Формирование стратегических программ 2 page

а) в терминах производимой продукции;

б) терминах реализуемых базовых потребностей.

9. Какие конкретно интересы групп людей, с которыми орга­
низация взаимодействует, она учитывает в миссии:

а) собственники организации;

б) ее сотрудники;

в) потребители;

г) деловые партнеры и конкуренты;

д) органы власти, средства массовой информации и другие
общественные организации;

е) общество в целом;

ж) местная администрация?

10. Назовите два вида миссий:

а) это коротко и емко (весьма часто даже афористично)
сформулированное утверждение, слоган, по своему харак­
теру имеющий в основном имиджевую и рекламную на­
правленность, так сказать, документ для всеобщего
пользования;

б) документ для внутреннего пользования, называемый
«Положение о миссии организации», который редко вы­
носится на всеобщее обозрение.

в) характеристика рынка — организация определяет основ­
ных потребителей.

11. В «Положении о миссии организации» обычно содержатся
следующие разделы:

а) описание продуктов (услуг), предлагаемых компанией;

б) характеристика рынка — организация определяет основ­
ных потребителей;

в) стратегические цели на прогнозируемый период (цели ну­
левого уровня, непосредственно «замкнутые» на миссию);

г) текущие задачи в настоящий период;

д) технология — характеристика оборудования, технологи­
ческих процессов, инноваций в области технологии;

е) философия — базовые взгляды и ценности организации,
служащие основой для создания системы мотивации со­
трудников;

ж) внутренняя концепция, в рамках которой организация
описывает собственное впечатление о себе, указывая ис­
точники силы, основные слабости, степень конкуренто­
способности, факторы выживания;

з) внешний образ, ее имидж, подчеркивающий экономиче­
скую и социальную ответственность компании перед
партнерами, потребителями, обществом в целом.

12. На какие группы подразделяются стратегические цели ну­
левого характера:

а) экономические;

б) внеэкономические;

в) философские?

13. Экономические цели — это:

а) цели, задающие требования к будущей рентабельности,
росту доли рынка, которую фирма предполагает захва­
тить, а также требования, определяющие стабильность де­
ятельности фирмы на рынке (например, допустимые от­
клонения нормы рентабельности от года к году);

б) цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы;

в) филантропические цели;

г) цели, характеризующие социальную ответственность
фирмы перед обществом;

д) цели, направленные на формирование определенного
имиджа фирмы.

14. Оборонительная гибкость выражается:

а) количеством независимых покупателей, при этом под
независимыми покупателями понимают тех покупате­
лей, чьи способности и желание совершить покупку
определяются различными экономическими тенденци­
ями;

б) количеством альтернативных поставщиков, к услугам ко­
торых фирма сможет обратиться при необходимости;

в) использованием фирмой технологий, в которых постоян­
но происходит какое-то движение («плодотворных тех­
нологий»);

г) успешными исследованиями и разработками, ведущими­
ся в области новых технологий.

д) количеством рыночных сегментов фирмы, расположен­
ных в разных экономических средах (например, в различ­
ных регионах России);

е) количеством независимых технологий, используемых
в производстве.

15. Гибкость наступательная обеспечивается:

а) использованием фирмой технологий, в которых постоян­
но происходит какое-то движение («плодотворных тех-

. нологий»);

б) количеством независимых покупателей, при этом под не­
зависимыми покупателями понимают тех покупателей,
чьи способности и желание совершить покупку опреде­
ляются различными экономическими тенденциями;

в) количеством альтернативных поставщиков, к услугам
которых фирма сможет обратиться при необходимости;

г) успешными исследованиями и разработками, ведущими­
ся в области новых технологий.

д) количеством рыночных сегментов фирмы, расположен­
ных в разных экономических средах (например, в различ­
ных регионах России);

е) количеством независимых технологий, используемых
в производстве.

16. Какие факторы оказывают существенное влияние на фак­
тическую гибкость:

а) устойчивость к обновлению;

б) мобильность;

в) количество работников?

17. Если фирма имеет сильный конкурентный статус, значит,
она является:

а) одной из самых эффективных в измеряемом сегменте

рынка;

б) одной из самых неэффективных в измеряемом сегменте
рынка;

в) средней в измеряемом сегменте рынка.

