Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Стратегии увязки сильных сторон и возможностей Представлены в таблице № 3.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 17Следующая ⇒

Таблица 3. Стратегии увязки сильных

 

сторон и возможностей ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ»

 

 

Сильная сторона Возможность Балл Стратегии увязки
Лояльность сотрудников (66) Навыки продаж (62) Способности руководителя (65) Обучение персонала (технические навыки, технология продаж, маркетинговые исследования, ведение переговоров, работа в базе 1С: 8.0) (103) Развитие руководства в целом (96) Управленческие способности (95) Использование информационных технологий (94)     Развитие компетенций у сотрудников (карьерный план, план повышения квалификации) Разработка кадровой политики Внедрение информационных технологий, поддерживающих бизнес-процессы компании
Нововведения (превращение исследований в продукцию) (67) Товары (62) Обслуживание (58) Наличие стратегии продаж (60) Дистрибьюторская сеть (53) Маркетинговые навыки (98)   Создание и развитие клиентоориентированной дилерской сети
Репутация на рынке (70) Репутация работодателя (57) Наличие стратегии предприятия (59) Отношения с поставщиками (66) Разработка корпоративной стратегии (108)   Сделать корпоративную стратегию известной работникам компании, поставщикам, дилерам, покупателям и др. Внедрение системы стратегического планирования в компании Разработка и формализация корпоративных стандартов взаимодействия с клиентами, в том числе приоритетными
Структура затрат предприятия (58) Внедрение управленческого учета (105) Ликвидация коммуникационных барьеров между службами (89)   Внедрение системы бюджетного управления Разработка регламента работы с дебиторами

 

См. также:

Обоснование выбора стратегии развития по методике SWOT-анализа

 

8 (863) 261-55-31, 248-6241 
8 (904) 500-50-29 
8 (988) 534-97-47 

www.master-effect.biz

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ПО МОДЕЛИ "5 СИЛ" МАЙКЛА ПОРТЕРА

 

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:

 

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью поставщиков;

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью покупателей:

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->властью существующих конкурентов;

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления новых конкурентов;

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы мак­симально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчиво­сти и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной си­туации, а также возможных компенсационных мероприятий.

По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант (0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение) (см. таблицу 1. Для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий).

 

Таблица 1.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ СИЛ И ДЕТЕРМИНАНТ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М. ПОРТЕРА

 

Наименование детерминант Оценка (0 – 6)
▪ Рыночная власть поставщиков 2,9
▪ Дифференциация ресурсов  
▪ Наличие ресурсов-субститутов  
▪ Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли  
▪ Уровень концентрации поставщиков  
▪ Значение заказов для поставщиков  
▪ Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами  
▪ Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли  
▪ Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование  
10. Рыночной власть покупателей 3,9
1. a. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм  
1. a. Объем закупок покупателями (у фирмы)  
1. a. Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика  
1. a. Информированность покупателя  
1. a. Способность к интеграции вниз по технологической цепочке  
1. a. Товары-заменители  
1. a. Соотношение цена/общий объем закупок  
1. a. Различия товаров/узнаваемость торговой марки  
1. a. Влияние на качество/внешний вид товара  
1. a. Выгоды покупателя  
1. a. Стимулы лиц, принимающих решения  
1. Власть существующих конкурентов 1,7
<!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Рост отрасли  
<!--[if!supportLists]-->b. <!--[endif]-->Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость  
<!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)  
<!--[if!supportLists]-->d. <!--[endif]-->Различия в продукции  
<!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки  
<!--[if!supportLists]-->f. <!--[endif]-->Издержки переключения (потребителя)  
<!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Концентрация и сбалансированность  
<!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Информационная сложность  
1. a. Разновидности конкурентов  
1. a. Корпоративные доли  
1. a. Барьеры на выходе  
1. Угроза появления новых конкурентов 2,4
<!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Экономия, связанная с масштабом производства  
1. a. Запатентованные отличия товара  
<!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки  
1. a. Издержки переключения  
<!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Требования к объему капитала  
1. a. Доступ к каналам распределения  
<!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Абсолютные преимущества по издержкам  
<!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Доступ к необходимым ресурсам  
<!--[if!supportLists]-->i. <!--[endif]-->Собственная, отличающаяся низкими издержками модель  
<!--[if!supportLists]-->j. <!--[endif]-->Политика правительства  
<!--[if!supportLists]-->k. <!--[endif]-->Патенты и лицензии  
1. Угроза появления товаров-субститутов 1,3
1. a. Относительная цена субститутов  
1. a. Издержки переключения  
1. a. Склонность покупателей к субститутам  
1. a. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом  

 


Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 1,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 2,4. Такое положение можно интерпретировать как низкое (от 1,1 до 2,5). То есть, уровень конкуренции низкий.

