Разработка системы сбалансированных показателей

Что такое Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и как ее разработать?

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) была разработана более 15 лет назад в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler – одной из крупнейших в мире аудиторских фирм). Ее отцы основатели - Дейвид Нортон и Роберт Каплан задались целью в 1990-м году разработать показатели деятельности организации будущего. Необходимость такого исследования назрела, потом что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В исследовании принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая технология очень быстро завоевала популярность у крупнейших компаний мира, в силу своей практической эффективности. В последние годы ССП приобрела популярность и в России.

Система сбалансированных показателей это:

▪ Новая система управления компанией.

▪ Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

▪ Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

▪ Надежный инструмент контроля показателей будущего.

▪ Система мотивации персонала.

▪ Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

▪ ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

▪ ССП – это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

▪ ССП – управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

▪ ССП – это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

▪ ССП – работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Почему сбалансированная?

▪ ССП – это стратегическое управление, учитывающие все аспекты компании.

▪ Эта технология, которая объединяет в себе все существующие (6 Сигм, бережливое пр-во, точно в срок и другие) и использует преимущества каждой из них для достижения стратегических целей компании.

▪ Это инструмент, который позволяет при изменении одних показателей, корректировать другие.

Родоначальники системы сбалансированных показателей выделили четыре основополагающие перспективы, которыми необходимо управлять. Это:

▪ Финансовая перспектива.

▪ Перспектива клиентов.

▪ Перспектива внутренних бизнес-процессов.

▪ Перспектива развития и обучения персонала.

Каждая из этих перспектив связана со стратегий и отвечает на определенные вопросы.

Но Система сбалансированных показателей каждой компании уникальна и перспективы могут быть гораздо шире. Например, коммуникативная перспектива, общественная перспектива, перспектива подрядчиков и другие.
Чаще всего стратегия только формулируется и ее исполнения контролируется только по финансовым показателям и то не полностью. По результатам опроса 200 крупнейших компаний США:

▪ Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию (менее 40% менеджеров среднего звена и 5% менеджеров низшего звена действуют в соответствии со стратегией)

▪ Задачи и инициативы сотрудников не связаны со стратегией и устанавливаются годовым планом (только для 50% менеджеров высшего звена, 20% среднего и 10% низшего звена используются системы поощрения, ориентированные на стратегию)

▪ Распределение ресурсов не связано со стратегией (только 43% компаний имеют годовые бюджеты четко связанные со стратегией)

▪ Обратная связь через бюджеты обеспечивает краткосрочную операционную эффективность, а не реализацию долгосрочной стратегии (50% компаний оценивают эффективность на основе только финансовых показателей)

В России ситуация еще хуже. В большинстве случаев, стратегия компании - это документ, который топ-менеджеры кладут в стол и сотрудники не знают долгосрочных целей и задач и уж тем более они никак не связаны с операционной работой. В Российской реальности чаще всего стратегия существует отдельно, а организация отдельно. В 90 % компаний стратегическое управление выглядит следующим образом:

Даже если разработаны и понятны цели каждой перспективы и есть общая описанная стратегия компании, которая просто висит в кабинетах сотрудников, все это не взаимосвязано и не контролируется.

При внедрении ССП картина управления будет выглядеть совершенно по-другому.

ССП помогает связать воедино все компоненты компании и заставляет их работать как единый механизм для реализации общей стратегии.

ССП сравнивают с панелью прибора самолета или автомобиля. Вы не можете управлять ни одним, ни другим транспортным средством, не зная всех параметров: скорость, наличие горючего, и пр. Вы не долетите до цели, если у вас неисправен двигатель или не отрегулированы тормоза, шасси.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления. 70 % компаний из списка Forbes в той или иной степени применяют Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.