Степень влияния отдельных составляющих потенциала предприятия

На уровень их конкурентоспособности

3.3.

Целью стратегического анализа конкурентоспособности потенциала предприятия является выявление позитивных и негативных факторов, которые могут повлиять на формирование и развитие элементов потенциала в конкурентной среде.

В процессе проведения стратегического анализа объекта наиболее часто применяются такие прикладные приемы и методы:

§ SТЕР-анализ;

§ SWOT- анализ;

§ SРАСЕ-анализ;

§ изучение профиля объекта;

§ модель GE/McKinsey;

§ система 111-555.

Метод SТЕР-анализа (по начальным буквам английских слов:Society — общество, Technology — технология, Economy — экономика, Policy — политика) позволяет охарактеризовать внешнюю экономическую ситуацию комплексно, оценивая влияние факторов: общественных, технологических, экономических, политических, правовых. Анализ осуществляется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, на горизонтальной оси которой определяются факторы макро-среды, на вертикальной - сила их влияния в баллах, рангах или других единицах измерения. Результаты SТЕР-анализ позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, сложившуюся в отрасли производства и коммерческой деятельности.

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа позиции предприятия в конкурентной борьбе является метод SWOT- анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – «силы, слабости, возможности, угрозы»). SWOT- анализ предусматривает выполнение определенной последовательности действий:

1. Идентификация и изучение факторов внешней среды предприятия с цельювыявления текущих и потенциальных угроз и своевременного предотвращения убытков в результате их действия.

2. Идентификация и изучение факторов внешней среды с целью выявления текущих и потенциальных возможностей, необходимых для предотвращения угроз и укрепления конкурентных позиций.

3. Идентификация и анализ сильных позиций составляющих потенциала - конкурентных преимуществ предприятия.

4. Идентификация и анализ слабых сторон потенциала предприятия.

Для получения общего результата оценки применяется показатель «абсолютной конкурентной силы», который для j-го количества предприятий ()рассчитывается по формуле:

5. Согласование сил (слабостей) с возможностями (угрозами) путем их позиционирования на полях двухмерной SWOT -матрицы (ось абсцисс - силы и слабости, ось ординат - возможности и угрозы) и разработка стратегий повышения конкурентоспособности в соответствии с одной из четырех возможных позиций в матрице: 1) сильные позиции - внешние возможности (стратегия использование сил для реализации возможностей); 2) сильные позиции - внешние угрозы (стратегия использования сил для нейтрализации угроз); 3) слабости - внешние возможности (стратегия реализации возможностей для преодоления слабостей); 4) слабости - внешние угрозы (стратегия сокращения деятельности в данном рыночном сегменте).

Метод SРАСЕ-анализа является производным от SWOT- анализа и применяется для оценки сильных и слабых сторон деятельности небольших предприятий по таким группам критериев:

§ финансовая сила предприятия (ФС);

§ конкурентоспособность предприятия (КП);

§ привлекательность отрасли (ПО);

§ стабильность отрасли (СО).

На основе изучения ключевых критериев в составе каждой группы складывается матрица направленной стратегии в системе координат SРАСЕ и строится вектор позиции оцениваемого предприятия. Начало вектора находится в точке начала координат, а окончание вектора - в точке А с координатами:

х = ПО- КП;

у = ФС-СО.

Положение вектора определяет тип рекомендованной стратегии (консервативная, защитная, конкурентная, агрессивная) для укрепления конкурентных позиций.

Метод изучения профиля объекта заключается в идентификации и количественной оценке (по единой относительной или бальной шкале) характеристик, которые определяют степень лояльности потребителей предприятия. Профиль в данном контексте представляет собой совокупность специфических параметров, которые характеризуют объект анализа и благодаря которым он известен целевой группе потребителей. После того, как количественные оценки получены, дается их графическая интерпретация, которая позволяет наглядно увидеть позиции, по которым имеется отставание от конкурента или опережение его результатов.

