеке биллингтік жүйесін жасауға жұмсалатын қаржыны үнемдеп қалу мүмкіндігін берді. Сонымен бірге, DoCoMo пайданың артып келе жатқан легіне ие болды. Бұдан да маңыздысы – сайттарды жасауға WAP стандартының Wireless Markup Language (WML) тілін пайдаланудың орнына, i-mode c-HTML-ді, Жапонияда бұрыннан бар және кең түрде қолданылатын бағдарламалау тілін пайдаланды. Бұл контент-провайдерлер үшін i-mode технологиясын тартымдырақ етті, өйткені ғаламторға арнап дайындалған сайттарды c-HTML тіліндегі i-mode-қа арналған сайттарға айырбастау үшін дайындаушылар қайта оқыған жоқ, ендеше, қосымша шығынға да ұрындырған емес. Оған қоса, дайындауға жұмсалатын ортақ шығынды азайту және өнімді тиімді түрде іске қосуға қажет уақытты ықшамдау мақсатында NTT DoCoMo Sun Microsystems, Microsoft және Symbian сияқты аса маңызды шетелдік серіктестермен бірлесіп қызмет ету туралы келісті.

i-mode стратегиясының тағы бір өзекті аспектісі жобаны жүзеге асыру әдісі болды. Онымен жұмыс істеу үшін нақты тапсырма мен қажетті дербестік алған арнайы команда құрылған болатын. Кезінде i-mode-пен жұмыс істеген команда басшысы оның мүшелерінің көбін өзі таңдап алды, оларды мәліметтерді ұтқыр жолдаудың жаңа нарығын жасаудың нұсқаларын ашық талқылауға жұмылдыра алды, сөйтіп осы жобаға деген қызығушылығы мен берілгендігін жоғарылата білді. Осының нәтижесінде i-mode идеясын қабылдауға қолайлы корпоративтік орта пайда болды. Сонымен қатар, NTT DoCoMo-ның серіктестерімен орнатқан өзара пайдалы қатынастары және жапон халқының қалың көпшілігінің мәліметтер базасының қызметтерін пайдалануға дайын болуы да i-mode іске қосылуының табысты болуына ықпал жасады.

i-mode қызметі КМИ индексінің барлық төрт өлшеміне сәйкес келді (6-7 суретін қараңыз) және, әрине, зор табысқа ие болды. Оның іске қосылғанына алты ай өткенде қызметке жазылушылардың саны миллион адамға жетті. Екі жылдан кейін олардың саны 21,7 миллионды құрады, ал мәліметтердің пакетті жолдауынан түскен пайданың өзі 130 есеге артты. 2003 жылдың соңына қарай жазылушылардың саны 40,1 миллионды құрайтын болды, ал мәліметтерді, суреттерді және мәтінді жолдаудан түскен кіріс 295 миллион йеннен (2,6 миллион доллардан) 880,3 миллиард йенге (8 миллиард долларға) дейін өсті.

DoCoMo – ұтқыр Ғаламтордан ақша жасай алған жалғыз компания. Қазіргі кезде ол нарықтық капиталдандыру мен пайда өсуінің әлеуеті сияқты көрсеткіштер бойынша өзін тудырған NТТ компаниясын басып озды.

Жапонияда i-mode зор табысқа ие болғанымен, шет елдердегі жетістіктері оның өнімді іске қосу жолындағы заңнамалық, мәдени және эмоционалдық сипаттағы кедергілерді және серіктестік қатынастардың қарқыны мен инфрақұрылымдардың даму деңгейімен байланысты мәселелерді жеңе алу қабілетіне байланысты.

КМИ индексінің көмегімен тексеруді аяқтаған соң, компания көгілдір мұхит стратегиясын жасаудан оны жүзеге асыру ісіне көше алады. Басты мәселе - бүкіл ұйым өзіңізбен бірге осы үдеріспен айналысуы үшін, тіпті ол барлығына айтарлықтай өзгерістер әкелсе де, не істеу қажет деген сұрақта тұр. Бұл біздің кітаптың екінші бөлімінде сөз болған тақырыпқа және көгілдір мұхит стратегиясының бесінші қағидасына: ұйымдастырудың басты кедергілерін жеңуге әкеледі. Дәл осы тақырып келесі тарауда талқылау нысанына айналады.