Подготовке мероприятий

1.1. ТРЕНИНГИ НА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Под тренингами на командообразование (иначе – тимбилдингом) понимается комплекс мероприятий по созданию, развитию, поддержке команды и навыков командной работы. Необходимость проведения подобных тренингов может возникнуть в различных ситуациях: при создании нового коллектива или реорганизации уже существующего, при работе над масштабным проектом или же изменении вектора развития учреждения – то есть в тех случаях, когда необходимо действовать согласованно и результативно.

При разработке тренинга в первую очередь необходимо четко сформулировать цели и задачи, в зависимости от специфики которых может существенным образом меняться его содержание, технологии и подходы к построению команды.

В теории тимбилдинга, как правило, выделяется два типа задач:

· задачи, связанные непосредственно с построением команды и формированием необходимых навыков взаимодействия (team skills);

· задачи, направленные на формирование командного духа, особого рода атмосферы (team spirit).

В соответствии с этим принято рассматривать несколько типов тренингов. Первые (team skills) учат конструктивному взаимодействию, принятию единого решения, мобильности в использовании различных стилей общения и эффективному распределению сил. Кроме того, они помогают гармонизировать «я» и «мы» в коллективе, развить навыки самоуправления и осознать важность личной ответственности за общий результат. Цель этих тренингов заключается в решении локальных проблем, с которыми сталкивается уже сложившаяся команда. Нередко в подобных случаях для повышения эффективности тренинга проводится предварительная диагностика. В зависимости от выявленных затруднений – например, необходимости проработать вопросы управления конфликтами – выбирается сценарий мероприятия.

Тренинги второго типа (team spirit) в большей степени направлены на получение позитивного эмоционального опыта. Они способствуют формированию особого психологического климата в команде, выстраиванию неформальных отношений и повышению мотивации. В последнее время популярными среди тимспирит-тренингов стали разнообразные корпоративные игры, праздники, сценарные мероприятия, веревочные курсы, даже экстремальные, этнические или кулинарные тимбилдинги. Как результат – участники лучше узнают друг друга, вырастает уровень доверия и открытости, появляется возможность развлечься и отдохнуть. Между тем, существует мнение, что такие тренинги практически не несут интеллектуальной нагрузки и, следовательно, не сильно влияют на эффективность работы команды: «На протяжении программы идет массированная прокачка необоснованными лозунгами, что вызывает отторжение у участников, особенно, имеющих высокий интеллектуальный уровень и статус. Казалось бы достигнутый «эффект сплоченности» быстро затухает в рабочей обстановке, разбивается о рабочие будни» [6].

В целом стоит отметить, что любые тимбилдинг-программы требуют от участников не только активности, но и нацеленности на постоянное совершенствование, готовности признать сильные и слабые стороны командной работы, а также желания устранить существующие недостатки.

К ожидаемым результатам тренингов на командообразование можно отнести следующие эффекты:

· повышение уровня взаимопонимания и доверия среди участников тимбилдинга;

· мотивированность на работу в команде;

· умение выявлять командные задачи и их решать;

· умение анализировать и корректировать результаты;

· внедрение наиболее удачных стратегий в практику;

· направленность на диалог, умение принимать критику и давать конструктивные советы;

· осознание личной ответственности за результат коллективной работы;

· способность распределять роли внутри группы сообразно ситуации и поставленным целям;

· умение конструктивно разрешать конфликты;

· развитие инициативности и лидерских качеств;

· формирование позитивного отношения к возможному риску.

При подготовке тренинга на командообразование ведущему необходимо найти ответы на вопросы:

1) Для кого проводится тренинг?

2) С какой целью?

3) Какие задачи он должен решить? *

4) Какие знания и навыки должны получить участники?

5) Какая форма проведения будет наиболее адекватной ситуации?

6) Какие инструменты и упражнения будут использованы?

7) Как можно будет работать с групповой динамикой?

8) Как оживить тренинг, заинтересовать аудиторию?

9) Что можно будет сделать, если возникнет непредвиденная ситуация?

10) Каковы ожидаемые результаты? Можно ли их измерить?

* В качестве подсказки можно использовать классификацию, предложенную российскими бизнес-тренерами [3]:

Таблица 1. Направления тимбилдинга

Следует учесть, что каждое из перечисленных направлений может стать предметом отдельного рассмотрения в рамках тренинга, причем сообразно конкретной задаче может быть выбрана любая из многочисленных форм проведения.

Как правило, тимбилдинги делят на три большие группы: экстремальные, интеллектуальные, творческие. И если первая группа (приключенческие гонки, рафтинг, конный спорт, скалолазание, дайвинг, сплав на плотах и др.) практически не используется в педагогической среде, то элементы двух других групп вполне могут применяться в сфере образования. К интеллектуальным тренингам относят, например, городские квесты, фотоохоту, корпоративное обучение старинным ремеслам; к творческим – театральные постановки, музыкальные, танцевальные, литературные и кулинарные тимбилдинги.

Ещё один немаловажный момент, на который стоит обратить внимание при подготовке тренинга, заключается в определении количества его потенциальных участников. Согласно современным теориям, команда (если преследуется цель создать именно команду) не должна быть многочисленной. Так, по мнению Эдварда Лолера, достаточно пяти-девяти человек, в крайнем случае – пятнадцати, но никак не больше. Другой эксперт в области командообразования – Гленн Паркер – называет оптимальным участие четырех-шести человек, двенадцати максимум. При превышении же этой цифры снижается эффективность взаимодействия, уровень ответственности и доверия. С точки зрения Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, в команде может быть от двух до 25 человек. В противном случае конструктивная работа маловероятна.

При проведении тимбилдинга важно учитывать и личностные качества ведущего. Он должен обладать сильными коммуникационными и презентационными способностями, навыками убеждения, умением диагностировать проблемы, экстравертностью характера, стрессоустойчивостью, харизматичностью и оптимизмом.

И последнее, о чем следует помнить начинающему тимбилдеру, – успешность работы команды зависит от многих факторов: четкости коммуникаций, рационального распределения ролей, умения занимать в зависимости от ситуации позицию лидера или подчиненного, от уровня самооценки участников, степени раскрытия внутренних резервов, наличия общей вдохновляющей цели, развитости навыка решать конфликты и др. Иначе говоря, к разработке тренинга ведущему необходимо подходить с использованием комплексного подхода.

Список рекомендованной литературы:

1. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании: руководство для тренеров. – М.: Вершина, 2006

2. Еремеева Н. А. 100 игр и упражнений для бизнес-тренингов. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2007

3. Исхакова М. Г. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности. – СПб.: Речь, 2010

4. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб.: Речь, 2004

5. Павлова Е., Журавлев А., Жуков Ю. Технологии командообразования. – Аспект Пресс, 2008

6. Погорелова С. В. Технология создания корпоративного тренинга по командообразованию // Доклад на VII-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров. [Электронный ресурс]. URL: http://www.treko.ru/show_article_1189

7. Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. –СПб.: Речь, 2007

8. Томпсон Л. Создание команды. – Вершина, 2006

9. Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения. – М.: Генезис, 2003

10. Цзен Н., Пахомов Ю. Психотренинг: игры и упражнения. – М.: Независимая фирма «Класс», 1999

1.2. ДЕЛОВАЯ ИГРА

В отечественной и зарубежной литературе существует множество трактовок деловой игры (business game). Иногда можно встретить названия «управленческая игра» (management game), «имитационная игра» или «игровая имитация» (simulation game). Среди разнообразных определений деловой игры (ДИ) выделяются следующие:

ДИ – форма и метод обучения, при которых моделируются предметный и социальный аспекты содержания профессиональной деятельности, развертывается квазипрофессиональная деятельность на имитационно-игровой модели, отражающей содержание, технологии и динамику профессиональной деятельности специалистов, ее целостных фрагментов.

ДИ – метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределенности.

ДИ – средство развития профессионального творческого мышления, направленное на развитие способности анализировать специфические ситуации и решать новые для себя профессиональные задачи.

ДИ – форма воссоздания предметного и социального содержания профессиональной деятельности специалиста, моделирования тех систем отношений, которые характерны для этой деятельности как целого.

ДИ – групповое упражнение по выработке последовательности решений в искусственно созданных условиях, имитирующих реальную производственную обстановку.

ДИ – своеобразная система воспроизведения управленческих процессов, имеющих место в прошлом или возможных в будущем, в результате которой устанавливается связь и закономерности существующих методов выработки решении на результаты производства в настоящее время и в перспективе.

ДИ – творение игрового образа в ходе имманентного преодоления добровольно принятых правил.

Как следует из определений, теоретики деловых игр отводят им роль активной формы обучения, способствующей интенсификации деятельности участников. В то же время деловую игру можно рассматривать как отдельную область научного знания, как метод решения практических задач или же как имитационный эксперимент.

Активность метода заключается в том, что цель игроков во многом согласуется с их потребностями: абстрактные проблемы и вопросы начинают приобретать реальный характер. Участникам приходится пользоваться имеющимися знаниями системно, открывать в себе скрытые резервы и смотреть на поставленную задачу комплексно. Будучи специфической формой обучения, деловая игра опирается на целый ряд методов активизации деятельности: анализ кейсов, дискуссию, мозговой штурм и др.

