Бланк оперативной экспертизы

Глава 10. Пульт работы с группой 311

Таблица 13

Шкала оценки

312

Часть 2. Инструменты менеджера...

ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

А. Пакет с рядом документов:

1) описание ситуации;

2) должностная инструкция;

3) инструкция участнику игры;

4) комплект разыгрываемых ролей;

5) бланк оперативной экспертизы для аналитика группы;

6) шкала оценки.

Б. Фломастеры, блокноты.

Для решения поставленных задач предлагается использо­вать некоторые элементы техники мастерских, которая исполь­зуется для анализа компетентности.

Участникам игры предлагается проанализировать данные ситуации в 2 этапа:

1. Проанализировать предложенную проблемную ситуацию, подготовить ее решение в малой группе.

2. Обсудить варианты разрешения данных ситуаций, со­зданные в малой группе, в общей дискуссии.

ПРАВИЛА ОБСУЖДЕНИЯ

1. Соблюдение регламента.

2. Соблюдение обязанностей, предписанных границами роли.

3. Корректность поведения.

4. Динамичность работы группы.

5. Оценка деятельности групп аналитиками.

РЕГЛАМЕНТ

Обсуждение в группе («малый круг») — 1,5 часа.

Выступление докладчика — 7-10 мин.

Выступление сподвижника докладчика— 3-5 мин.

Вопросы к докладчику — 5-7 мин.

Выступления от групп в качестве оппонентов докладчику — 5-10 мин.

Выступления аналитиков с оперативной экспертизой — 3-5 мин.

ГЛАВА 11

ПУЛЬТ УПРАВЛЕНИЯ

ИНДИВИДУАЛЬНОЙ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Разум просто означает способность реагировать, по­тому что жизнь — это поток. Вы должны осознавать и ви­деть то, что требуется от вас, то, какой вызов бросает си­туация. Разумный человек ведет себя в соответствии с ситуацией, а глупец — в соответствии с заготовленными ответами.

Ошо

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ»

Управление результативностью рассматривается как про­цесс, в котором ведущую роль играет согласование представле­ний конкретного работника и его непосредственного руководи­теля, которого часто называют в литературе «линейным менед­жером», об ожидаемом результате и способах его достижения, а также возможностях развития компетентности работников с це­лью повышения эффективности и качества конечного продукта или услуги.

Таким образом, ключевыми словами в управлении резуль­тативностью являются следующие:

1. Согласованные и утвержденные ранее цели и задачи, стандарты качества и требования к компетентности как основа управления результативностью. Согласование представлений и ожиданий конкретного работника и его непосредственного начальника является основным способом реализации управле­ния результативностью.

314

Часть 2. Инструменты менеджера...

2. Процесс, рассматриваемый как взаимосвязанные действия по управлению человеческими ресурсами организации с целью получения результатов в повседневной профессиональной дея­тельности и повышения ее эффективности. Управление резуль­тативностью — это не система отдельных форм и процедур.

3. Согласованное понимание как основа получения каче­ственных результатов, профессионального и личностного раз­вития персонала и развития организации в целом.

4. Управление развитием персонала как основа реализа­ции стратегии управления человеческими ресурсами. При этом важным является то, насколько эффективно работают менед­жеры и руководители отдельных проектов с персоналом, как сами работники взаимодействуют со своими непосредствен­ными руководителями и коллегами и, наконец, каким образом можно повысить квалификацию и компетентность работников с целью достижения более высокого результата труда.

5. Достижение как основа профессиональной успешности работников с целью повышения значимости их вклада в цели организации, максимальной реализации их потенциала и спо­собностей.

6. Управление, осуществляемое линейными менеджерами, как основа партнерского стиля руководства, рассматриваемо­го как процесс естественного профессионального делового взаимодействия, инициируемого не руководством высшего звена или управлением по персоналу, а лицами, непосредствен­но взаимодействующими с исполнителями.

МЕСТО ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление результативностью выступает как интегриру­ющий компонент процессов развития персонала (его умений или компетенций), повышения качества конечного продукта (услуги) на индивидуальном и организационном уровнях, повы­шения эффективности управления и мотивации персонала к труду.

В основе реализации управления результативностью ле­жит необходимость формирования у всех работников согласо­ванного видения основных целей и задач организации, оказа­ние помощи каждому отдельному работнику данной организа­ции в осознании его вклада в их достижение.

Глава 11, Пульт управления индивидуальной результативностью 315

НЕПРЕРЫВНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл, в котором интегриру­ются планы развития организации, ее цели и задачи и профес­сионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти пла­ны. Оценка результатов в этом контексте рассматривается как непрерывный, циклический процесс. А реализация процесса управления результативностью возможна только при наличии системы критериев (рис. 11.1).

Определение и согласование целей и задач деятельности (что необходимо сделать?)

Определение и согласование показателей качества (какие критерии будут использованы для оценки качества?)

Определение стандартов качества результатов труда (каковы количественные и качественные характеристики критериев оценки качества?)

Определение процедуры их измерения (как оценить полученный результат?)

