Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Стратегии увязки сильных сторон и возможностей Представлены в таблице № 3.
Таблица 3. Стратегии увязки сильных
сторон и возможностей ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ»
| Сильная сторона | Возможность | Балл | Стратегии увязки |
| Лояльность сотрудников (66) Навыки продаж (62) Способности руководителя (65) | Обучение персонала (технические навыки, технология продаж, маркетинговые исследования, ведение переговоров, работа в базе 1С: 8.0) (103) Развитие руководства в целом (96) Управленческие способности (95) Использование информационных технологий (94) | Развитие компетенций у сотрудников (карьерный план, план повышения квалификации) Разработка кадровой политики Внедрение информационных технологий, поддерживающих бизнес-процессы компании | |
| Нововведения (превращение исследований в продукцию) (67) Товары (62) Обслуживание (58) Наличие стратегии продаж (60) Дистрибьюторская сеть (53) | Маркетинговые навыки (98) | Создание и развитие клиентоориентированной дилерской сети | |
| Репутация на рынке (70) Репутация работодателя (57) Наличие стратегии предприятия (59) Отношения с поставщиками (66) | Разработка корпоративной стратегии (108) | Сделать корпоративную стратегию известной работникам компании, поставщикам, дилерам, покупателям и др. Внедрение системы стратегического планирования в компании Разработка и формализация корпоративных стандартов взаимодействия с клиентами, в том числе приоритетными | |
| Структура затрат предприятия (58) | Внедрение управленческого учета (105) Ликвидация коммуникационных барьеров между службами (89) | Внедрение системы бюджетного управления Разработка регламента работы с дебиторами |
См. также:
Обоснование выбора стратегии развития по методике SWOT-анализа
| 8 (863) 261-55-31, 248-6241 8 (904) 500-50-29 8 (988) 534-97-47 www.master-effect.biz |
| |
|
|
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ПО МОДЕЛИ "5 СИЛ" МАЙКЛА ПОРТЕРА
Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью поставщиков;
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью покупателей:
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->властью существующих конкурентов;
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления новых конкурентов;
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления товаров-субститутов.
Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:
<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.
<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.
По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант (0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение) (см. таблицу 1. Для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий).
Таблица 1.
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ СИЛ И ДЕТЕРМИНАНТ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М. ПОРТЕРА
| Наименование детерминант | Оценка (0 – 6) |
| ▪ Рыночная власть поставщиков | 2,9 |
| ▪ Дифференциация ресурсов | |
| ▪ Наличие ресурсов-субститутов | |
| ▪ Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли | |
| ▪ Уровень концентрации поставщиков | |
| ▪ Значение заказов для поставщиков | |
| ▪ Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами | |
| ▪ Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли | |
| ▪ Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование | |
| 10. Рыночной власть покупателей | 3,9 |
| 1. a. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм | |
| 1. a. Объем закупок покупателями (у фирмы) | |
| 1. a. Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика | |
| 1. a. Информированность покупателя | |
| 1. a. Способность к интеграции вниз по технологической цепочке | |
| 1. a. Товары-заменители | |
| 1. a. Соотношение цена/общий объем закупок | |
| 1. a. Различия товаров/узнаваемость торговой марки | |
| 1. a. Влияние на качество/внешний вид товара | |
| 1. a. Выгоды покупателя | |
| 1. a. Стимулы лиц, принимающих решения | |
| 1. Власть существующих конкурентов | 1,7 |
| <!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Рост отрасли | |
| <!--[if!supportLists]-->b. <!--[endif]-->Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость | |
| <!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) | |
| <!--[if!supportLists]-->d. <!--[endif]-->Различия в продукции | |
| <!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки | |
| <!--[if!supportLists]-->f. <!--[endif]-->Издержки переключения (потребителя) | |
| <!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Концентрация и сбалансированность | |
| <!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Информационная сложность | |
| 1. a. Разновидности конкурентов | |
| 1. a. Корпоративные доли | |
| 1. a. Барьеры на выходе | |
| 1. Угроза появления новых конкурентов | 2,4 |
| <!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Экономия, связанная с масштабом производства | |
| 1. a. Запатентованные отличия товара | |
| <!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки | |
| 1. a. Издержки переключения | |
| <!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Требования к объему капитала | |
| 1. a. Доступ к каналам распределения | |
| <!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Абсолютные преимущества по издержкам | |
| <!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Доступ к необходимым ресурсам | |
| <!--[if!supportLists]-->i. <!--[endif]-->Собственная, отличающаяся низкими издержками модель | |
| <!--[if!supportLists]-->j. <!--[endif]-->Политика правительства | |
| <!--[if!supportLists]-->k. <!--[endif]-->Патенты и лицензии | |
| 1. Угроза появления товаров-субститутов | 1,3 |
| 1. a. Относительная цена субститутов | |
| 1. a. Издержки переключения | |
| 1. a. Склонность покупателей к субститутам | |
| 1. a. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом |
Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 1,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 2,4. Такое положение можно интерпретировать как низкое (от 1,1 до 2,5). То есть, уровень конкуренции низкий.
