Анализ путей диверсификации

Диверсификация — метод, направленный на снижение риска пу­тем распределения его между несколькими товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одного означает сни­жение риска от покупки (или продажи) другого.

(Пример. Компания «Тяни-толкай» торгует грузовиками и бро­нетранспортерами: состояние объема продаж в мирное время и в слу­чае войны по разным группам товаров будет разным.)

Диверсификация — метод, направленный на снижение риска пу­тем распределения инвестиций между несколькими рисковыми акти­вами (активы, доход от которых частично зависит от случая). Об этом говорит английская поговорка: «Нельзя класть все яйца в одну корзи­ну».

Большинство компаний продает различные продукты, образу­ющие так называемый продуктовый портфель. Желательно, чтобы эти продукты находились на разных стадиях жизненного цикла. Когда тор­говля одним продуктом осуществляется плохо и приносит убытки, торговля другим может идти хорошо, принося доход и способствуя процветанию компании.

Рассмотрим продуктовый портфель предприятия, выпускающего три вида продукта (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Жизненный цикл продуктов

■ В момент времени Т (пунктир) первый продукт находится на стадии внедрения, второй — на стадии насыщения, третий — на стадии резкого спада. Доход от продаж третьего продукта помог финансиро­вать разработку второго продукта, в то время как доход от второго про­дукта помог разработке первого продукта. Неопределенность и непред­сказуемость рыночных ситуаций заставляют исправлять недостатки планирования путем постоянных проб и обучения на опыте. Следова­тельно, необходим синтез планомерного подхода и текущей коррек­тировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемых обя­зательств.

■ Как только фирмой определены задачи диверсификации и вы­браны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, что­бы решить, насколько эти задачи актуальны (рис. 6.5). Если время по­зволяет, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциально новых стратегических зон хозяйство­вания (СЗХ). Если время ограничено, начинается поиск методом «проб и ошибок». На пробном этапе прибыли, полученные в результа­те пробного начинания, не являются определяющим показателем. Важ­но лишь, насколько перспективна эта СЗХ и насколько она вписыва­ется в деятельность фирмы.

Если СЗХ неперспективна, следующим шагом будет начало пла­нирования и выбор постановки стратегической задачи. Выбор страте­гической позиции фирмы должен пояснить, насколько предсказуемы

перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества и начать свою деятельность в новой СЗХ. Если перспективы СЗХ не предсказуемы, фирме лучше всего проду­мать план постепенного развертывания деятельности в несколько ста­дий.

Рис. 6.5. Схема диверсификации (в упрощенном виде)

На каждой стадии применяется стратегический контроль:

1.Если результаты улучшаются, деятельность начинается в пол­ную силу.

2. Если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неуда­чи: очевидно, неправильно выбрана СЗХ или стратегия.

Как показывает практика, сочетание «пробного начинания» с даль­нейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятель­ность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки.

Вспомнив о шкале нестабильности, укажем, что при уровнях не­стабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки, при уровнях от 2 до 3 необходим более слож­ный метод предварительного планирования, при уровне выше 4 тре­буется еще более сложный метод накопления стратегического опыта.

6.5. СИНЕРГИЗМ В АСПЕКТЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Синергические связи в стратегическом планировании. Синерги-ческая связь при кооперировании, совместных действиях независимых элементов системы обеспечивает увеличение величины общего эффек­та до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, дей­ствующих независимо. Следовательно, это связь, усиливающая воз­действие элементов системы.

Синергия ведет к стратегическому преимуществу, которое возни­кает при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте произво­дительности и в снижении издержек производства, эффект совместных действий оказывается выше простой суммы индивидуальных усилий. Синергический портфель — группа предпринимательских подраз­делений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связан­ных друг с другом. Его противоположностью является диверсифици­рованный портфель или конгломерат.

Примером синергического портфеля является авиакомпания, ко­торая владеет гостиницами, наземным транспортом и обслуживанием аэропортов. Другим примером может быть консультативная фирма, предлагающая менеджмент, компьютерную систему и услуги по кон­сультированию маркетинга.

Показатели синергических фирм и конгломератов примерно оди­наковы. Но в напряженных ситуациях или в моменты спада конъюнк­туры синергические фирмы оказываются более стойкими и показыва­ют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», иначе говоря, суммарная отдача капиталовложений фирмы выше, чем сум­ма ее показателей по всем подразделениям без учета преимуществ ис­пользования ресурсов и взаимозаменяемости.