Одной из самых популярных моделей стратегического анализа конкурентоспособности потенциала является модель GE/McKinsey, разработанная специалистами корпорации GeneralElectric совместно с консалтинговой компанией McKinsey еще в начале 1970-х годов. На основе рейтингов конкурентоспособности потенциала предприятия (горизонтальная ось) и привлекательности отрасли (вертикальная ось) определяется стратегическое положение предприятия в формате матрицы 3x3. Рейтинговый показатель конкурентоспособности является результатом взаимодействия таких факторов: стратегии; компетенций (совокупность навыков и опыта); общепризнанных ценностей; организационной структуры; системы бизнес-процессов и ресурсов; кадров; стиля действий из реализации стратегии и др. Рейтинговый показатель привлекательности отрасли (рынка) определяется с учетом абсолютного размера рынка, его темпов роста, емкости, механизма ценообразования, силы конкуренции, прибыльности, правовых ограничений, дифференциации продукции и др. Вертикальная ось разделяется па три отрезка, что отвечают высокой (67-100 баллов по 100-бальной шкале), средней (33-67 баллов) и низкой (меньше 33 баллов) привлекательности рынка. Горизонтальная ось конкурентоспособности разделяется на три отрезка по аналогичному принципу. Положение каждого объекта оценки фиксируется на готовой матрице и определяются зоны стратегических позиций, в которых очутились предприятия (или их подразделы), а также соответствующие приоритеты в ориентации будущих стратегий развития.

Проблемами исследования и разработки методических подходов стратегического анализа конкурентоспособности занимались и российские ученые. Так, экспертный институт Торгово-промышленной палаты России в 1996 г. предложил собственную систему анализа конкурентоспособности 111-555, которая основывается на экспертной оценке таких факторов: конкурентоспособность продукции, ее качество и цена. Шкала оценивания была избрана от 0 к 5 баллов, причем один балл означает низкий уровень фактора по мнению эксперта, а пять баллов - высокий уровень. Понятно, что для цены продукции один балл – это наилучшая оценка, а для конкурентоспособности и качества продукции - наихудшая. По результатам исследований были получены такие классические комбинации: в) 551 - традиционное (высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена). Это наилучшее соединение с точки зрения обеспечения и содержания конкурентоспособности, характерное для многих товаров японских и американских фирм, некоторых европейских фирм; б) 555 - европейское(все высокое); в) 511 - восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене).

Тема 4: «Теоретические основы оценки потенциала предприятия»

4.4. Оценка потенциала предприятия: основные цели и сферы применения

4.5. Понятие стоимости и её модификации

4.6. Принципы оценки стоимости потенциала

4.1.

Оценка стоимости потенциала предприятия - этоупорядоченный, целенаправленный процесс определения в денежном выражении стоимости объекта с учетом потенциального и реального дохода, имеющего место в определенном промежутке времени в условиях конкретного рынка.

Обоснованность и достоверность оценки во многом зависит от того, насколько правильно определена область использования оценки (купля-продажа, получение кредита, страхование, налогообложение, реструктуризация и т.д.) и цель её проведения. Как правило, цель оценки состоит в определении какого-либо вида оценочной стоимости, необходимой клиенту для принятия инвестиционного решения, для заключения сделки, для внесения изменений в финансовую отчетность и т. п.

В целом оценку стоимости потенциала предприятия проводят в целях:

§ повышения эффективности текущего управления;

§ купли-продажи акций, облигаций предприятий на фондовом рынке;

§ принятия обоснованного инвестиционного решения;

§ купли-продажи предприятия его владельцем целиком или по частям;

§ установления доли соучредителей;

§ реструктуризации предприятия;

§ разработки плана развития предприятия;

§ определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании;

§ страхования;

§ определения налогооблагаемой базы;

§ принятия обоснованных управленческих решений;

§ осуществления инвестиционного проекта развития бизнеса.

Если же объектом сделки является какой-либо элемент имущества предприятия, а также, если определяется налог на имущество и т. п., то отдельно оценивается необходимый объект, например, недвижимость, машины и оборудование, нематериальные активы.

4.2.

Процессу оценки предприятия и его потенциала предшествует выбор величины стоимости, которая в наибольшей степени будет отвечать ценности объекта.

Стоимость - это денежный эквивалент ценности объекта, который покупатель готов обменять на право собственности на этот объект. Следует разграничивать понятие стоимость (эквивалент ценности объекта оценки, выраженный в вероятной сумме денег) и цена (фактическая сумма денег, уплаченная за объект оценки или подобное имущество).

В зависимости от цели проводимой оценки оценщик рассчитывает либо рыночную стоимость, либо вид стоимости, отличный от рыночной. В Международных стандартах оценки «Общие понятия и принципы оценки», «Нормах профессиональной оценочной деятельности оценщика» Украины, Национальном стандарте № 1 «Общие принципы оценки имущества и имущественных прав» Украины, определены следующие виды стоимости (табл. 4.1.).

Таблица 4.1