Учебная информация по теме

Деятельность компаний на рынках постоянно усложняется. Если в 70-90-х годах XX в. успех крупным компаниям обеспечивали собственный рост и политика поглощения, то сегодня эта модель уже не работает. Они уже не в силах действовать в одиночку, разрозненно. Компании ищут стратегических партнеров, которые помогли бы им более эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Такие организационные формы, как стратегические союзы и альянсы, совместные предприятия, договоры о закупках, маркетинговые и технологические соглашения, лицензионные контракты, сотрудничество в области НИОКР и другие, становятся все более популярными.

Первые попытки формирования новых стратегических отношений в России проявились в создании совместных предприятий (СП). В начале 90-х годов они росли как грибы после дождя. За один только 1991 г. было создано свыше 2 тыс. СП с компаниями из более 60 стран. Однако новорожденный российский бизнес не мог выдержать испытаний стратегическим партнерством, поэтому судьба большинства СП была трудной и, как правило, недолгой.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х гг. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что:

¾ это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

¾ данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

¾ в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

¾ в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

¾ стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

¾ альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

¾ компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

¾ стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

¾ альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

¾ альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

¾ это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

¾ альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

¾ стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

¾ консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

¾ альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

¾ альянсы по реализации проектов НИОКР;

¾ альянсы по организации совместного производства;

¾ альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

¾ достижение экономии на масштабах производства;

¾ совместное использование производственных мощностей;

¾ объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

¾ снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

¾ снижение рисков в деятельности;

¾ получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

¾ передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

¾ совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок — другие предполагали обмен технологиями, третьи были призваны обновить ассортимент General Motors, четвертые — изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создают альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

¾ альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;

¾ партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу производственных процессов;

¾ стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16 Гб для использования в больших компьютерах;

¾ совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 г. British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75 % всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80 % акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компания. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании — партнера по стратегическому альянсу — фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, жертвуя подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

¾ партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

¾ наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

¾ в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

¾ не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

¾ при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

¾ стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

Сегодня мы наблюдаем быстрый рост стратегических взаимоотношений на качественно новом уровне. Так, “Русский алюминий” налаживает кооперацию с крупнейшей алюминиевой компанией Alcoa.

Альянс с турецким концерном Zorlu заключила “Татнефть”. Успешно работают на российском рынке сеть супермаркетов “Рам-стор” и “Межбанковская инвестиционная группа”, “Северсталь” и КамАЗ группа компаний “Регент” и французкий дистрибьютор товаров для офиса Antalis и т.д.

Стратегический союз (альянс) представляет собой соглашение о кооперации независимых компаний для достижения определенных коммерческих целей. Такая кооперация охватывает практически все стороны деятельности компаний, вступивших в союз (разделение коммерческих рисков, масштабы производства, новые рынки и т.д.). Стратегические союзы могут заключаться как между компаниями-неконкурентами, так и между конкурирующими компаниями. Однако для достижения коммерческих целей в конечном счете центральным вопросом остается способность создания ценностей для рынка. Речь идет не о том, чтобы совместно эксплуатировать рынок, а чтобы добиваться удовлетворенности клиентов объединенными усилиями.

Уже сегодня все больше российских компаний задумываются о совместном ведении бизнеса. Наблюдается быстрый рост формирования стратегических альянсов. Это, в свою очередь, порождает более совершенные формы конкуренции.

Бархатная конкуренция

Крупнейший в России девятизальный мультикомплекс, открытый весной 2002 г. в столичном торговом центре “Атриум”, появился благодаря совместным усилиям конкурентов. Реализовать такой проект в одиночку было бы сложно даже таким крупнейшим киносетям, как “Империя кино” и “Каро-фильм”. Альянс, созданный обеими компаниями при участии иностранного инвестора, позволил разделить затраты и, к удовольствию зрителя, увеличить количество картин, закупаемых для демонстрации в многозальном киноцентре.

Стратегический альянс не вписывается в классические эталоны конкурентной борьбы, поскольку выводит компании на качественно новый уровень отношений.

Отдельно необходимо выделить стратегии направленные на организацию маркетинга партнерских отношений с клиентами. Они заключаются в индивидуализированном подходе к формированию и удовлетворению нужд ключевых (наиболее прибыльных и перспективных) потребителей и клиентов. Стратегический потенциал МПО предполагает использование современных технологических процессов, а также знания и умения людей, персонала компании.

Микс МПО (“ПС”):

1. Customer. Выбор наиболее привлекательных (ключевых) клиентов.

2. Categories. Определение товаров и услуг для удовлетворения их нужд.

3. Capabilities. Обеспечение возможностей компании по производству необходимых товаров и услуг.

4. Cost. Предоставление конкретной ценности (новый или модифицированный товар/услуга, конкурентоспособность, затраты/ прибыль и т.д.).

5. Control. Осуществление контроля финансового процесса между участниками партнерских отношений.

6. Collaboration. Организация совместного сотрудничества и интеграции.

7. Customization. Создание массового производства, ориентированного на индивидуальные заказы.

8. Communications. Обеспечение интерактивной связи в реальном времени.

9. Customer measurement. Налаживание системы учета оценок покупателей и клиентов.

10. Customer care. Проявление постоянной заботы о покупателе, клиенте.

11. Chain of relationships. Создание и развитие цепочки взаимоотношений с партнерами по совместной деятельности.

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое стратегический альянс?

2. Какие цели и мотивы создания стратегических альянсов?

3. Какие альянсы считаются наиболее распространёнными?

4. Что используется внутри «микса» маркетинга партнерских отношений направленного на работу с клиентами?

Тема № 3 « Автоматизация управления партнерскими отношениями »

План:

1. Автоматизация процессов в современном бизнесе

2. CRM – концепция

3. CRM - стратегия

4. Предназначения CRM систем

5. Программные продукты, предназначенные для управления партнерскими отношениями