Интерес к множественным целям и ориентирам возник в 50-х гг. XX в. Обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гаран­тии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста. С отказом от традиционных видов деятельности нестабильные внешние условия стали угрожать порой самому существованию фирмы. Синергизм оказывался возможным ответом на вызов времени.

ВЫВОДЫ

1. Конкурентный анализ включает в себя два этапа: определение главных конкурентных сил в отрасли; формулирование основ­ных вариантов конкурентных стратегий.

2. Пять сил конкуренции по М. Портеру: новые конкуренты, про­никающие в отрасль и выпускающие подобные товары; това­ры-заменители — субституты; компании-конкуренты, уже за­крепившиеся на отраслевом рынке; воздействие продавцов (поставщиков); воздействие покупателей (клиентов).

3. Матрица БКГ способствует пониманию положения на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.

4. Матрица БКГ основана на том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относи­тельные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Реальная полезность матрицы БКГ заключа­ется в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятия в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить степень сбалансирован­ности между предприятиями.

5. Преимущество матриц Мак-Кинси по сравнению с матрицей БКГ — это учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.

6. В маркетинге не существует практичных и достоверных мето­дов определения емкости рынка, кривой спроса. Исключение составляет, пожалуй, пробный маркетинг.

7. Оценка привлекательности СОБ с точки зрения перспектив ро­ста и рентабельности осуществляется с помощью экспертного метода.

8. Выделяют пять основных технологических факторов, влияю­щих на формирование стратегии фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, дина­мика технологии, динамика конкурентных возможностей.

9. Определение технологических конкурентных возможностей осуществляется мини-командами на основании сопоставления результатов анализа важности и интенсивности составляющей фактора в СОБ и интенсивности ее использования в заявлен­ной стратегии фирмы с учетом тех изменений, которые необ­ходимы для реализации каждой возможности.

10. Диверсификация — метод, направленный на снижение риска путем распределения его между несколькими товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одно­го означает снижение риска от покупки (или продажи) другого.

11. Синергическая связь — связь, которая при кооперировании, совместных действиях независимых элементов системы обес-

печивает увеличение величины общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. 12. Синергический портфель — группа предпринимательских под­разделений, принадлежащих одному владельцу и стратегиче­ски связанных друг с другом. Его противоположностью явля­ется диверсифицированный портфель или конгломерат.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие этапы включает в себя конкурентный анализ?

2. Назовите силы конкуренции, выделенные М. Портером. Рас­скажите о их влиянии на предприятие.

3. Назовите виды портфельных моделей анализа стратегий, их характерные и отличительные черты, преимущества и недо­статки.

4. Подробнее расскажите о матрице БКГ. Раскройте ее удоб­ство и полезность.

5. Многофакторная матрица Мак-Кинси — что это? Укажите ее преимущества и недостатки.

6. Расскажите о технологии оценки перспектив роста и рента­бельности стратегической области бизнеса.

7. Какие технологические факторы влияют на формирование стратегии фирмы?

8. Дайте определение диверсификации. Обоснуйте англий­скую поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

9. Что такое синергетическая связь?

10. Чем отличается синергетический портфель от диверсифи­цированного? Приведите пример обоих портфелей.

ТЕСТЫ

1. Конкурентный анализ включает в себя два этапа:

а) определение главных конкурентных сил в отрасли;

б) формулирование основных вариантов конкурентных
стратегий;

в) разработки и внедрения новых идей и выявления пер­
спективных НИОКР новой техники;

г) внедрение научно обоснованных методов оценки научно-
технического уровня и эффективности создаваемой тех­
ники и надежной системы технико-экономических обо­
снований НИОКР;

д) разработки системы качественной и количественной оценки тем и работ «портфеля заказов».

2. Какие силы конкуренции выделяет М. Портер:

а) новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускаю­
щие подобные товары;

б) администрация региона;

в) товары-заменители (субституты);

г) компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом
. рынке;

д) региональная дума;

е) воздействие продавцов (поставщиков);

ж) воздействие покупателей (клиентов)?