Большинство игр основывается на реальных ситуациях и моделирует действительность в упрощенном виде. Таким образом, ведущей чертой деловой игры становится жизненность, актуальность рассматриваемого случая.

Вовлечению в процесс способствует игровой компонент. Несмотря на имитационный характер предпринимаемых действий, участники приобретают настоящий опыт в области социального взаимодействия, рефлексии и интерпретации моделируемых событий, осознания полученных результатов. По признанию разработчиков деловых игр, нередко имитации оказываются даже более продуктивными, чем непосредственная профессиональная деятельность. Среди причин высокой результативности имитационных занятий в формировании педагогических, управленческих, психологических и др. компетенций принято выделять следующие сильные стороны:

· ДИ позволяет овладеть рядом профессиональных компетенций в максимально сжатые сроки;

· ДИ приветствует эксперимент, допускает альтернативные сценарии развития событий и различные стратегии решения проблем;

· ДИ формирует у игроков целостное представление о профессионально значимой ситуации;

· ДИ обеспечивает эффективную обратную связь, более содержательную по сравнению с обратной связью в традиционных методах;

· ДИ помогает приобрести социально-коммуникативный опыт.

Последнее тем более важно, что каждый участник деловой игры решает в процессе совместной деятельности конкретную задачу – в соответствии с возложенной на него ролью. Такое общение перестает быть исключительно личностным взаимодействием и становится имитацией профессиональных связей.

Моделируя педагогические, управленческие, экономические, политические, психологические и др. ситуации, деловые игры тем самым интенсифицируют учебную деятельность. Среди ожидаемых результатов можно выделить такие компетентностные приращения:

· развитие умения выявлять проблему, анализировать её и выбирать оптимальный способ решения;

· развитие умения аргументированно отстаивать свою точку зрения;

· развитие способности решать комплексные задачи;

· развитие способности занимать различные позиции в решении проблем (в зависимости от роли) и преодолевать стереотипы;

· развитие навыков профессионального общения;

· развитие творческих способностей;

· корректировка самооценки.

Разработчик деловой игры может столкнуться с рядом методологических затруднений, среди которых – отсутствие в специализированной литературе единой концепции ДИ, сложность воспроизведения примеров и их тиражирования из-за дефицита подробных описаний, наличие социально-психологических сбоев из-за смешения реального и вымышленного планов (когда игровые профессиональные отношения начинают вторгаться в межличностные и наоборот).

Представленная ниже таблица классификации ДИ поможет определить характер деловой игры и задать вектор ее развития:

Таблица 2. Классификация деловых игр

На этапе разработки деловой игры необходимо учитывать несколько важнейших факторов. Во-первых, тематика деловой игры должна быть в большей или меньшей степени знакома участникам. В противном случае велик риск профанации. Во-вторых, следует определиться с продолжительностью мероприятия, поскольку от этого зависит его структура, количество предполагаемых игровых ходов, глубина анализа вопросов и т.д. Оптимальной и достаточной для погружения в проблему считается имитация длительностью в 4 – 6 ч. (без учета времени на самоподготовку). Третье, о чем стоит помнить разработчику, – роль ведущего во время непосредственного игрового процесса минимальна, тогда как активность велика в период подготовки и рефлексии результатов. Это позволяет вывести игру на уровень саморегуляции и повышает ее образовательную ценность.

Определившись с тематикой игры, разработчик должен представить её структуру. В качестве образца можно использовать следующую схему [1]:

Таблица 3. Структурная схема деловой игры

Однако следует помнить, что единого подхода к определению сущности деловой игры, а значит, и её структуры нет. Можно лишь выделить ряд наиболее часто встречающихся элементов.

Комментируя данную схему, её автор – Айламазьян А. М. – акцентирует внимание на общих игровых и педагогических целях:

Таблица 4. Педагогические и игровые цели ДИ

Определив приблизительную тематику игры и получив представление о необходимых структурных элементах, автор может приступать к работе, придерживаясь следующего плана:

Этап подготовки

1.1. Четкая формулировка темы (с учетом обязательного практического выхода на профессиональную деятельность, актуальности, дискуссионных возможностей)

1.2. Постановка целей и задач *

1.3. Определение уникальной структуры игры (с опорой на выбранную тему, цели и задачи, контингент участников)

1.4. Диагностика обстоятельств (когда, где, при каком ресурсном обеспечении будет проходить игра)

1.5. Разработка плана игры

1.6. Разработка сценария (можно представить в виде блок-схемы с указанием конкретных шагов и операций; приветствуется разработка запасных, усложненных заданий)

1.7. Разработка регламента, правил

1.8. Разработка инструктажа для участников

1.9. Подготовка средств материального обеспечения

1.10. Консультации (при необходимости)