Проблемы молодых специалистов 5 page

Таким образом, скорые (дискретные) подбор и уход, по нашему мнению, не очень соответствуют умелому управлению персоналом.

3.2 Разработка основных положений корпоративной культуры

Корпоративный подход к развитию организации, и, в частности, к эффективному взаимодействию сотрудников зависит от руководителя и от преемственности в управлении. Междисциплинарное взаимодействие подчеркивает другой аспект сплочения сотрудников в команду – коллегиальное взаимодействие, вклад коммуникаций в развитие команды.

Междисциплинарное взаимодействие – это перспективное направление психологии менеджмента за рубежом, поскольку отвечает на самые актуальные вопросы управления командой: как расположить к совместной работе специалистов разного профиля, чтобы они:

• соблюдали баланс подчинения и инициативы;

• были последовательны в реализации своей профессиональной позиции;

• могли работать вместе со специалистами, имеющими разный статус и уровень компетентности;

• обладали запасом рефлексии для понимания ограничений и возможностей своей позиции в организации^[17].

Обоснованием необходимости междисциплинарного взаимодействия становится многоступенчатый характер целей деятельности организации. Практики и аналитики выделяют четыре уровня целей.

§ Миссия организации – общие цели, требующие участия не только ее сотрудников, но и сотрудников других общественных институтов.

§ Цели на определенный промежуток времени, обусловленные его спецификой. Устремления организации в данный период ее жизни.

§ Цели совместной деятельности специалистов (что может сделать команда).

§ Узкопрофессиональные цели (что может сделать один специалист).

Если в корпоративном подходе основным источником проблем взаимодействия сотрудников становится деформация корпоративной культуры организации, то в междисциплинарном взаимодействии ведущей причиной трудностей кооперации специалистов становится деформация целеполагания.

Исследователи отмечают, что можно наблюдать два основных типа нарушения постановки целей в организации. К первому относятся все варианты превышения меры ответственности, когда отдельный специалист или группа специалистов берет на себя задачу, требующую привлечения более широкого круга специалистов и общественности. Например, отдел маркетинга ставит перед собой задачу увеличения объема продаж, не собираясь привлекать к решению этой задачи отдел сбыта. Другим вариантом становится отказ от ответственности, когда задача, которая соответствует полномочиям специалиста или группы специалистов, рассматривается, как требующая привлечения дополнительных ресурсов.

Деформация целеполагания может случиться, если специалист включит в цели своей профессиональной деятельности цели других профессионалов и социальных институтов. Это «пиратство» помешает ему увидеть ограничения своей профессиональной позиции и объективные достоинства позиции другого специалиста. Захват чужой профессиональной территории приведет к тому, что цели собственной профессиональной деятельности войдут в противоречие с заимствованными целями деятельности. Например, специалист по продажам берет на себя функции маркетолога (анализ рынка, прогностическую оценку успеха товара), что существенно затруднит его прямую задачу – организацию продаж, которая во многом опирается на спонтанные решения и интуитивное понимание проблемы.

Университетская подготовка специалистов развитых стран уже более 10 лет подчиняется принципу междисциплинарности – будущие специалисты обучаются вместе как для того, чтобы освоить смежные области знания, так и для того, чтобы принять необходимость сотрудничества с другим специалистом для решения профессиональных задач. Университеты Великобритании лидируют в области выработки междисциплинарных технологий обучения. Учебные заведения апробируют различные системы междисциплинарного обучения, основанные как на освоении специалистами разных профессиональных областей, так и формировании междисциплинарных команд.

Почему человек присваивает себе чужую профессиональную роль? Иногда это происходит по объективно сложившимся условиям: раньше в организации специалист выполнял несколько функций, и вот приходит новый человек, который берет на себя какую-то часть его работы. Иногда специалист стремится контролировать ситуацию взаимодействия, проявляя компетентность не только в своей работе, но и работе другого специалиста. Это поведение особенно характерно для руководителей. Иногда присвоение чужой профессиональной роли происходит из-за издержек образования, когда специалиста учат «понемногу всему».