18. Назовите внеэкономические цели:

а) филантропические цели;

б) цели, характеризующие социальную ответственность
фирмы перед обществом;

в) цели, направленные на формирование определенного
имиджа фирмы;

г) цели, задающие требования к будущей рентабельности,
росту доли рынка, которую фирма предполагает захва­
тить, а также требования, определяющие стабильность де-

. ятельности фирмы на рынке (например, допустимые от­клонения нормы рентабельности от года к году);

д) цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы.

19. Стратегическая программа должна определить:

а) что необходимо сделать, чтобы цель была достигнута,
в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обой­
дется фирме;

б) какие конкретно интересы групп людей, с которыми орга­
низация взаимодействует, она учитывает.

20. В структуре программ целесообразно предусмотреть:

а) этапы работы, их содержание и сроки;'

б) подэтапы работы, их содержание и сроки;

в) необходимые мероприятия и методы их проведения;

г) состав рабочей группы, ответственных и исполнителей;

д) оценку затрат на реализацию программы.

21. Какие блоки входят в состав стратегической базы данных
(СБД):

а) допущения и ограничения, принятые при стратегическом
планировании;

б) миссия и система стратегических целей фирмы, страте­
гические программы и планы, обеспечивающие достиже­
ние поставленных целей;

в) мнения, установки и предпочтения руководителей
фирмы;

г) стратегические области бизнеса, в которых работает или
предполагает работать фирма (представляющие интерес
для фирмы);

д) наиболее важные факторы внешней и внутренней среды;

е) конкуренты;

ж) работники предприятия?

22. Какая информация входит в блок «Конкуренты»:

а) перечень конкурентов;

б) образ фирм-конкурентов;

в) параметры, контролирующие изменение образа фирмы-
конкурента (переключение на новые виды продукции, но­
вую технологию, закрытие старых направлений и т.п.);

г) рынки, на которых действуют конкуренты, и их доля на
этих рынках. Номенклатура и объемы продаж на этих
рынках;

д) ценовая политика и политика в области сбыта — скидки,
оптовые продажи, розничные продажи, дилерская сеть
и т.п.;

е) финансовое состояние поставщиков;

ж) отношение поставщиков к нашей фирме?

ГЛАВА 8 БИЗНЕС-ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БИЗНЕС-ПЛАНА

Предпринимательство характеризует стиль поведения и действий в условиях рыночной экономики. Для предпринимательства наиболее характерны планы и программы реализации отдельной сделки и про­ведения основ операций, составляющих сделку. Если осуществляется несколько сделок, связанных друг с другом, то, планируя их во взаи­модействии, приходится иметь дело с планированием предпринима­тельской деятельности как непрерывного процесса. Поскольку пред­принимательство в той его части, которая непосредственно связана с задачей получения прибыли, правомерно отождествлять с бизнесом, планы осуществления предпринимательских проектов получили в за­рубежной практике название бизнес-планов. Целью разработки бизнес-плана является:

1) поиск инвесторов:

2) стратегическое представление перспективы развития предпри­нимателя. Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

■ определить конкретное направление деятельности фирмы, це­левые рынки и место фирмы на этих рынках,

■ сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии,

■ выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, кото­рые будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производ­ственные и торговые издержки по их созданию и реализации,

■ оценить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей,

■ определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изу­чению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.,

■ оценить материальное и финансовое положение фирмы и соот­ветствие финансовых и материальных ресурсов достижению постав­ленных целей,

■ предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана име­ет следующие достоинства:

■ заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы;

■ позволяет осуществлять более четкую координацию предпри­нимаемых усилий по достижению поставленных целей;

■ устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последнего контроля;

■ заставляет руководителей четче и конкретнее определять свои цели и пути их достижения;

■ делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

■ наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Потребность в бизнес-плане возникает при решении таких остро­концептуальных задач, как:

1) подготовка заявок существующих и вновь созданных частных и акционерных фирм на получение кредитов;

2) обоснование предложенной приватизации государственных предприятий;

3) открытие нового дела и определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

4) перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых видов направлений способов осуществления коммерческих операций;

5) составление проектов эмиссии ценных бумаг;

6) выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвес­тиций.

Наличие достаточно ясной цели позволяет охарактеризовать биз­нес-план как одноцелевой, программный, бизнес-план, по сути, при­ближается к целевой программе, своеобразие которой заключено в спе­цифике целей, масштабов и способов действий.

