Отсутствие неоправданных запасов

Рис. 11.12

целью оптимизации индивидуальной результативности в буду­щем. При этом для поиска путей и способов улучшения резуль­татов допускается только конструктивная критика.

4. Обмен видениями ситуации (образами) обеспечивает полный, свободный и честный обмен мнениями, представлени­ями о том, что удалось достичь, что нужно сделать, чтобы дос­тичь большего, что именно работник думает о своей работе, о том, как он оценивает стиль руководства и насколько полно, по его мнению, учитываются его пожелания.

5. Заключение соглашения о плане совместных действий призвано зафиксировать совместное понимание того, что не­обходимо сделать, чтобы повысить результативность труда; разрешить проявившие себя в обсуждении проблемные произ­водственные ситуации.

Когда руководитель и работник встречаются, чтобы оценить результаты работы за достаточно длительный промежуток вре­мени и наметить пути развития, такая встреча не может быть односторонним интервью, при котором один человек все вре­мя задает вопросы, а другой все время отвечает. Эта встре­ча — скорее диалог, свободный обмен взглядами. Несмотря на то что обсуждение отчетов о результатах за год — формализо­ванная (заранее обусловленная и структурированная) встреча, она не может носить формального характера.

В то же время, хотя и предполагается, что в этот свободный обмен мнениями должны быть заинтересованно вовлечены обе

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 331

стороны, это и не разговор без начала и конца. В подобном об­суждении должна всегда четко прослеживаться цель.

Этой целью является достижение четкого и согласо­ванного видения ситуации оценки результатов труда ра­ботника, индивидуальных планов развития его профес­сиональной компетентности с целью повышения эффек­тивности его работы, с представлением о том, как это можно достичь.

Следовательно, для проведения такого рода собеседова­ния менеджер должен обладать соответствующими коммуни­кативными способностями, знать, как начать такое обсуждение и чем его закончить, учитывая весь спектр эмоционального состояния работника.

Особенно важно при проведении подобных собеседований владеть приемами активного слушания, предполагающего ра­венство позиций собеседников, когда на первый план выступа­ет отражение информации, а не ее оценка. Приемы активного слушания работают именно тогда, когда учитывается ситуация, содержание разговора и эмоциональное состояние собесед­ника.

В подобных собеседованиях акцент в обсуждении следует делать не столько на том, что уже сделано, сколько на том, что предстоит сделать. Обсуждение лишь прошедших результатов работы, вне анализа более широкого контекста развития про­фессионализма, оптимизации результатов труда, развития ка­рьеры работника не способно реально мотивировать работни­ков на дальнейшую работу.

Вопросы развития карьерных планов требуют отдельного детального анализа и оценки. Ведь понятно, что необходимо на организационном уровне самим быть готовым предоставить возможность реализации карьерного роста и развития и зара­нее готовить персонал организации к выполнению качественно новых задач, помогать работникам в осознании необходимости соответствовать новым требованиям постоянно изменяющей­ся окружающей среды.

Индивидуальные собеседования по результатам работы за год, проводящиеся лишь с целью присвоения работнику рей­тинговой оценки, с целью решения проблем, связанных с по­вышением или понижением оплаты труда по его результатам,

332

Часть 2. Инструменты менеджера...

не способны решить более важные, нацеленные на будущее проблемы, связанные с повышением мотивации персонала и его развитием.

Главное в подобной работе — понимание того, что вчерашний день ценен лишь постольку, поскольку он может научить нас чему-то сегодня. Это возможность изменить наше «завтра», осознанно моделируя будущее.

Именно поэтому анализ и оценка индивидуальной резуль­тативности необходимы лишь в связи с разработкой планов оптимизации результатов труда и развития персонала.