Рис. 11.1

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ В УПРАВЛЕНИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

На основании того, что сказано выше, можно сформулиро­вать последовательность действий в методике управления ре­зультативностью (рис. 11.2).

316

Часть 2. Инструменты менеджера...

Процедура управления результативностью

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СОГЛАШЕНИЯ О ТРЕБУЕМОМ РЕЗУЛЬТАТЕ ТРУДА (ТРУДОВОЙ ДОГОВОР)

РАЗРАБОТКА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ КОНКРЕТНОГО РАБОТНИКА И ПЕРСОНАЛА В ЦЕЛОМ

НЕПРЕРЫВНАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА В ТЕЧЕНИЕ ГОДА (В НЕФОРМАЛЬНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ РУКОВОДИТЕЛЯ И РАБОТНИКА)

ОБСУЖДЕНИЕ ОТЧЕТОВ ОБ ИТОГАХ РАБОТЫ ЗА ГОД (В ФОРМАЛИЗОВАННОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ РУКОВОДИТЕЛЯ И РАБОТНИКА)

Рис. 11.2

1. Достижение соглашения с работником о требуемом результате. Таким соглашением в некоторых случаях можно считать трудовой договор (контракт), так как речь идет о доку­менте, определяющем ожидаемый от конкретного работника результат в виде основных задач деятельности. Однако, кроме этого, в управлении результативностью необходимо достичь соглашения с указанием средств измерения конечного резуль­тата и перечисления требуемых компетенций, делающих воз­можным его достижение. Речь также может идти о соглашении, заключенном с целым подразделением или рабочей группой.

2. Разработка плана развития профессиональной ком­петентности работника. Такой план должен отражать основ­ные потребности работника в обучении и выступать в качестве его индивидуального плана повышения квалификации.

3. Налаживание управления результативностью в тече­ние года. В конечном итоге, управление результативностью выступает как непрерывная оценка результатов профессио­нальной деятельности работника (отдела) и представляет со­бой постоянно действующий механизм обмена информацией о

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 317

ходе работ с целью выявления как достигнутых результатов, так и проблем (осуществляется в неформальном взаимодей­ствии менеджера с конкретным работником).

4. Интегральная оценка результативности по итогам работы за год. Данный вид оценки осуществляется в процес­се обсуждения отчетов работников о достигнутых результатах. Отчеты как вид формализованного взаимодействия между кон­кретным работником и менеджером призваны отразить оценку достигнутых результатов за определенный период и выявить проблемы с целью внесения необходимых изменений как в соглашение о результате, так и в план развития профессио­нальной компетентности работника. Данные отчеты также пред­ставляют собой основной инструмент оценки результативно­сти и составления индивидуальных рейтингов, влияющих на оплату труда.

КОММЕНТАРИИ К ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ДЕЙСТВИЙ. СОГЛАШЕНИЕ О РЕЗУЛЬТАТЕ

Основная цель такого документа — определить ожидаемые от конкретного работника результаты и систему требований к нему как к профессионалу (требования к профессиональной компетентности).

Структура трудового договора

ЦЕЛИ И СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА

ПОКАЗАТЕЛИ ИЗМЕРЕНИЯ КАЧЕСТВА РЕЗУЛЬТАТА

КОМПЕТЕНЦИИ

ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ

Рис. 11.3

318

Часть 2. Инструменты менеджера...

ЦЕЛИ (ЗАДАЧИ) И СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА

Как известно, цель — это конкретные конечные желаемые состояния или искомые результаты, которых хотела бы добить­ся организация. От того, насколько конечный результат соот­ветствует цели, зависят характеристика и качество деятельно­сти, а соответственно, ее результативность и эффективность. Как известно, эффективность — показатель экономичности процессов получения конечного продукта, результата. В ней отражается зависимость качества полученного результата от объема потребленных (израсходованных) ресурсов.

В любой организации важны оба типа целей — и операци­онные, и цели развития.

Операционные цели относятся к результатам работы организации в целом, отдела (подразделения), рабочей груп­пы, конкретного работника.

На организационном уровне это цели, отражающие основ­ную миссию организации, ее ключевые ценности, стратегичес­кие планы.

На групповом уровне это специфические цели и задачи конкретного отдела (подразделения), рабочей группы, диффе­ренцирующие основную миссию организации, отражающие вклад, который должен быть внесен данной группой в достиже­ние миссии организации (если речь идет о рабочей группе внут­ри отдела, то важным является ее вклад в достижение специ­фических целей отдела).

На индивидуальном уровне это цели, отражающие основ­ные должностные обязанности. В данном случае важным явля­ется индивидуальное понимание и принятие заданных целей, определенность способа их решения, представление о необхо­димых и приемлемых результатах решения, способах их оцен­ки, а также близость во времени моментов постановки цели и получения результата.

Таким образом, основная задача управления резуль­тативностью лежит в интеграции целей на разных уров­нях организационного поведения для выработки согла­сованного видения (образа) требований к результатам работы всей организации, повышения эффективности и успешности ее работы.