На втором этапе проводился анализ возможностей и угроз в текущей конкурентной ситуации, а также разрабатываются возможные компенсационные мероприятий. Данный анализ основывается на сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. Результаты второго этапа — возможности во взаимоувязке с угрозами, а также компенсационные мероприятия приведены в таблице 2.
Таблица 2.
ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ» М. ПОРТЕРА
| Возможности | Угрозы | Компенсационные мероприятия |
| Высокий уровень концентрации поставщиков Большое значение заказов для поставщиков | Низкая дифференциация сырья Отсутствие ресурсов-субститутов | Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья |
| Высокая концентрация покупателей Большой объем закупок покупателями (у фирмы) Большие выгоды для покупателей Высокие стимулы у лиц, принимающих решения о покупке | Наличие товаров-заменителей | Сокращать издержки производства и предлагать по более низкой цене по сравнению с товарами-заменителями |
| Рост отрасли Высокая норма прибыли | Низкие издержки переключения (потребителей) Низкие различия в продукции | Разработка новых видов продукции и вариантов ее применения |
| Абсолютные преимущества по издержкам Наличие патентов и лицензий | Доступ конкурентов к каналам продвижения | Создание собственной дилерской и дистрибьюторской сети |
Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:
<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Рынок данного вида продукции только развивается. Число конкурирующих фирм в отрасли невелико. Появление крупного мирового лидера в ближайшее время не ожидается и им вполне может стать анализируемый проект. Спрос на данный вид продукции велик, постоянен и не носит сезонный характер.
<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу. Ассортимент товаров-субститутов достаточно широк, а цена товаров-заменителей обычно выше. Так же покупатель склонен к переходу от товаров-заменителей к базальтовой продукции, так как это и экономически и технически более выгодно.
<!--[if!supportLists]-->3. <!--[endif]-->Угроза появления новых конкурентов очень низка, так как существуют высокие барьеры входа. Это прежде всего имеющиеся патенты на технологию и продукцию, а также большая капиталоемкость создания аналогичных производств.
<!--[if!supportLists]-->4. <!--[endif]-->Имеется большой выбор поставщиков, как внутри России, так и за ее пределами. Это позволяет выбирать наилучший канал поставок с необходимым соотношение цены и качества.
<!--[if!supportFootnotes]-->
<!--[endif]-->
Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер опубликовал эту модель в своей статье в 1979 г. в журнале Harvard Business Review
|
| 8 (863) 261-55-31, 248-6241 8 (904) 500-50-29 8 (988) 534-97-47 www.master-effect.biz |
|
| |
|
|
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ПО МОДЕЛИ "5 СИЛ" МАЙКЛА ПОРТЕРА
Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью поставщиков;
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью покупателей:
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->властью существующих конкурентов;
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления новых конкурентов;
<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления товаров-субститутов.
Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:
<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.
<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.
По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант (0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение) (см. таблицу 1. Для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий).
Таблица 1.