РОЛЬ ДОКУМЕНТАЦИИ

В МЕТОДИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

ИНДИВИДУАЛЬНОЙ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

В методике управления результативностью сам процесс анализа и оценки результатов труда, протекающий в совмест­ной работе работника и его непосредственного руководителя, более важен, чем содержание традиционно заполняемых форм. Управление результативностью — это, прежде всего, управле­ние оптимизацией труда, повышением эффективности и каче­ства. Главными в философии управления результативностью являются три фактора:

1) постоянная поддержка достижения более высоких ре­зультатов в работе;

2) постоянное развитие умений и навыков, общей профес­сиональной компетентности работников;

3) понимание и принятие того, что организация жива лишь постольку, поскольку она способна к обучению.

Поэтому речь здесь не может идти о формальном заполне­нии документов. Конечно, было бы неплохо вообще не запол­нять никаких официальных документов, а предоставить возмож­ность обеим сторонам записать результаты своего обсуждения и суть достигнутых договоренностей на обыкновенных, изна­чально пустых листах бумаги, которые затем стали бы рассмат­риваться как рабочие документы, к которым можно было бы обращаться в течение года.

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 333

Однако разработанная и принятая в организации единая форма представления информации призвана оп­тимизировать технологию работы с информацией, повы­сить ответственность лиц, заполняющих необходимую документацию, мотивировать их к серьезной и качествен­ной работе.

Таким образом, основное предназначение принятых пись­менных форм — служить рабочими документами, которые запол­няются совместно работниками и непосредственными руково­дителями и помогают найти согласованное видение ситуации.

Данная технология управления результативностью делает невозможной для менеджеров представить работнику уже за­полненный документ и задать вопрос: «Что вы об этом думае­те?» А ведь зачастую с оценкой индивидуальной результатив­ности, при которой применяются рейтинговые оценки, работ­ников организации вообще не знакомят, так что для проведения индивидуальных собеседований о полученных результатах тру­да нет оснований.

Индивидуальное собеседование

334 Часть 2. Инструменты менеджера...

Разработанные формы документов в этой методике должны служить инструментом работы с ними.

В них должны найти отражение достигнутые догово­ренности о планах по дальнейшему развитию профессио­нальной компетентности работника и повышению эффек­тивности и качества его труда.

Подобные документы не должны пылиться в архиве, а дол­жны быть постоянно востребованы как работниками, так и их непосредственными руководителями и, по образному выраже­нию одного из практиков, напоминать «зачитанную книгу с за­гнутыми страницами».

Среди подобной документации важно разработать не толь­ко формы анализа и оценки для всех людей (и работников, и руководителей), вовлеченных в процесс управления результа­тивностью, но и мотивировать весь персонал организации к активному в нем участию. Для этой цели и разработаны под­робные инструкции для всех субъектов управления на каждом этапе работы.

РАБОЧИЕ МАТЕРИАЛЫ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

1. ЦЕЛЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Основной целью управления индивидуальной результатив­ностью является повышение результативности профессиональ­ной деятельности путем развития компетентности работников, необходимой для решения целей и задач организации. При этом потребности в развитии профессиональной компетентности персонала определяются путем осуществления непрерывного контроля над тремя моментами:

1) исполнением согласованных и утвержденных ранее пла­нов и задач;

2) соответствием полученных результатов стандартам ка­чества;

3) соответствием демонстрируемой работниками профес­сиональной компетентности требованиям, предъявляемым кон­кретной должностью.

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 335

2. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

2.1. Данной оценке подвергается работа всего персонала организации, а не отдельно взятой категории работников или руководителей.

2.2. Осуществляется оценка непосредственными (линейны­ми) руководителями в процессе совместных с работниками индивидуальных собеседований, имеющих разную целевую и содержательную направленность.

2.3. Вышестоящее руководство отвечает за соблюдение правовых и этических принципов управления индивидуальной результативностью, вмешивается в конфликтные ситуации с целью их разрешения.

2.4. Все трудовые споры, возникшие из-за организацион­ных решений, принятых в результате управления индивидуаль­ной результативностью, решаются в порядке, установленном трудовым законодательством.

2.5. Работники, являясь активными участниками процесса управления их исполнительской деятельностью, имеют право на полную информацию об оценке результатов их труда.

3. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ

3.1. Анализ и оценка индивидуальной результативности рассматриваются в контексте разработки планов оптимизации результатов труда и развития персонала, с акцентом на пози­тивное мотивирование и поддержку персонала.

3.2. Данная методика рассчитана на реализацию в диало­говом режиме, поэтому важным является мотивирование всех участников процесса (в данном случае всего персонала орга­низации) на осознание значимости оценки индивидуальной результативности как для руководителей, так и для конкретных работников.

3.2.1. Для руководства значимость данного процесса опре­деляется:

a) повышением качества результатов (услуги);

b) повышением эффективности исполнительской деятель­ности;

c) постоянным выявлением потребностей в профессиональ­ном развитии работников.

336

Часть 2. Инструменты менеджера...

3.2.2. Для работников значимость оценки определяется: а) участием в планировании ожидаемых от него результатов; b) удовлетворением индивидуальной потребности в про­фессиональном росте и развитии;

с) планированием развития карьеры.

3.3. Управление решением проблемных ситуаций, возника­ющих на пути к достижению требуемых результатов, рассмат­ривается как неотъемлемый компонент управления индивиду­альной результативностью. Этот процесс основан на постоян­ной обратной связи руководителя с исполнителями, на анализеинформации о проблемах и способах их разрешения, на оказа­
нии необходимой помощи, согласовании и выделении допол­нительных ресурсов.

Методика позволяет расширить опыт решения проблемных производственных ситуаций благодаря осознанию и анализу достижений и ошибок, которые рассматриваются как вызов потенциальным возможностям. Этот процесс может быть на­зван извлечением уроков из повседневного опыта работы.

3.4. В основе положения об извлечении опыта из повсе­дневной работы лежит представление о том, что любое пред­приятие (учреждение, организация) предоставляет всем ра­ботникам возможность к обучению в той мере, в какой им при­ходится думать (или в той мере, в какой им помогают думать) над тем, что они сделали и каким образом они это сделали; в той мере, в какой им приходится делать выводы и моделиро­вать свое будущее поведение для более эффективного реше­ния подобных (или принципиально новых) задач. Именно та­ким образом реализуется непрерывный процесс обучения.

Этот принцип распространяется на любую ситуацию, когда ру­ководители ставят задачи своим работникам или в совмест­ном обсуждении решают, какие потребности, проявившие себяв процессе решения поставленных задач, необходимо удов­летворить, насколько качественен полученный результат. Та­кие повседневные контакты предоставляют огромные возмож­ности для обучения и тренинга (понимаемым как оттачивание профессионального мастерства). С точки зрения управления результативностью важно, осознавая серьезность и значи­мость подобных действий, реализовывать их именно повсе­дневно.

Другими словами, данная методика непрерывной оценки результатов труда направлена на обучение всего персонала

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 337

организации (руководителей, рабочих групп и отдельных работ­ников) осознанно извлекать уроки из опыта и моделировать более эффективное решение задач в будущем.

4. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ

Методика предусматривает 4 обязательных этапа, причем только один из них может иметь четкую привязанность к кален­дарному графику — это ежегодная интегральная оценка резуль­татов труда, проводимая либо в конце отчетного, либо (в связи с загруженностью конца года) в начале нового календарного года. Остальные 3 этапа можно назвать «сквозными», так как они реализуются постоянно в течение года.

Первый этап: соглашение о результате.

Второй этап (сквозной): совместное планирование ожида­емых от работника результатов труда и индивидуального про­фессионального развития.

Третий этап (сквозной): непрерывная оценка результатов труда в течение года.

Четвертый этап: ежегодная итоговая оценка. Начало ново­го цикла оценки.

4.1. Первый этап: соглашение о результате

4.1.1. Основное условие применения данной методики — первоочередность данного этапа. Итоговое оценочное собесе­дование не может иметь места, если с работником не была проведена первичная беседа, в ходе которой формулируются задачи, определяются стандарты их выполнения и ожидаемые от работника компетенции.