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 319

Важно подчеркнуть, что цели и задачи на индивидуальном уровне формулируются в терминах результата (во всяком слу­чае, они должны быть так сформулированы). Так, если в согла­шении о результате речь идет о том, что данный работник дол­жен сделать нечто, необходимо также указать, какой именно результат должен быть достигнут.

Понятно, что в ситуации постоянно меняющейся среды данные задачи не могут носить постоянного характера. Задачи могут и должны подвергаться дальнейшей конкретизации и переформулированию. Но следует иметь в виду, что в таком случае должны быть подвергнуты изменению и требования к конечному ожидаемому результату.

По существу, одной из важных задач индивидуальных со­беседований между работниками и их непосредственными ру­ководителями на этом этапе и является пересмотр соглашений о требуемом результате, повторный анализ и переструктури­рование имеющихся должностных инструкций, с целью согла­сования постоянно изменяющихся задач и изменяющихся тре­бований к ожидаемому результату.

Цели развития отражают потребности конкретных работ­ников в дальнейшем обучении с целью оптимизации их резуль­тативности (для этого составляются планы повышения эффек­тивности труда, в том числе благодаря улучшению организации труда) и/или повышения их профессиональной компетентнос­ти, коррекции стиля поведения и др. (для этого составляются планы повышения квалификации).

ПОКАЗАТЕЛИ ИЗМЕРЕНИЯ КАЧЕСТВА РЕЗУЛЬТАТА

В управлении результативностью процедура оценки резуль­татов труда является основополагающей. Если невозможно оце­нить полученный результат, каким-то образом его измерить, то невозможно его и улучшить. Бесполезно ставить задачи или определять стандарты качества, если не достигнуто взаимопо­нимание между работниками и их руководителями о том, как будут оцениваться результаты труда.

Цель оценки результатов труда — в предоставлении инфор­мации о том, был ли получен ожидаемый результат в работе и до какой степени полученный результат соответствует требуемому. Именно эта проблема находится в центре внимания совместных

320

Часть 2. Инструменты менеджера...

обсуждений конкретных работников и менеджеров. Понятно, что для разрешения этой проблемы как руководителям, так и работ­никам необходимо иметь надежные методы оценки и измерения результатов.

Чтобы быть эффективными, индикаторы оценки результа­тов труда должны отвечать ряду требований (рис. 11.4).

Например, если одной из обязанностей менеджера по про­дажам является расширение объема продаж за счет привлече­ния новых покупателей, задача может быть сформулирована так: в течение последующих трех месяцев привлечь 20 новых поку­пателей (клиентов), способных осуществить покупки на сумму в 15 000 долларов в год. Количественные показатели результа­та данной деятельности определены здесь очень четко.

Если же обязанностью менеджера по продажам является высокий уровень удовлетворенности покупателей, показателем их удовлетворенности могут служить: отсутствие законных жа­лоб; повторные обращения и желание расширить деловые кон­такты с данной фирмой; прямые ответы на вопросники, выяв­ляющие уровень удовлетворенности покупателей (клиентов) предоставляемыми товарами или услугами.

Во многих промышленно развитых странах в организациях системы социального страхования используются представлен­ные на рис. 11.5 критерии качества.

Показателя измерения качества результата

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ:

• ДОЛЖНЫ ОТНОСИТЬСЯ К РЕАЛЬНО ПОЛУЧЕННЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ А НЕ К ЗАТРАЧЕННЫМ УСИЛИЯМ

• ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОБЪЕКТИВНЫМИ И ПОДДАЮЩИМИСЯ НАБЛЮДЕНИЮ

• МОГУТ ШИРОКО ПРИМЕНЯТЬСЯ И ПОДЛЕЖАТ АДАПТАЦИИ

• ДОЛЖНЫ ОЦЕНИВАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ НАХОДЯЩИЕСЯ В СФЕРЕ ПОЛНОМОЧИЙ РАБОТНИКА

• ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПОДЛЕЖАТ ИЗМЕРЕНИЮ (ОЦЕНКЕ)

Рис. 11.4

Показателями измерения результатов, таким образом, могут быть:

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 321

1) рост доходов;

2) количество продаж;

3) производительность труда;

4) количество обработанной информации; 5) затраты;

6) время доставки;

7) время, затрачиваемое на работу с одним клиентом; 8) скорость товарооборота;

9) качественные показатели удовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами или товарами и т. д.

Важно подчеркнуть, что показатели оценки результатов труда определяются, предъявляются и согласуются при взаи­модействии менеджеров с их подчиненными в момент поста­новки задачи. Именно это позволяет обеспечить справедли­вость оценки полученных результатов, предоставить действи­тельно значимую (на неформальном уровне) обратную связь о результатах.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Согласование в индивидуальных собеседованиях целей и задач деятельности, а также показателей измерения получен­ных результатов, безусловно, является важным этапом осознан­ного включения конкретного работника в профессиональную

Всеобщее качество: критерии оценки

• 0 — Отсутствие ошибок

• 0 — Отсутствие задержек

Date: 2016-05-25; view: 374; Нарушение авторских прав