Бизнес-план можно рассматривать как систему увязанных во вре­мени и пространстве, согласованных по целям и ресурсам мер и дей­ствий, направленных на успешное достижение целей получения мак­симально возможной прибыли.

Для упрощения этого определения можно отметить, что в отли­чие от целевых комплексных программ в бизнес-плане основное вни-

мание сосредоточено на финансово-экономических аспектах достиже­ния успеха, тогда как научно-технические, технологические, соци­альные стороны представлены в нем менее детально.

При формировании бизнес-плана важно не упустить из виду фак­тор времени. Кроме величины прибыли, цель должна аккумулировать в себе и привязку этой величины ко времени его получения. Следова­тельно, наряду с общей массой ожидаемой прибыли необходимо знать, как она будет распределяться во времени, не окажется ли прибыль слишком запоздалой с учетом потребности предпринимателя в денеж­ных ресурсах и воздействии инфляции, умаляющей значение арифме­тического прироста денег.

При первичной оценке целесообразности предпринимательского проекта необходимо учесть, что сумма получаемой прибыли должна быть существенно выше той, которую можно получить, помещая за­трачиваемые денежные средства в банк (сберегательный).

Иначе есть смысл свести дело к этой простейшей финансовой сделке.

Существует несколько методик составления бизнес-плана. Вот две из них.

Разделы бизнес-плана (по В.И. Бурову):

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта (услуг).

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Стратегия финансирования.

Методика составления бизнес-плана (по П.В. Липсицу):

1. Принятие решения о создании дела или реализации коммер­ческого проекта.

2. Анализ собственных возможностей и способностей.

3. Выбор изделия или услуг, которые будут являться целью про­екта.

4. Исследование возможного рынка сбыта.

5. Составление прогноза объемов сбыта.

6. Выбор места для осуществления коммерческой или производ­ственной деятельности.

7. Разработка плана производства.

8. Разработка плана маркетинга.

9. Разработка организационного плана.

10. Разработка юридической схемы будущий юридической дея­тельности.

11. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.

12. Решение вопросов страхования.

13. Разработка финансового плана.

14. Написание резюме к бизнес-плану.

Наряду с главной, определяющей целью, в поле зрения состави­телей бизнес-плана должны находиться и другие цели и задачи, до­стигаемые посредством проведения намечаемой сделки. Среди них в первую очередь нужно отметить социальные цели, связанные с удов­летворением первейших запросов населения, преодолением дефицита товаров и услуг, оздоровлением экологической обстановки, улучше­нием психологического климата в стране, созданием новых духовных, культурных ценностей, развитием научно-технического и творческо­го потенциала, расширением деловых контактов, межрегиональных связей.

Рис. 8.1. Схема составления бизнес-плана по П.В. Липсицу

С учетом интересов предпринимателя, кроме чисто финансового эффекта получения денежной прибыли, выдвигаются задачи повыше­ния статуса руководства фирмы в результате успешного осуществле­ния проекта сделки.

Эту цель предпринимательской сделки правомерно видеть в раз­витии и укреплении экономического, производственного, финансово­го, технологического,. научного, образовательного, духовного потен­циала, что служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок. Столь же значимо будет, по мере роста конкуренции и борьбы за рынки сбыта и за выгодного покупате­ля, повышение престижа, порождаемого известностью, доброй репу­тацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг фирмы.

Одновременно с указанными могут преследоваться иные цели и за­дачи: развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в ассоциа­ции и другие, которые так или иначе учитываются в бизнес-плане. Формулировка целей и задач может находить свое плановое выраже­ние как в количественной, так и в качественной форме в зависимости от их вида.

В числе особых задач предпринимательства нужно выделить бла­готворительность, проявляющуюся в отчислении части, а иногда и всей остаточной прибыли в пользу других предпринимателей, благотвори­тельных организаций и фондов, местного либо государственного бюд­жета. Такие действия ориентированы обычно на достижение извест­ности, получение льгот (хотя и не исключены и «души сердечные порывы»).