4.1.2. Цель данного этапа: выработка согласованного ви­дения ситуаций, связанных с выполняемыми работниками за­дачами, достигнутыми и ожидаемыми результатами, потребно­стями в обучении, организационными ценностями. Согласова­ние представлений и ожиданий конкретного работника и его непосредственного руководителя является основным способом реализации управления результативностью. Согласованное понимание рассматривается в качестве основы для получения качественных результатов, профессионального и личностного развития персонала, развития организации в целом.

Примечание: в случае, если со вновь поступившим на ра­боту либо переведенным на новую должность сотрудником

338

Часть 2. Инструменты менеджера...

подобную беседу провел вышестоящий руководитель, линей­ный руководитель не должен избегать проведения этой бесе­ды, так как речь здесь идет о сопоставлении глубоко личност­ных образов и представлений о поставленных задачах и ожида­емых результатах, в ходе которого необходимо достичь согласованного понимания между конкретными людьми.

4.1.3. Характер беседы: на данном этапе все индивидуаль­ные собеседования носят неформальный характер. Беседа должна быть построена таким образом, чтобы повысить моти­вацию работника, его готовность включиться в трудовую дея­тельность. Целью данного собеседования является прояснение взаимных обязательств по согласованному выполнению уже существующих базовых документов: планов работы, должност­ных инструкций, стандартов качества, требований к компетен­тности (моделей специалистов) и др.

4.1.4. Базовые документы. Другим обязательным условием проведения данного этапа является наличие описания функцио­нальных обязанностей, с указанием требуемых результативных характеристик, другими словами, документа (или пакета доку­ментов), содержащего следующие пункты:

a) цели и задачи деятельности с указанием ожидаемых результатов труда;

b) стандарты качества;

c) показатели измерения качества ожидаемого результата (если стандарт не содержит указания на него);

d) подотчетность;

e) требования к профессиональной компетентности — уме­ния и навыки, предъявляемые к работнику занимаемой им дол­жностью в данной производственной ситуации (общая, пове­денческая и техническая компетентность работника);

f) основные организационные ценности или организацион­ные требования (специфика взаимодействия с клиентами, парт­нерами и коллегами, коммерческие тайны, внутренний распо­рядок, обязательства работника по непрерывному повышению своей квалификации, проблемы социальной защиты работни­ка, условия труда и охрана труда и др.).

Примечание: на практике во многих российских организа­циях не существует одного или даже нескольких документов, охватывающих все эти вопросы. Для начала целесообразно ра­ботать с уже имеющимися документами, такими, как устав орга­низации, положение о подразделении, должностные инструкции,

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 339

планы работ, производственные нормативы, трудовой договор (там, где он есть), правила внутреннего распорядка и др. При­оритетом в развитии управления человеческими ресурсами орга­низации должна стать разработка единого документа, отражаю­щего представленную выше информацию в полном объеме.

Следует подчеркнуть, что любые изменения в должностных обязанностях, задачах, функциях, полномочиях конкретного работника должны быть немедленно отражены и в соответству­ющих описаниях функциональных обязанностей. Описания фун­кциональных обязанностей — один из основных инструментов процесса управления результативностью и поэтому рассмат­риваются как рабочие документы обсуждения, от которых за­висит качество последующей оценки индивидуальной резуль­тативности работника.

4.1.5. Для справки приводятся основные требования к опи­санию функциональных обязанностей и показателей качества ожидаемого результата.

Описание функциональных обязанностей (речь идет о со­здании должностной инструкции) должно отвечать следующим общим требованиям:

A. Ясность. Описание должно отражать основную цель и комплекс решаемых профессиональных задач и принимаемых обязанностей в ясной для исполнителей форме.

B. Определенность. В описании употребляются наиболее активизирующие будущего работника слова, позволяющие наи­более полно и однозначно представить области профессиональ­ной деятельности, осуществляемые в рамках данной должности, степень сложности, требуемые умения и навыки (компетенции), степень ответственности работника, его права и вверенные ему ресурсы.

C. Краткость. Благодаря краткости достигается точность формулировки цели и основных задач.

D. Доступность для перепроверки. Поскольку описание фун­кциональных обязанностей играет чрезвычайно большую роль как во включении работника в работу организации, так и в даль­нейшей мотивации его труда, а также при оценке результатив­ности работы персонала, данный принцип имеет решающее значение. Ведь от того, насколько точно конкретный работник понял то, каких результатов от него ожидают, зависит резуль­тативность его деятельности и удовлетворенность от получен­ных результатов. При описании функциональных обязанностей

340

Часть 2. Инструменты менеджера...

важным является проверка того, поймет ли новый работник суть работы, если прочтет ее описание.

Показатели оценки результатов труда, с тем чтобы быть эффективными, должны отвечать следующим требованиям:

a) относиться к действительно полученным результатам, а не к затраченным усилиям;

b) лежать в сфере полномочий исполнителя;

c) быть объективными и поддающимися наблюдению;

d) подлежать измерению;

e) широко применяться и подлежать адаптации для приме­нения в новых ситуациях.

4.1.6. Еще о документах.

В случае, если индивидуальная беседа для достижения со­глашения о результате проводится не с вновь принятым работ­ником, а с сотрудником, уже проработавшим какое-то время в данной организации, основным рабочим документом, подлежа­щим совместному обсуждению, является Индивидуальный план повышения результативности и профессионального развития (см. ниже), составленный по итогам работы за предыдущий год. Данный документ — основа для разработки нового соглашения с работником об ожидаемом результате на текущий период времени.

4.1.7. Особые замечания. Данные комментарии выделены в особые в связи с тем, что их чаще всего игнорируют руково­дители при проведении обычных, так называемых установоч­ных бесед с работниками.

Важно подчеркнуть, что при согласовании задач и порядка оценки результатов деятельности необходимо также обсудить специфику ожидаемого профессионального поведения, дела­ющего возможным принятие эффективных и качественных ре­шений. С этой точки зрения целесообразно получить ответы на следующие вопросы:

1) Что следует делать, чтобы обеспечить получение каче­ственных результатов работы?

2) Что может повысить качество требуемого результата (ситуационные и факторы)?

3) Какие именно индивидуальные факторы (знания, уме­ния, навыки (компетенции), отношение, стиль поведения) мо­гут способствовать более эффективному выполнению задачи?

Основной целью подобной работы является повышение осознанности работником способов реализации поставленных

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 341

задач, поведенческих моделей (паттернов), делающих возмож­ным получение ожидаемого результата, что повышает справед­ливость и обоснованность последующей оценки работника, его профессиональной компетентности.

При этом необходимо отметить важность описания идеаль­ной ситуации, способствующей моделированию максимально благоприятных обстоятельств и возможностей для получения наилучшего результата.

На данном этапе взаимодействия работника и его непо­средственного руководителя психологически важным является понимание нескольких моментов:

1) любые обсуждаемые вопросы оказывают то или иное психологическое воздействие;

2) используемые языковые средства моделируют реаль­ность, а значит, полезнее обсуждать имеющиеся ресурсы, а не дефицит;

3) в любой ситуации имеются ресурсы;

4) люди приобретают большую уверенность в своих силах, когда при обсуждении будущего (неизвестного) имеется воз­можность обсудить и уже имеющийся у них положительный опыт решения в прошлом (известное);

5) важно ценить разницу в человеческом восприятии и оценке ситуации.

4.1.8. Ответственность участников.

Непосредственный руководитель отвечает за проведение индивидуальной беседы с каждым из своих подчиненных и до­стижение согласованных результатов.

Вышестоящее руководство отвечает за соблюдение пра­вовых и этических норм при проведении первого этапа. Работ­нику не может быть вменено в обязанности под видом требуе­мых компетенций то, что не требуется от него для эффективно­го замещения его должности.

4.2. Второй этап (сквозной): совместное планирование

ожидаемых от работника результатов и индивидуального

профессионального развития

4.2.1. Цели и задачи этапа.