3. Появление в отрасли новых конкурентов могут предупре­
дить следующие входные барьеры:

а) экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­
вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издерж­
ки на таком низком уровне, который недоступен потен­
циальным конкурентам;

б) дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торго­
вые марки, подчеркивающие уникальность продукта;

в) потребность в крупном капитале;

г) издержки переориентации, связанные со сменой постав­
щиков, переобучением персонала, научными и проектив­
ными разработками нового продукта и т.д.;

д) необходимость создания новой системы каналов распре­
деления, то есть сбыта;

е) политика государства, не способствующая проникнове­
нию на рынок;

ж) рекламные атаки на потребителей;

з) разработка и производство новых привлекательных про­
дуктов.

4. Назовите препятствия на пути товаров-субститутов:

а) проведение ценовой конкуренции;

б) улучшение качества обслуживания при продаже и рас­
пространении товара;

в) рекламные атаки на потребителей;

г) дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торго­
вые марки, подчеркивающие уникальность продукта;

д) разработка и производство новых привлекательных про­
дуктов;

е) политика государства, не способствующая проникнове­
нию на рынок.

5. Назовите факторы, влияющие на усиление внутриотрасле­вой конкуренции:

а) большое число конкурентов;

б) однородность выпускаемых товаров;

в) наличие барьеров снижения издержек, например стабиль­
но высокие постоянные затраты;

г) высокие выходные барьеры из отрасли;

д) существует зрелость, насыщенность рынка.

е) сплоченность и концентрированность группы потребите­
лей;

ж) степень важности продукции для покупателей;

з) диапазон применения продукции;
и) степень однородности продукции;

к) уровень информированности потребителей.

6. Какие факторы влияют на силу поставщиков:

а) наличие крупных компаний-поставщиков;

б) отсутствие заменителей поставляемых товаров;

в) ситуация, когда отрасль, куда осуществляются постав­
ки, — один из неглавных заказчиков;

• г) решающие значение поставляемых товаров в ряду необ­ходимых экономических ресурсов;

д) способность присоединить фирму-покупателя путем вер­
тикальной интеграции;

е) сплоченность И концентрированность группы потребите­
лей;

ж) степень важности продукции для покупателей;

з) диапазон применения продукции;
и) степень однородности продукции;

к) уровень информированности потребителей?

7. В чем выражается конкуренция со стороны покупателя:

а) в давлении на цены в целях их понижения;

б) требованиях более высокого качества;

в) требованиях лучшего обслуживания;

г) сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с дру­
гом;

д) наличии крупных компаний-поставщиков;

е) отсутствии заменителей поставляемых товаров;

ж) ситуации, когда отрасль, куда осуществляются постав­
ки, — один из неглавных заказчиков;

з) решающем значении поставляемых товаров в ряду необ­
ходимых экономических ресурсов;

и) способности присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

8. От каких факторов зависит сила покупателя:

а) сплоченность и концентрированность группы потребите­
лей;

б) степень важности продукции для покупателей;

в) диапазон применения продукции;

г) степень однородности продукции;

д) уровень информированности потребителей;

е) наличие крупных компаний-поставщиков;

ж) отсутствие заменителей поставляемых товаров;

з) ситуация, когда отрасль, куда осуществляются постав­
ки, — один из неглавных заказчиков;

и) решающие значение поставляемых товаров в ряду необ­ходимых экономических ресурсов;

к) способность присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции?

9. Назовите общие конкурентные стратегии:

а) преимущество в издержках;

б) дифференциация;

в) фокусирование;

г) стратегия маркетинга;

д) стратегия производства.

10. На какие квадраты подразделяется матрица Бостонской кон­сультационной группы:

а) «звезды»;

б) «дойные коровы»;

в) «волки»;

г) «дикие кошки»;

д) «овцы»;

е) «собаки»;

ж) «вороны»?

11. По каким факторам оценивается положение предприятия в
многофакторной матрице Мак-Кинси:

а) стратегическое положение;

б) привлекательность рынка;

в) рост объема продаж;

г) доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента?

12. Какие факторы влияют на изменение рентабельности стра­
тегических областей бизнеса:

а) колебания объема продаж;

б) колебания цен;

в) цикличность спроса;

г) характеристика структуры рынка;

д) степень обновления продукции;

е) длительность жизненного цикла?

13. Какие стратегии относятся к функциональным:

а) маркетинговая стратегия;

б) производственная стратегия;

в) преимущество в издержках;

г) дифференциация;

д) фокусирование;

е) организационная стратегия;

ж) финансовая стратегия;

з) технологическая стратегия?