Обобщенное резюме или сводный раздел бизнес-плана представ­ляет основные идеи и содержание плана в миниатюре. Так как многие из тех, кто заинтересован в ознакомлении с бизнес-планом, могут ог­раничиться внимательным чтением только резюмирующего раздела, то его надо сделать наиболее четким, лаконичным и убедительным. Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и неспециалисту, предельно прост и лако­нично изложен, минимум специальных терминов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

Возможности фирмы (резюме). Резюме представляет собой крат­кое изложение сути инвестиционного проекта. Оно должно быть крат­ким (1—2 страницы) и содержать описание ключевых моментов, кото­рые должны позволить лицам, принимающим решения, сформировать свое отношение к предлагаемому проекту. С этой целью в резюме ука­зываются следующие данные:

■ полное название, юридический адрес предприятия-инициатора проекта;

■ описание предприятия, его специфики;

■ краткие сведения об управленческом персонале и его доле в ка­питале предприятия;

■ цель составления бизнес-плана;

■ цели предприятия;

■ краткая характеристика конъюнктуры рынка:

■ суть предлагаемого проекта (деятельность предприятия для осу­ществления цели);

■ результаты реализации проекта:

■ факторы риска проекта;

■ совокупная стоимость проекта и потребность в финансировании с описанием условий кредитования, гарантии по возврату кредита;

■ объем средств, которые инициатор инвестирует в проект.
Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он

не произведет благоприятного впечатления на инвесторов, то дальше они бизнес-план просто не будут смотреть. В целом резюме должно дать ответы будущим кредиторам или инвесторам фирмы (в том чис­ле и ее акционерам) на два вопроса:

1) что они получат при успешной реализации этого бизнес-плана;

2) каков риск потери ими денег.

Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность во всех остальных раз­делах бизнес-плана.

Резюмирующий сводный раздел, будучи ядром всего плана, акку­мулируя в себе определенные показатели, создается и постоянно уточ­няется по мере проработки плана и завершается лишь после составле­ния бизнес-плана в целом.

Виды товаров (услуг). В этом разделе бизнес-плана описывают­ся все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке поку­пателям.

Написанию данного раздела предшествует значительная предва­рительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы.

В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:

1. Какие товары (услуги) предлагаются фирмой? Опишите их.

2. Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).

3. Название товара.

4. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары (услуги)?

5. Регулярно ли покупаются эти товары (услуги)? -

6. Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?

7. Дорогие Ли это товары (услуги) или нет?

8. Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям за­конодательства?

9. Сколь долго эти товары (услуги) будут оставаться на рынке?

10. На каких рынках и каким образом они продаются?

11. Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет основное преимущество предлагае­мых товаров в глазах потребителей? В чем их недостатки?

12. Каковы особенности технологии изготовления товаров или предоставления услуг?

13. Какими патентами или авторскими свидетельствами защище­ны особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их про­изводства и представления?

14. Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Како­вы затраты, которые требуются для их производства? Какова прибыль, которую будет приносить продажа одной единицы каждого товара (ус­луги)?

15. Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?

16. На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар (услуга) в настоящий момент?

17. Имеются ли предложения о модернизации товаров или услуг и дальнейшем расширении (сокращении) их производства или предо­ставления?

18. Учитываются ли мнения потребителей при разработке новых товаров или их модернизации?

19. Каковы особенности дизайна товаров?

20. Каковы особенности упаковки товаров?

21. Как организовано послепродажное обслуживание товаров, если это технические изделия?

22. Имеет ли товар фирменную марку?

Для товаров (услуг), реализуемых на внешних рынках, необходи­мо дополнительно ответить на вопросы:

23. Необходимо ли переходить к другой системе измерения?

24. Необходимо ли вносить конструктивные изменения?

'25. Приемлемы ли для страны-рынка название, цвет, упаковка то­варов?

26. Приемлемы ли для страны-рынка язык, содержание и диаграм­мы в инструкциях, прилагаемым к товарам?

Рынок и конкуренция. Многие российские предприниматели

склонны недооценивать опасности конкуренции, отмечая: «У нас нет

, конкурентов». Отчасти это верно (в узком смысле слова), поскольку

российская, а ранее советская, экономика была сверхспециализирова-

на и, как следствие, сверхмонополизирована.

Однако даже если фирма единственный производитель и прода­вец в отрасли, она неминуемо сталкивается с конкурентными силами — ими могут быть новые (потенциальные) конкуренты, внедряющиеся в отрасль, конкуренция со стороны товаров-заменителей, поставщи­ков (продавцов), клиентов (покупателей).