На втором этапе проводился анализ возможностей и угроз в текущей конкурентной ситуации, а также разрабатываются возможные компенсационные меропри­ятий. Данный анализ основывается на сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. Результаты второго этапа — возможности во взаимоувязке с угрозами, а также компенсационные мероприятия приведены в таблице 2.


 

 

Таблица 2.

ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ» М. ПОРТЕРА

Возможности Угрозы Компенсационные мероприятия
Высокий уровень концентрации поставщиков Большое значение заказов для поставщиков Низкая дифференциация сырья Отсутствие ресурсов-субститутов Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья
Высокая концентрация покупателей Большой объем закупок покупателями (у фирмы) Большие выгоды для покупателей Высокие стимулы у лиц, принимающих решения о покупке Наличие товаров-заменителей Сокращать издержки производства и предлагать по более низкой цене по сравнению с товарами-заменителями
Рост отрасли Высокая норма прибыли Низкие издержки переключения (потребителей) Низкие различия в продукции Разработка новых видов продукции и вариантов ее применения
Абсолютные преимущества по издержкам Наличие патентов и лицензий Доступ конкурентов к каналам продвижения Создание собственной дилерской и дистрибьюторской сети

 

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:

<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Рынок данного вида продукции только развивается. Число конкурирующих фирм в отрасли невелико. Появление крупного мирового лидера в ближайшее время не ожидается и им вполне может стать анализируемый проект. Спрос на данный вид продукции велик, постоянен и не носит сезонный характер.

<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу. Ассортимент товаров-субститутов достаточно широк, а цена товаров-заменителей обычно выше. Так же покупатель склонен к переходу от товаров-заменителей к базальтовой продукции, так как это и экономически и технически более выгодно.

<!--[if!supportLists]-->3. <!--[endif]-->Угроза появления новых конкурентов очень низка, так как существуют высокие барьеры входа. Это прежде всего имеющиеся патенты на технологию и продукцию, а также большая капиталоемкость создания аналогичных производств.

<!--[if!supportLists]-->4. <!--[endif]-->Имеется большой выбор поставщиков, как внутри России, так и за ее пределами. Это позволяет выбирать наилучший канал поставок с необходимым соотношение цены и качества.


 

<!--[if!supportFootnotes]-->

 

<!--[endif]-->

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер опубликовал эту модель в своей статье в 1979 г. в журнале Harvard Business Review

 

 

8 (863) 261-55-31, 248-6241 
8 (904) 500-50-29 
8 (988) 534-97-47 

www.master-effect.biz

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ПО МОДЕЛИ "5 СИЛ" МАЙКЛА ПОРТЕРА

 

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:

 

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью поставщиков;

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->рыночной властью покупателей:

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->властью существующих конкурентов;

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления новых конкурентов;

<!--[if!supportLists]-->• <!--[endif]-->угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы мак­симально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчиво­сти и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной си­туации, а также возможных компенсационных мероприятий.

По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант (0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение) (см. таблицу 1. Для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий).

 

Таблица 1.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ СИЛ И ДЕТЕРМИНАНТ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М. ПОРТЕРА

 