Основная цель совместного обсуждения индивидуальных планов — повышение эффективности работы организации бла­годаря развитию самоконтроля работников над результатами

342

Часть 2. Инструменты менеджера...

труда и постоянного совершенствования профессиональной компетентности персонала в ситуации изменчивого организа­ционного контекста.

Задачами составления подобных планов являются:

1) оптимизация способов решения профессиональных за­дач (поведенческих паттернов);

2) мотивация персонала организации к профессионально­му росту, стремлению расширить сферу своих полномочий и ответственности.

4.2.2. Содержание работы состоит в составлении, в ходе индивидуального собеседования работника с его непосред­ственным руководителем, Индивидуального плана повышения результативности и профессионального развития (форма № 9). Работа с индивидуальным планом на этом этапе актуализирует потенциальные возможности персонала.

В ходе собеседований по индивидуальному плану обсуж­дается ряд моментов:

1) задачи, условия реализации задач и предполагаемые результаты в течение года;

2) план действий, условия реализации плана действий и предполагаемые результаты;

3) наличие необходимых для успешной реализации задач технических и поведенческих компетенций;

4) необходимость и возможность дальнейшего профессио­нального развития с целью получения более высоких результа­тов работы;

5) планирование развития профессиональной компетент­ности работника, условий повышения его профессиональной квалификации, предполагаемых результатов обучения.

План подписывают работник и его непосредственный ру­ководитель. Оригинал плана хранится у непосредственного руководителя, копия остается у конкретного работника.

4.2.3. Время и условия проведения.

Новый план на год составляется в ходе ежегодного итого­вого индивидуального собеседования работника с непосред­ственным руководителем.

Составление такого индивидуального плана может быть так­же приурочено (по усмотрению администрации) к началу вне­дрения системы непрерывной оценки результатов труда и осу­ществляться в ходе первого этапа — соглашения о результате.

Индивидуальные рабочие планы являются рабочими доку­ментами, в которых должны гибко отражаться происходящие

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 343

изменения ситуации: новые требования к организации и соот­ветствующие организационные изменения. Поэтому индивиду­альный план должен корректироваться и обновляться в тече­ние года в ходе индивидуальных собеседований в рамках не­прерывной оценки результатов труда.

4.2.4. Характер беседы.

Характер беседы руководителя с подчиненным зависит от этапа, на котором происходит совместное составление или об­новление индивидуального плана.

В ходе ежегодной интегральной оценки индивидуальной ре­зультативности по итогам работы за год составление плана, его сравнение с прошлогодним и производимая на этой основе оценка проводятся на строго формализованной основе. Контролируется исполнение согласованных ранее планов, достижение запланиро­ванных результатов, эффективность проведенного обучения.

Индивидуальные собеседования в рамках непрерывной оценки носят неформализованный (свободно реализуемый) ха­рактер. Индивидуальный план является одним из рабочих доку­ментов проведения такого диалога. В него могут вноситься кор­рективы.

4.3. Третий этап (сквозной): непрерывная оценка результатов труда в течение года

4.3.1. Цель этапа — отслеживая получаемые в течение года результаты профессиональной деятельности, повысить ее эф­фективность путем самоконтроля и вовлеченности работников в процесс планирования ожидаемых результатов и оценки их достижений; развивать недостающие и оптимально использо­вать имеющиеся компетенции работников.

Как видно из формулировки цели, содержание этапа имеет две стороны: промежуточную неформализованную оценку ре­зультатов (с целью контроля и мотивации) и оценку профессио­нальной компетентности (с целью достижения более качествен­ных результатов).

4.3.2. Содержание этапа.

Непрерывная оценка производится также (как и первичная беседа, и итоговая оценка) в ходе индивидуальных собеседо­ваний работника и его непосредственного руководителя.

В основе этих собеседований лежит сопоставление показа­телей индивидуальной результативности работника в течение определенного периода времени и показателей уровня развития

344

Часть 2. Инструменты менеджера...