Российским предпринимателям нельзя забывать о том, что одна из наиболее серьезных конкурентных сил на отечественном рынке — иностранные компании, которые привлекают покупателя если не ка­чеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизай­ном товара. Эти фирмы не делают скидки на неопытность российских предпринимателей и общее несовершенство рынка, они действуют жестко, подчиняясь собственным стратегическим целям, а не нашим представлениям о конкуренции. Следовательно, в конкурентной борьбе с ними отечественные предприятия должны прибегать не к доморо­щенным рецептам и отжившим представлениям, а к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям, в том числе и в первую очередь к тем, которые были предложены М. Портером: ли­дерство в издержках, дифференциация, фокусирование. В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное приме­нение.

Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю нуж­но решить:

■ как лучше реализовать ее;

■ нужна ли для осуществления стратегии реорганизация струк­туры предприятия (переоборудование производства, привлечение но­вых специалистов и т.п.);

■ какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии;

■ нужно ли уходить с традиционного рынка (если речь идет об уже действующем предприятии). Если традиционный рынок дополняется новым, то на каком из них нужно сфокусироваться;

■ возможно ли повышение прибыли без изменения текущей кон­курентной позиции фирмы (это также вопрос для уже работающего

предприятия).

Если предприниматель всерьез решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмот­реть возможные ответные действия конкурентов:

■ степень вероятности ответных действий;

■ их возможное воздействие на фирму;

■ когда это может произойти;

■ насколько агрессивными они будут;

■ есть ли возможность уклониться от особо агрессивных воздей­ствий.

План производства. Главное правило при написании этого разде­ла: изложение должно быть предельно простым, не нужно злоупотреб-1 лять применением технического жаргона, так как читать этот раздел скорее всего будут люди без специального инженерного образования.

Вместе с тем нельзя думать, что финансистов не интересуют про­изводственные проблемы и их обоснование, все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане.

Помимо технического описания план производства должен вклю­чать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова общая структура производственного процесса, опера­ции по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в опе­рациях? Структуру производственного процесса лучше показать при помощи схемы производственных потоков.

3. Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные постав-
щики фирмы? Указать их имена и адреса.

4. Выявлены ли критические факторы («узкие места»)? Ими мо­гут быть поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции и т.д.

5. Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Ка­ковы планы их расширения, затраты (издержки), связанные с расши­рением мощностей, и период расширения?

6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба про-
изводства? Какова предполагаемая структура издержек?

7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятель-

ства при выполнении производственных операций?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Описание оборудования, как существующего, так и необходи­мого, как осуществляется его выбор?

10. Где будет расположено производство? Требования к производ­ству со стороны месторасположения и географических условий.

11. Какова рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

План маркетинга. Чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка содержит маркетинговый раздел бизнес-плана.

Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оп­лачивать покупки, т.е. создать платежеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложилась маркетинговая де­ятельность. Среди всех элементов устойчивых традиций маркетин­говой деятельности преобладает реклама. Между тем планирование маркетинга насущно необходимо.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и отвечать на следующие вопросы:

1. Каковы основные характеристики покупателей на том отрас­левом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, пове­денческим принципам и т.д. можно выделить? Другими словами, ка­ковы основные сегменты этого рынка? На какой из сегментов намере­но ориентироваться предприятие?

2. На какое место (долю) в определенном сегменте рынка может претендовать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?

3. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Ка­кой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Пре­дусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?

4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых и (или) розничных торговцев или предлагать товар потребителю напрямую, без посред­ников (например, через фирменные магазины-салоны)? Чем обосно­ван выбор тех или иных посредников?

5. Какие меры предпримет фирма для эффективного продви­жения своих товаров? Какие из способов продвижения — рекламу, сти­мулирование сбыта, пропаганду, личные продажи — намерена при­менять? Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров? Будет ли организован отдел по связям с обще­ственностью?

6. Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как планирует организовать послепродажный сер­вис?

Организационный план. В этом разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведе­ния о персонале, работающем на ней.

Рассмотрим содержание раздела «Организационный план». В нем можно выделить следующие группы вопросов.

/. Организационная структура фирмы.

1. Организационная схема управления фирмой.

2. Состав подразделений и их функции.

3. Организация координирования и взаимодействия служб и под­разделений фирмы и др.

II. Рабочая сила, не связанная с управлением.

1. Потребность в кадрах по профессиям.

2. Квалификационные требования.

3. Форма привлечения к труду (постоянная работа, совместитель­ство, надомная работа и т.д.).

4. Заработная плата по профессиям.

(Следующую группу вопросов желательно представить в виде таб­лицы.)

5. Наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы и месторасположения фирмы.