14. Диверсификация — это:

а) метод, направленный на снижение риска путем распре­
деления его между несколькими товарами таким образом,
что повышение риска от покупки (или продажи) одного
означает снижение риска от покупки (или продажи) дру­
гого;

б) связь, которая при кооперировании, совместных действи­
ях независимых элементов системы обеспечивает увели­
чение величины общего эффекта до величины большей,
чем сумма эффектов этих же элементов, действующих не­
зависимо.

15. Синергический портфель — это:

а) группа предпринимательских подразделений, принадле­
жащих одному владельцу и стратегически связанных друг
с другом;

б) конгломерат.

ГЛАВА 7 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

7.1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

В результате исследований, проведенных в рамках стратегичес­кого планирования, руководство фирмы имеет в своем распоряжении портфель стратегических областей бизнеса, привлекательность каж­дой из которых оценивается по следующим параметрам, которые фак­тически выступают в качестве критериев оценки:

■ рыночная потребность, которая может быть реализована с по­мощью продукции и (или) услуг фирмы;

■ оценки конкурентоспособности технологии производства това­ра (услуги), на которую будет ориентироваться фирма;

■ регионы, в которых фирма ведет или намеревается вести биз­нес;

■ оценки перспектив роста и рентабельности наряду с оценками достоверности сформулированных выводов;

■ оценки стратегических капиталовложений в определенную СОБ;

■ оценки соответствия принятой фирмой стратегии выявленным возможностям;

■ оценки уровня управленческого аппарата фирмы и его способ­ности эффективно реализовать принятую стратегию и выявленные возможности.

При этом в соответствии с выявленными возможностями для каж­дой СОБ может быть выбрана та или иная концепция развития (II, III), варианты которой представлены в табл. 7.1.

Таблица 7.1 Концепции развития СОБ

Текущий Развитие рынка Развитие товара

Новый Проникновение на рынок Диверсификация

Развитие рынка означает, что рост фирмы планируется проводить путем увеличения доли фирмы на нынешнем рынке. Проникновение на рынок предполагает завоевание своими товарами некоторой доли нового рынка. Развитие товара связано с созданием новых товаров и их реализацией на текущем рынке. И наконец, диверсификация подразу­мевает обновление и товаров, и рынков одновременно.

Казалось бы, при выборе стратегического портфеля вполне доста­точно ограничиться перечисленными выше критериями. Однако это не так. Дело в том, что они оценивают каждую СОБ как бы изолиро­ванно, вне связи, вне взаимодействия с другими стратегическими об­ластями бизнеса, которое представляется весьма существенным для характеристики стратегического портфеля в целом. Поэтому восполь­зуемся рекомендациями Ансоффа и введем еще два критерия (II, III):

■ степень синергизма, который будет возникать между различны­ми СОБ;

■ стратегическую гибкость выбираемого портфеля СОБ. Страте­гическая гибкость достигается как с помощью диверсификации дея­тельности фирмы, так и созданием в портфеле ресурсов и возможно­стей (например, производственных), которые могут использоваться в различных СОБ.

Наконец, желательно хотя бы в первом приближении оценить сте­пень конкурентного преимущества, которое фирма предполагает по­лучить в каждой СОБ.

Значительное количество параметров, влияющих на эффектив­ность, естественно, затрудняет выбор оптимального портфеля. Что касается части параметров, то, как указывалось выше, им может быть дана количественная экспертная оценка для каждой из стратегических областей бизнеса. Это достигается перемножением оценки, характе­ризующей конкурентный статус СОБ, и оценки, определяющей тех­нологические конкурентные возможности фирмы.

Сложив итоговые оценки всех СОБ, можно получить суммарную оценку каждого набора (каждого портфеля СОБ).

Последние три параметра также могут быть приведены к количе­ственной форме. Степени синергизма присваиваются две градации: высокая и средняя, которым ставятся в соответствие два значения, I например 2 и 1. Аналогично для стратегической гибкости используют те же величины: т.е. 2 — при высокой степени гибкости и 1 — при не­высокой. То же делается и по отношению к степени конкурентного преимущества. (Количественные показатели могут быть и другими. Важно лишь, что они согласовываются между мини-командами.)

Перемножением всех количественных оценок можно получить итоговую оценку для степени синергизма, стратегической гибкости и конкурентного преимущества. Очевидно, что ее минимальное зна­чение равно 1, а максимальное — 6 (при выбранных значениях).

При таком подходе оптимальный стратегический портфель СО Б определяется по максимальному значению произведения итоговой оценки последних трех параметров и суммарной оценки набора СОБ.

Все сказанное определяет так называемую портфельную страте­гию фирмы.

Таким образом проиллюстрирован, пожалуй, один из простых слу­чаев (хотя и достаточно общий), когда веса всех критериев приняты одинаковыми. При разработке стратегии мини-команды (или руковод­ство фирмы) могут принять решение о назначении разных весов. На­пример, с большим весом оценивать перспективы роста и рентабель­ности и отдавать меньшее предпочтение степени синергизма. Не исключено, что часть критериев вообще не будет принята во внима­ние. Здесь важно, чтобы за всеми этими решениями стояло соответ­ствующее обоснование и исключалось чисто волевое решение. Вот почему придается такое большое значение выработке проектов реше­ний мини-командами и их всестороннему обсуждению (и защите ав­торами) на пленарных заседаниях.

Итак, сформированный стратегический портфель определяет со­став СОБ, в которых фирма собирается действовать. Теперь необхо­димо выработать подходы, с помощью которых фирма будет добиваться успеха в каждой из СОБ, входящих в стратегический портфель, т.е. принять ту или иную конкурентную стратегию.

Таких стратегий четыре (II, III).

Стратегия максимизации доли рынка. Она достигается путем минимизации стоимости производимых товаров и услуг и продаже их по ценам, равным или меньшим, чем соответствующие цены конку­рентов.

Стратегия роста. Если компания нацелена на агрессивный рост, когда реализация первой стратегии (особенно в условиях насыщения спроса) за счет увеличения доли рынка уже не может принести желае­мого успеха, необходимо предусматривать географическое расшире­ние рынка сбыта, сегментирование рынка, стимулирование спроса с по­мощью искусственного устаревания.

Стратегия дифференцирования товаров и услуг, направленная на удовлетворение специфических потребностей определенных групп покупателей, обусловленных их статусом, покупательской способно­стью, вкусами и др. Стратегия предполагает создание таких продуктов

и услуг, которые будут их отличать в глазах потребителей от продук­ции конкурентов.

Стратегия дифференцирования рынка (или имиджа товара), свя­занная с созданием у покупателей положительного имиджа товаров и услуг фирмы. Опыт прошедших лет показал, что покупки зачастую совершаются не потому, что покупатели осознают разницу в ценах и потребительских свойствах товаров, а скорее под влиянием имиджа товара или услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпоч­тениями потребителей можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения товара можно создавать новые по­требности. Это и предопределило то внимание, которое оказывают в последние годы этой стратегии.

После того как сформирован стратегический портфель и выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического' планирования — разработку системы стратегических целей. Правда, необходимо заметить, что жесткая последовательность — сначала стра­тегии, а потом цели — совершенно не обязательна. Многое зависит и от ситуации, в которой находится фирма, и от степени проработанности проблем, стоящих перед ней, и от личных целей и устремлений руко­водства фирмы, и от степени обоснованности целей, предварительно сформулированных на первых этапах анализа. Сам процесс разработ­ки целей и стратегии может быть итерационным, предусматривающим неоднократное возвращение к уже пройденным процедурам и уточне­ние или коррекцию полученных результатов.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация является открытой системой. Получая из внешней среды ресурсы, она перерабатывает их в продукцию и услу­ги, которые предоставляет потребителям для удовлетворения их по­требностей. Поэтому фирме при формулировании стратегических це­лей желательно установить, какое место она занимает в обществе, в котором она действует, к чему она стремится, какие и чьи потребно­сти удовлетворяет, какие средства она готова использовать, каких норм и ценностей она придерживается. На этой основе можно разрабаты­вать уже конкретные стратегические цели, привязанные к определён­ным субъектам деятельности и моментам времени. Передовые фирмы так и поступают, выступая с заявлением о миссии своей организации. Передовые, но далеко не все. Некоторые руководители не приучены мыслить в терминах «моя фирма и общество» и серьезно утверждают, что их миссия — «получить прибыль». Печальный опыт таких органи­заций известен.

Миссия организации — это сформулированное утверждение, рас­крывающее ее основное предназначение в обществе и исповедуемую в ней систему ценностей, отличающих ее от всех других организаций. Когда мы говорим об основном предназначении организации, то име­ем в виду, что в миссии должно быть указано, чьи и какие интересы реализует организация и за счет каких решений это достигается. Важ­но, что миссия формулируется не в терминах производимой продук­ции, а в терминах реализуемых базовых потребностей. Таким образом, в миссии должно быть отражено, какие конкретно интересы групп людей, с которыми организация взаимодействует, она учитывает. К этим группам относятся (V):

■ собственники организации;

■ ее сотрудники;

■ потребители;

■ деловые партнеры и конкуренты;

■ органы власти, средства массовой информации и другие обще­ственные организации;

■ общество в целом.

Возможны два вида миссии. Первый — это коротко и емко (весь­ма часто даже афористично) сформулированное утверждение, слоган по своему характеру, имеющий в основном имиджевую и рекламную направленность, так сказать, документ для всеобщего пользования.

Из примеров, широко представленных в литературе, можно при­вести два.

Фирма Derbit International действует на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Она формулирует свою миссию следующим образом: «Мы в партнерстве с эксклюзивными дистрибь­юторами и квалифицированными кровельщиками продаем решения гарантированной водонепроницаемости крыш». Обратите внимание: компания продает не пленки, а решения водонепроницаемости. Очень грамотно! Четко указано на потребности, удовлетворяемые фирмой, а не на продукцию, которая может претерпевать изменения с течени­ем времени.

Фирма Otis Elevator работает на двух тесно связанных рынках:

1) разработка, изготовление и установка лифтов, эскалаторов и движущихся тротуаров;

2) обслуживание установленного оборудования.

Ее миссия такова: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния... и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их... Наша задача — остаться незамеченным».

И здесь миссия устанавливает позицию фирмы по отношению к рынку, ориентируясь на его запросы. В миссии отражено не только то, чем собирается заниматься компания, но и то, чем заниматься она не предполагает («мы претендуем на организацию перемещений лишь на короткие расстояния»). Кроме того, в миссии закреплена основная идея; формирующая стиль работы компании — мы должны работать так хорошо, чтобы люди не замечали, что мы работаем. Это и есть выс­ший класс.

Второй вид миссии — документ для внутреннего пользования, называемый «Положение о миссии организации», который редко вы­носится на всеобщее обозрение.

В положении о миссии организации обычно содержатся следу­ющие разделы:

■ описание продуктов (услуг), предлагаемых компанией;

■ характеристика рынка — организация определяет основных по­требителей;

■ стратегические цели на прогнозируемый период (цели нулево­го уровня, непосредственно «замкнутые» на миссию);

■ технология — характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

■ философия — базовые взгляды и ценности организации, служа­щие основой для создания системы мотивации сотрудников;

■ внутренняя концепция, в рамках которой организация описы­вает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, ос­новные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выжива­ния;

■ внешний образ, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потреби­телями, обществом в целом.

К сожалению, довольно часто в миссиях встречаются общие, на­бившие оскомину фразы, весьма напоминающие заклинания, типа «Мы с потребителями одна семья», «Мы не боимся трудностей, а преодоле­ваем их...» и т.п. Все это хорошо, если утверждения, содержащиеся в миссии, затем подкреплены соответствующими конкретными целя­ми, достижение которых как раз и подтверждает провозглашенные ло-унги. Скажем, объявляя в миссии трогательную заботу о благополу­чии сотрудников, неплохо включить в систему стратегических целей и такую, например: «Отказ от массовых сокращений сотрудников». Уве­ряя общество и партнеров в постоянном внимании к нуждам потреби­телей, стоит ^записать в числе целей конкретные задания по поддержа­нию регулярных контактов с корпоративными клиентами. Тогда

миссия действительно станет базой для установления целей организа­ции, определит направленность и допустимые границы ее функцио­нирования.

Отметим еще два обстоятельства. Миссия может разрабатывать­ся отдельно для каждой СОБ или для организации в целом. Это пер­вое. И второе: для миссии должен быть указан определенный времен­ной горизонт, в котором она и имеет смысл. В других временных рамках миссия будет выглядеть по-иному. Последнее означает, что миссия, как и система стратегических целей фирмы, должна периодически пере­сматриваться.

Осознание важности стратегического планирования порой приво­дит к таким казусам, когда отдельные руководители требуют разраба­тывать свою миссию от цехов и других подразделений фирмы. Неред­ки и другие картины: многие процветающие фирмы не только не имеют своей миссии, но даже слышать не слышали о том, что это такое.