Наименование детерминант Оценка (0 – 6)
▪ Рыночная власть поставщиков 2,9
▪ Дифференциация ресурсов  
▪ Наличие ресурсов-субститутов  
▪ Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли  
▪ Уровень концентрации поставщиков  
▪ Значение заказов для поставщиков  
▪ Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами  
▪ Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли  
▪ Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование  
11. Рыночной власть покупателей 3,9
2. a. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм  
2. a. Объем закупок покупателями (у фирмы)  
2. a. Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика  
2. a. Информированность покупателя  
2. a. Способность к интеграции вниз по технологической цепочке  
2. a. Товары-заменители  
2. a. Соотношение цена/общий объем закупок  
2. a. Различия товаров/узнаваемость торговой марки  
2. a. Влияние на качество/внешний вид товара  
2. a. Выгоды покупателя  
2. a. Стимулы лиц, принимающих решения  
2. Власть существующих конкурентов 1,7
<!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Рост отрасли  
<!--[if!supportLists]-->b. <!--[endif]-->Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость  
<!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)  
<!--[if!supportLists]-->d. <!--[endif]-->Различия в продукции  
<!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки  
<!--[if!supportLists]-->f. <!--[endif]-->Издержки переключения (потребителя)  
<!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Концентрация и сбалансированность  
<!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Информационная сложность  
2. a. Разновидности конкурентов  
2. a. Корпоративные доли  
2. a. Барьеры на выходе  
2. Угроза появления новых конкурентов 2,4
<!--[if!supportLists]-->a. <!--[endif]-->Экономия, связанная с масштабом производства  
2. a. Запатентованные отличия товара  
<!--[if!supportLists]-->c. <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки  
2. a. Издержки переключения  
<!--[if!supportLists]-->e. <!--[endif]-->Требования к объему капитала  
2. a. Доступ к каналам распределения  
<!--[if!supportLists]-->g. <!--[endif]-->Абсолютные преимущества по издержкам  
<!--[if!supportLists]-->h. <!--[endif]-->Доступ к необходимым ресурсам  
<!--[if!supportLists]-->i. <!--[endif]-->Собственная, отличающаяся низкими издержками модель  
<!--[if!supportLists]-->j. <!--[endif]-->Политика правительства  
<!--[if!supportLists]-->k. <!--[endif]-->Патенты и лицензии  
2. Угроза появления товаров-субститутов 1,3
2. a. Относительная цена субститутов  
2. a. Издержки переключения  
2. a. Склонность покупателей к субститутам  
2. a. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом  

 

Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 1,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 2,4. Такое положение можно интерпретировать как низкое (от 1,1 до 2,5). То есть, уровень конкуренции низкий.

На втором этапе проводился анализ возможностей и угроз в текущей конкурентной ситуации, а также разрабатываются возможные компенсационные меропри­ятий. Данный анализ основывается на сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. Результаты второго этапа — возможности во взаимоувязке с угрозами, а также компенсационные мероприятия приведены в таблице 2.

 

 

Таблица 2.

ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ» М. ПОРТЕРА

Возможности Угрозы Компенсационные мероприятия
Высокий уровень концентрации поставщиков Большое значение заказов для поставщиков Низкая дифференциация сырья Отсутствие ресурсов-субститутов Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья
Высокая концентрация покупателей Большой объем закупок покупателями (у фирмы) Большие выгоды для покупателей Высокие стимулы у лиц, принимающих решения о покупке Наличие товаров-заменителей Сокращать издержки производства и предлагать по более низкой цене по сравнению с товарами-заменителями
Рост отрасли Высокая норма прибыли Низкие издержки переключения (потребителей) Низкие различия в продукции Разработка новых видов продукции и вариантов ее применения
Абсолютные преимущества по издержкам Наличие патентов и лицензий Доступ конкурентов к каналам продвижения Создание собственной дилерской и дистрибьюторской сети

 

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:

<!--[if!supportLists]-->1. <!--[endif]-->Рынок данного вида продукции только развивается. Число конкурирующих фирм в отрасли невелико. Появление крупного мирового лидера в ближайшее время не ожидается и им вполне может стать анализируемый проект. Спрос на данный вид продукции велик, постоянен и не носит сезонный характер.

<!--[if!supportLists]-->2. <!--[endif]-->Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу. Ассортимент товаров-субститутов достаточно широк, а цена товаров-заменителей обычно выше. Так же покупатель склонен к переходу от товаров-заменителей к базальтовой продукции, так как это и экономически и технически более выгодно.

<!--[if!supportLists]-->3. <!--[endif]-->Угроза появления новых конкурентов очень низка, так как существуют высокие барьеры входа. Это прежде всего имеющиеся патенты на технологию и продукцию, а также большая капиталоемкость создания аналогичных производств.

<!--[if!supportLists]-->4. <!--[endif]-->Имеется большой выбор поставщиков, как внутри России, так и за ее пределами. Это позволяет выбирать наилучший канал поставок с необходимым соотношение цены и качества.

 

<!--[if!supportFootnotes]-->

 

<!--[endif]-->

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер опубликовал эту модель в своей статье в 1979 г. в журнале Harvard Business Review

 

 

8 (863) 261-55-31, 248-6241 
8 (904) 500-50-29 
8 (988) 534-97-47 

www.master-effect.biz

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒





Date: 2016-07-18; view: 523; Нарушение авторских прав


mydocx.ru - 2015-2025 year. (0.021 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию