Учебная информация по теме

Управление взаимоотношениями с персоналом (Employee Relationship Management, ERM) — один из инструментов стратегического управления, применяется для выработки стратегии организации и обеспечения эффективности персонала. Это комплексная стратегия ведения бизнеса, состоящая из набора взаимосвязанных методов и средств, направленных на создание, воспитание, развитие и сохранение человеческих ресурсов, необходимых для достижения корпоративных целей.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Для этих целей необходимо уяснить, что такое коммуникации, какие они бывают и как они могу помочь во взаимоотношениях с персоналом предприятия.

Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации.

Коммуникации это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д.

Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:

¾ знать, что они должны делать и почему;

¾ понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;

¾ знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации;

¾ понимать, на что тратятся средства организации.

Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.

Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.

При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.

Вы могли включить в свой список письменные отчеты по финансовым или другим вопросам; газеты или журналы, содержащие новости компании и информацию о сотрудниках; доски объявлений с сообщениями по технике безопасности, а также о достижениях внутри рабочих групп; письма к сотрудникам или другие виды письменных сообщений. Все чаще для передачи информации от "высшего руководства" стали использоваться видеоматериалы, прежде всего творческого характера. Устные коммуникации могут иметь очень широкий диапазон: от неформальных дискуссий до выступлений перед всем персоналом.

Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников.

Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:

¾ Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т.д.).

¾ Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы(сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.

¾ В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т.д.

Письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал.

Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.

Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит оттого, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.

Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией.

Величина дистанции "руководитель - подчиненный" зависит от истории компании, специфики корпоративной культуры, стиля управления и личностных особенностей руководителя и подчиненного. Одно из условий результативности - грамотно выстроенные межличностные коммуникации между руководителем и подчиненным. Как создать отношения, способствующие достижению результатов в работе?

Чтобы найти оптимальную дистанцию, имеет смысл учесть проверенные практикой управленческие приемы. Основополагающий из них - четкое разделение личных и деловых отношений. Важно поддерживать с подчиненными отношения добрых знакомых, но не сокращать дистанцию до дружбы. Своими действиями и словами не нужно создавать "иллюзию равенства" в отношениях с подчиненными, поскольку в должностной иерархии руководитель и подчиненный находятся на разных уровнях. Перепады в манере общения руководителя - от дружелюбия до жесткости - мешают созданию дистанции. Предсказуемость, определенность в стиле общения руководителя - это мотивирующий фактор для подчиненных.

Один из обязательных элементов модели «сплоченной фирмы» – активное соблюдение высоких стандартов для продвижения по службе. Это означает, что сделать карьеру удается относительно небольшому количеству сотрудников. Вот почему «сплоченные фирмы», возможно, не отличаются от других по номинальному коэффициенту текучести персонала. Отличаются они тем, что бывшие сотрудники «сплоченной фирмы» продолжают испытывать по отношению к ней большую гордость и лояльность и часто рекомендуют ее потенциальным клиентам.

Текучесть персонала среди младших (и даже старших) сотрудников стала обычной во всех профессиях. В 1980‑е годы Latham узнала, как важно создать у уходящих работников необходимую установку: чтобы они не чувствовали обиды из‑за пренебрежения или плохого отношения со стороны фирмы, а гордились ею и всячески помогали.

До тех пор Latham ставила на первое место привлечение, обучение, идеологическую обработку и удержание талантов.

В такой атмосфере переход юриста на другую работу считался неудачей фирмы, а не источником полезных возможностей. О таких печальных событиях говорили уничижительно: «отсев». В результате фирма часто рассматривала уходящего юриста как дезертира.

Сейчас ясно, что фирма тогда потеряла потенциальные заказы на миллионы долларов, неправильно выстраивая отношения с бывшими сотрудниками. С достижением большей зрелости эта организация изменила свои методы, чтобы поддерживать дружеские отношения с уходящими сотрудниками.

В середине 1990‑х годов Latham вычислила, сколько заказов на тот момент было получено непосредственно от бывших сотрудников или благодаря их содействию. Как оказалось, эта цифра приближалась к 50 процентам. И это были прекрасные заказы – клиенты с громкими именами, часто платившие по более высоким ставкам, с более быстрой оплатой счетов, приятными деловыми отношениями и так далее. Кроме того, эти клиенты также получали выгоду, потому что бывшие сотрудники Latham знали изнутри кухню фирмы. В некоторых случаях можно было договориться о том, чтобы благодаря таким доверительным отношениям выставить альтернативный счет на основе риска/вознаграждения.

Во всех «сплоченных фирмах» лояльность бывших сотрудников – важное оружие конкуренции. Лидер такой фирмы рассказал: «Один из управляющих партнеров фирмы‑конкурента как‑то сказал мне: „Нас охватывает страх, когда нашим клиентом становится кто‑то из ваших бывших сотрудников; они настолько лояльны к вам, что это просто в голове не укладывается. После этого ваше участие в проектах этого клиента лишь вопрос времени“».

Ценность партнерских отношений с сотрудниками компании (“внутренними потребителями”) заключаются в следующем.

Во-первых, внутренний маркетинг рассматривается как деятельность, мотивирующая персонал компании ориентироваться в своей повседневной работе на потребителя и интерактивно с ним сотрудничать (функция мотивации работников).

Во-вторых, внутренний маркетинг рассматривается как своего рода “внутренний рынок компании”, где присутствуют свои “поставщики и покупатели”, требующие четко выстроенных взаимовыгодных отношений (функция управления внутренними взаимоотношениями).

С одной стороны, отношения между руководителями и сотрудниками должны быть построены таким образом, чтобы сотрудники чувствовали, что их потребности и ожидания принимаются во внимание. С другой – учет требований и ожиданий внешних потребителей должен стать обязательным условием для работы каждого сотрудника всех уровней компании. В определенной степени взаимодействие указанных аспектов является основой организации компании, поскольку они в значительной мере обеспечивают конечные цели: достижение “прибыльных внешних отношений”.

Важными условиями развития внутреннего маркетинга являются: постоянное обучение персонала, развитие новых навыков в работе, уточнение должностных обязанностей и, конечно, развитие доверия к работникам компании.

CRM системы и сотрудники

Эта часть CRM-решений позволяет улучшить продуктивность и эффективность самого ценного актива современной правительственной организации — ее служащих. Предоставляя им объединенную, персонифицированную информацию из внешних и внутренних источников, органи­зация добивается того, что служащие обладают всей необходимой ин­формацией для обеспечения последовательного, высококачественного обслуживания населения.

Данные модули помогают рационально назначать сотрудников на соответствующие роли, улучшить работу организации за счет более слаженного взаимодействия в коллективе, снизить объем рутины в отделе персо­нала, сделать процесс карьерного роста более прозрачным. Она также по­могают сотрудникам понять приоритеты проводимой политики, лучше изучить программное обеспечение и быть более ориентированными на конечный результат.

CRM также обеспечивает сотрудников необходимыми инструментами для выполнения своей работы: доступом к информации и возможностям обучения в реальном времени, программам и интерактивным подсказкам. В результате сотрудники становятся более информированными. Их рабо­та эффективней и производительней.

Вопросы для самоконтроля

1. Что собой представляет управление взаимоотношением с персоналом?

2. Что должны знать и делать сотрудники, чтобы работать максимально производительно?

3. Какой обязательный стандарт элементов модели «сплоченной фирмы», что он подразумевает?

4. В чем заключается ценность партнерских отношений с сотрудниками?

Тема № 6 « Управление отношениями с поставщиками »

План:

1. Закупки как ключевой элемент бизнеса

2. Ценность партнерских отношений с поставщиками

3. Десять шагов по созданию партнерских отношений с поставщиками и посредниками

4. Игры с покупателем

5. Построение системы управления закупками на базе SRM