у него компетенций, необходимых для выполнения данных задач. Как у руководителя, так и у самого работника есть свои представ­ления и свои способы оценки этих показателей. Важным является достижение определенного уровня согласия в этих вопросах как со стороны руководителя, так и со стороны работника. Для этого необходимо предпринять ряд мер:

1) обсудить, что уже сделано работником и какие результа­ты получены;

2) выявить и обсудить ситуации и действия сторон, кото­рые помогли решить задачи максимально эффективно;

3) выявить, что не удалось сделать (какие именно задачи не были выполнены или что в полученных результатах не соот­ветствует ожидаемым и согласованным ранее результатам);

4) установить причины невыполнения ранних договоренно­стей, особенно обратив внимание на изменения в обстоятель­ствах, при которых пришлось выполнять задачи; на проявившие себя новые потребности и ситуации, требующие немедленного решения (срочные дела); на специфику поведения работника или его руководителя, осложнившую выполнение задач;

5) внести необходимые изменения в задачи и рабочие пла­ны в соответствии с изменившимися обстоятельствами;

6) согласовать действия, которые необходимо предпринять работнику или его руководителю с целью повышения результа­тивности.

Рекомендуется проводить оценку компетенций работника именно на этом этапе управления результативностью. Данная рекомендация связана с тем, что в процессе реализации ра­ботником основных задач деятельности в полном объеме про­является его профессиональная компетентность, понимаемая как практическое умение в действии. Непосредственный руко­водитель в неформальном взаимодействии имеет возможность обсудить эффективность стиля поведения работника и реали­зуемого им способа решения поставленных задач.

Методы оценки профессиональной компетентности выби­раются руководством в зависимости от современных требова­ний и политики управления человеческими ресурсами в конк­ретной организации. Однако если речь идет об оценке компе­тенций, требующихся для выполнения конкретных задач организации, необходима разработка профессионально-квали­фикационных моделей специалистов, без которых невозможно создать систему обоснованных и согласованных критериев оценки компетенций.

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 345

В результате проведения оценки компетенций может сло­житься одна из трех ситуаций:

1) работник полностью обладает теми компетенциями, ко­торые ему необходимы;

2) работник не обладает в должной мере необходимыми компетенциями;

3) работник обладает и такими компетенциями, которые не могут быть реализованы в рамках задач данной должности.

В качестве рабочего документа, в котором фиксируются мероприятия по развитию или использованию тех или иных компетенций, используется индивидуальный план повышения результативности и профессионального развития.

В зависимости от оценки руководителем профессиональной компетентности работника, а также его мотивации, руководитель может использовать разные стили руководства (рис. 11.14).

Работник может обладать высокой компетенцией, но недо­статочной мотивацией, или наоборот — недостаточной компетен­цией при мотивации очень высокого уровня. Кроме того, уровень обеих переменных у него может быть либо высоким, либо низким.

В соответствии с комбинацией этих двух переменных у каждого из работников, руководитель подбирает разные стили

Управление профессиональной

компетентностью

(матрица компетентность / желание)

346

Часть 2. Инструменты менеджера...

взаимодействия от более контролирующего (инструктирование, направление) к более поддерживающему (стимулирование) (рис. 11.15).

Более контролирующее поведение руководителя необходи­мо при низкой компетенции работника, в то время как при его высокой компетентности при решении конкретной задачи по­требность в директивном поведении руководителя невелика.

Поддерживающее поведение руководителя важно при низ­кой мотивации или слабой уверенности работника в себе и не имеет решающего значения при большой уверенности работ­ника в себе или обязательности.

Таким образом, стиль взаимодействия подбирается, исхо­дя из степени готовности работника к выполнению каждого конкретного задания. В зависимости от поставленной задачи и того, как конкретные работники проявляют себя при ее реше­нии, используются разные подходы к работнику.

Оценка результативности на этом этапе происходит как промежуточная, с единственной целью — помочь работнику

• Изначально уделяйте достаточно времени профессиональной подготовке