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ СИЛ И ДЕТЕРМИНАНТ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М. ПОРТЕРА
| Наименование детерминант | Оценка (0 – 6) |
| ▪ Рыночная власть поставщиков | 2,9 |
| ▪ Дифференциация ресурсов | |
| ▪ Наличие ресурсов-субститутов | |
| ▪ Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли | |
| ▪ Уровень концентрации поставщиков | |
| ▪ Значение заказов для поставщиков | |
| ▪ Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами | |
| ▪ Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли | |
| ▪ Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование | |
| 11. Рыночной власть покупателей | 3,9 |
| 2. a. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм | |
| 2. a. Объем закупок покупателями (у фирмы) | |
| 2. a. Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика | |
| 2. a. Информированность покупателя | |
| 2. a. Способность к интеграции вниз по технологической цепочке | |
| 2. a. Товары-заменители | |
| 2. a. Соотношение цена/общий объем закупок | |
| 2. a. Различия товаров/узнаваемость торговой марки | |
| 2. a. Влияние на качество/внешний вид товара | |
| 2. a. Выгоды покупателя | |
| 2. a. Стимулы лиц, принимающих решения | |
| 2. Власть существующих конкурентов | 1,7 |
| <!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Рост отрасли | |
| <!--[if!supportLists]-->b. <!--[endif]-->Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость | |
| <!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) | |
| <!--[if!supportLists]-->d. <!--[endif]-->Различия в продукции | |
| <!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки | |
| <!--[if!supportLists]-->f. <!--[endif]-->Издержки переключения (потребителя) | |
| <!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Концентрация и сбалансированность | |
| <!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Информационная сложность | |
| 2. a. Разновидности конкурентов | |
| 2. a. Корпоративные доли | |
| 2. a. Барьеры на выходе | |
| 2. Угроза появления новых конкурентов | 2,4 |
| <!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Экономия, связанная с масштабом производства | |
| 2. a. Запатентованные отличия товара | |
| <!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки | |
| 2. a. Издержки переключения | |
| <!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Требования к объему капитала | |
| 2. a. Доступ к каналам распределения | |
| <!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Абсолютные преимущества по издержкам | |
| <!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Доступ к необходимым ресурсам | |
| <!--[if!supportLists]-->i. <!--[endif]-->Собственная, отличающаяся низкими издержками модель | |
| <!--[if!supportLists]-->j. <!--[endif]-->Политика правительства | |
| <!--[if!supportLists]-->k. <!--[endif]-->Патенты и лицензии | |
| 2. Угроза появления товаров-субститутов | 1,3 |
| 2. a. Относительная цена субститутов | |
| 2. a. Издержки переключения | |
| 2. a. Склонность покупателей к субститутам | |
| 2. a. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом |
Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 1,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 2,4. Такое положение можно интерпретировать как низкое (от 1,1 до 2,5). То есть, уровень конкуренции низкий.
На втором этапе проводился анализ возможностей и угроз в текущей конкурентной ситуации, а также разрабатываются возможные компенсационные мероприятий. Данный анализ основывается на сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. Результаты второго этапа — возможности во взаимоувязке с угрозами, а также компенсационные мероприятия приведены в таблице 2.
Таблица 2.
ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ» М. ПОРТЕРА
| Возможности | Угрозы | Компенсационные мероприятия |
| Высокий уровень концентрации поставщиков Большое значение заказов для поставщиков | Низкая дифференциация сырья Отсутствие ресурсов-субститутов | Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья |
| Высокая концентрация покупателей Большой объем закупок покупателями (у фирмы) Большие выгоды для покупателей Высокие стимулы у лиц, принимающих решения о покупке | Наличие товаров-заменителей | Сокращать издержки производства и предлагать по более низкой цене по сравнению с товарами-заменителями |
| Рост отрасли Высокая норма прибыли | Низкие издержки переключения (потребителей) Низкие различия в продукции | Разработка новых видов продукции и вариантов ее применения |
| Абсолютные преимущества по издержкам Наличие патентов и лицензий | Доступ конкурентов к каналам продвижения | Создание собственной дилерской и дистрибьюторской сети |
Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:
<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Рынок данного вида продукции только развивается. Число конкурирующих фирм в отрасли невелико. Появление крупного мирового лидера в ближайшее время не ожидается и им вполне может стать анализируемый проект. Спрос на данный вид продукции велик, постоянен и не носит сезонный характер.
<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу. Ассортимент товаров-субститутов достаточно широк, а цена товаров-заменителей обычно выше. Так же покупатель склонен к переходу от товаров-заменителей к базальтовой продукции, так как это и экономически и технически более выгодно.
<!--[if!supportLists]-->3. <!--[endif]-->Угроза появления новых конкурентов очень низка, так как существуют высокие барьеры входа. Это прежде всего имеющиеся патенты на технологию и продукцию, а также большая капиталоемкость создания аналогичных производств.
<!--[if!supportLists]-->4. <!--[endif]-->Имеется большой выбор поставщиков, как внутри России, так и за ее пределами. Это позволяет выбирать наилучший канал поставок с необходимым соотношение цены и качества.
<!--[if!supportFootnotes]-->
<!--[endif]-->
Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер опубликовал эту модель в своей статье в 1979 г. в журнале Harvard Business Review
|
| 8 (863) 261-55-31, 248-6241 8 (904) 500-50-29 8 (988) 534-97-47 www.master-effect.biz |
|
| |
|
|
Date: 2016-07-18; view: 477; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |