Формирование системы стратегических целей фирмы

Для построения системы стратегических целей фирмы использу­ют «дерево целей». Обычное дерево выглядит следующим образом: основной ствол, от него отходят несколько крупных ветвей. От каж­дой крупной ветви отходят несколько менее крупных. И от них в свою очередь отходят еще более мелкие. Этот образ и используется в пла­нировании и принятии решений. Но только (видимо, «чтобы враг не догадался») «дерево» опрокидывают, и тогда наверху оказывается ствол, а все ветви, начиная с крупных, располагаются ниже. (Правда, можно воспользоваться другим образом: говоря о дереве, иметь в виду только его корни. И тогда все более мелкие корни будут располагаться ниже и ниже.)

В «дереве целей» ствол соответствует главной цели (цель нулево­го уровня). Предполагается, что для достижения главной цели долж­ны быть достигнуты цели первого уровня. Аналогично достижение каждой цели, находящейся на первом уровне, может быть обеспечено лишь при достижении целей второго уровня и т.д. Если на нулевом уровне находится несколько целей, то для каждой из них строится свое «дерево целей». Подобный подход позволяет не только наглядно пред­ставить всю структуру системы целей, но и решить ряд практических задач, скажем, распределить бюджетные средства между отдельными направлениями деятельности организации.

Главные стратегические цели (цели нулевого уровня) устанавли­ваются руководством организации. Они могут формулироваться либо

для фирмы в целом, либо для каждой СОБ, в которой фирма предпо­лагает действовать. В первом случае на нулевом уровне будут нахо­диться как цели, общие для всей фирмы, так и цели, устанавливаемые для конкретной СОБ.

Цели нулевого уровня подразделяются на две группы (II, III). Одну группу образуют экономические цели, другую - внеэкономи­ческие цели.

Важнейшими из первой группы, безусловно, являются цели, за­дающие требования к будущей рентабельности, росту, доле рынка, кото­рую фирма предполагает занять, а также требования, определяющие стабильность деятельности фирмы на рынке (например, допустимые отклонения нормы рентабельности от года к году). Очевидно, что эти цели количественные.

Не менее важными экономическими целями, особенно в долго­срочной перспективе, в условиях нестабильной внешней среды явля­ются цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы (II, III).

Различают внешнюю оборонительную и наступательную гибкость и внутреннюю гибкость.

Оборонительная гибкость выражается

■ количеством независимых покупателей, при этом независимы­ми считаются те покупатели, чьи способности и желание совершить покупку определяются различными экономическими тенденциями;

■ количеством альтернативных поставщиков, к услугам которых фирма сможет обратиться при необходимости;

■ количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в раз­ных экономических средах (например в различных регионах России);

■ количеством независимых технологий, используемых в произ­водстве.

Наступательная гибкость обеспечивается

■ использованием фирмой технологий, в которых постоянно про­исходит какое-то движение («плодотворных технологий»);

■ успешными исследованиями и разработками, ведущимися в об­ласти новых технологий.

Естественно, вряд ли можно принять за истину заключение типа «Поскольку у вас три альтернативных поставщика и два независимых покупателя, то считайте, что гибкость вашей фирме в случае непред­виденных обстоятельств гарантирована». Ближе к истине обратное ут­верждение: «Если у фирмы нет альтернативных поставщиков и незави­симый покупатель всего один, работает фирма в одном регионе, ориентирована на одну технологию, да и с новыми разработками у нее туговато, то, скорее всего, с гибкостью в фирме дело обстоит неважно».

Внутренняя гибкость определяется ликвидностью ресурсов фир­мы. Используются, например, следующие показатели (II, III):

■ коэффициент текущей ликвидности;

■ коэффициент быстроты покрытия ликвидными активами;

■ отношение задолженность / акционерный капитал (при его низ­ком значении у фирмы налицо высокий потенциал для привлечения заемных средств); •

■ соотношение текущих и постоянных активов.

Таким образом, если руководство фирмы всерьез обеспокоено про­блемой обеспечения гибкости в непредвиденных ситуациях, то в цели нулевого уровня могут быть записаны требования по достижению оп­ределенных значений параметров, характеризующих ликвидность, тре­бования по поиску и привлечению новых поставщиков и потребите­лей, по выходу фирмы в новые экономические районы.

