После кризиса

Кризис подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Ведь, как говорил Фридрих Ницше: «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее». Очень важно не расслабляться. Полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Пример 1. «Тайленол»

В 1982 году в компании «Джонсон и Джонсон» в ходе производственного цикла кто-то подсыпал в производимый компанией препарат «Тайленол» цианистый калий, в итоге семь человек скончалось.

В процессе проведенных вокруг данной кризисной ситуации действий выработались определенного рода стандарты управления информацией, которые не слишком изменились за прошедшие годы. Эти стандарты, получившие название «Правила Тайленола» просты»:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы (открытое общения со СМИ, пребывание в пределах досягаемости журналистов, членораздельные ответы на любые вопросы).

2. Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии (от компании ждут сопереживания, соучастия и вклада в ликвидацию последствий кризиса).

3. Отзовите продукт (жидкая форма лекарства заменилась таблетками).

Именно эти простые стандарты задают тон последующему освещению проблемы в СМИ и формированию общественного мнения.

Пример 2.

В 1995 году из-за технических неполадок модели погиб француз – владелец автомобиля «Опель Астра». Корпорация «Дженерал Моторс Юроп», куда в качестве филиала входил «Опель», тут же приступила к информированию клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число составило 90 тысяч). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей показали: целевые аудитории восприняли действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них.