Стратегическими целями нулевого уровня могут быть цели, обес­печивающие противодействие угрозам или их предотвращение. Вклю­чение таких целей в общую систему целей фирмы особенно важно при высокой прогнозируемой вероятности реализации угрозы.

Существующую совокупность моделей оценки уровня гибкого развития и конкурентного статуса предприятия предлагается допол­нить методикой экспертной оценки конкурентного статуса фирмы

Методика предназначена для определения конкурентного стату­са, позиционирования фирмы в рыночном сегменте, выбора стратегии развития.

Ее основные составляющие:

А. Проведение финансового анализа предприятия:

■ анализ динамики важнейших характеристик финансового состо­яния;

■ анализ показателей платежеспособности предприятия;

■ анализ структуры баланса;

■ анализ показателей рыночной устойчивости;

■ анализ оборачиваемости и доходности предприятия.
Б. Определение гибкости.

А. Определение фактической гибкости:

где U — устойчивость к обновлению.

где P_in — часть чистой прибыли, направляемая на инновации (в бухгал­терском балансе это строка «Расходы будущих периодов*); СК — собственный капитал;

N — количество инноваций;

М — мобильность предприятия, рассчитывается как коэффициент ма­невренности (&_маи = СК^: СК, где СК^ т собственный оборот­ный капитал).

2. Определение нормативного коэффициента гибкости:

а) определение нормативной устойчивости к обновлению:

U_H = P_in: СК или - ROE x а,„,

где ROE (return on equity) =* Po'. СК (return on equity) — доход на собствен­ный капитал, или чистая рентабельность собственного капитала, нормативное значение равно ставке по депозиту в коммерческом банке; Po ^— чистая прибыль предприятия;

о^, = Р_ы: Р₀ — коэффициент доли чистой прибыли, направляемой предприяти­ем на инновации, нормативное значение определяется как сред­нее по отрасли;

б) определение мобильности как нормативного коэффициента ма­
невренности собственных средств предприятия: М_н: М_н = 0,5;

в) определение нормативного количества инноваций (новых тех­
нологий и материалов) N„: N„ — определяется в среднем по отрасли.

3. Сравнение нормативного коэффициента гибкости с фактиче­
ским.

Г > Г„ — гибкое развитие предприятия,

Г < Г_н — негибкое развитие предприятия.

В. Определение конкурентного статуса предприятия.

1. Определение фактического конкурентного статуса предприя­
тия.

KS=(Y:T_tt)x(V:V_p),
где Г — фактическая гибкость предприятия;

Г„ — нормативная гибкость предприятия;

V — объем реализованной продукции или услуг в измеряемом сегмен­те рынка; V_p — суммарный объем реализованной продукции или услуг всех пред­приятий в измеряемом сегменте рынка; D_p-V: V_p — доля рынка, занимаемая предприятием в измеряемом сегменте рынка.

2. Классификация конкурентного статуса предприятия.

Если каждый из двух показателей окажется равным 1, т.е. Г: Г„ = 1 и V: У_р= 1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в измеря­емом сегменте рынка.

Если один из показателей будет равен нулевому значению, то пред­приятие придет к банкротству.

В приведенной формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как фор­мула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значе­ния этих чисел в форме элементов матрицы, воспользуемся следующим приемом. Подсчитаем ряд произведений двух чисел и обозначим ими элементы, характеризующие конкурентный статус (сильный, средний,

слабый).

0,8 х 0,8 = 0,64 - сильный статус (как среднее значение в интерва­ле 1-0,5),

0,5 х 0,5= 0,25 - средний статус (как среднее значение),

0,25 х 0,25= 0,0625 - слабый статус (как среднее значение в ин­тервале 0,5—0).

Вторая группа целей — это внеэкономические цели. Внеэкономи­ческими они названы не потому, что их достижение не сказывается на величине прибыли. Это влияние может быть велико. Однако просле­дить прямую зависимость между достижением этой группы целей и прибылью весьма затруднительно.

К таким целям относятся филантропические цели и цели, харак­теризующие социальную ответственность фирмы перед обществом, а также цели, направленные на формирование определенного имиджа

фирмы.

Приведем в качестве примера фрагмент «дерева целей» одной из компаний, занимающейся покупкой и перепродажей техники. Одна из стратегических целей высшего уровня была сформулирована как «обес­печить получение через три года ежегодной прибыли в размере... млн долларов». Фрагмент имеет следующий вид (рис. 7.1).