В отличие от корпоративного подхода междисциплинарное взаимодействие показывает, что усилий только руководителя для сплочения коллектива недостаточно. Для подтверждения этого довода в рамках междисциплинарного подхода была исследована структура власти руководителя организации.

Ответственность за качество труда – руководитель отвечает за осуществление услуги или за то, кому перепоручается эта работа. Внешняя власть включает полномочия поощрять и наказывать, принимать решения и контролировать их выполнение. Внутренняя власть основывается на профессиональной компетентности, репертуаре стилей, которым владеет руководитель, на его неформальном статусе в коллективе. Авторитет руководителя определяется соотношением его ответственности, внешней и внутренней власти. Не все руководители имеют сбалансированный авторитет. Разные руководители одной и той же организации могут иметь разный авторитет. А это означает, что руководитель не имеет всего спектра средств воздействия на сплочение команды.

Междисциплинарное взаимодействие развивалось как альтернатива подходу, основанному на развитии коммуникативной (социальной) компетентности. Сторонники того, что междисциплинарное взаимодействие – важнейшее условие эффективного профессионального взаимодействия, подчеркивают: интересы дела, определяющие систему целей, полномочий специалистов, меру их ответственности, сводят на нет необходимость развивать социальную компетентность специалистов или особым образом подбирать сотрудников в коллектив. Как и корпоративная культура, коммуникативная компетентность определяется и исследуется в различных подходах. Общим остается указание на предназначение коммуникативной компетентности: установление, поддержание и развитие контакта. Современные исследователи описывают коммуникативную компетентность как перечень качеств и способностей.

Ключевыми коммуникативными умениями для развития командного взаимодействиясчитают:

• умение «настраиваться» на собеседника;

• умение задавать вопросы собеседнику;

• умение распознавать отношения других людей;

• умение анализировать результаты общения;

• умение управлять коммуникацией (вести за собой, контролировать ситуацию взаимодействия);

• умение вырабатывать, проявлять инициативу в общении;

• умение направлять коммуникационный процесс (установление, прерывание и сохранение контакта).

Коммуникативные навыки разделяются на две группы: навыки взаимодействия и навыки выполнения совместных действий. К навыкам взаимодействия относятся:

– активное слушание;

– установление и поддержание контакта;

– взаимодействие в команде (навыки группового взаимодействия);

– соконсультирование в процессе решения проблемы (взаимное консультирование);

– умение работать в группе в процессе принятия решений;

– соуправление («разделенное» управление).

К навыкам совместных действий относятся:

– адекватное распределение обязанностей между участниками группы;

– содействие развитию команды;

– делегирование;

– определение общих целей деятельности;

– определение и установление стандартов качества работы команды.

Таким образом, взаимодействие в команде разделяется на два уровня: личностное и профессиональное. Однако в основе сформированности или несформированности данных качеств исследователи усматривают общий комплекс факторов, связанных в первую очередь со стилевыми особенностями поведения человека в процессе взаимодействия.

Коммуникативная грамотность людей, работающих вместе, раньше рассматривалась как необходимое и достаточное условие эффективности работы команды. Этот вид совместимости долгое время оставался одним из ведущих в социально-психологических исследованиях и программах оптимизации командного взаимодействия. Можно указать на несколько факторов, определивших доминирование этого подхода. Во-первых, долгое время командное взаимодействие касалось людей одной и той же профессии. Такая проблема, как объективные различия в профессиональных позициях, различия корпоративных культур, практически не существовала для команды, состоящей из специалистов одного профиля. Во-вторых, командное взаимодействие долгое время рассматривалось как удобная лаборатория для исследования взаимодействия людей. Исследователям представлялось гораздо более важным и интересным выявить то, как люди обмениваются информацией, как распределяются функции доминирования и подчинения, как структура симпатий влияет на командное взаимодействие и т.д. Они не стремились выяснить, как тип организации как, профессиональные идеологии специалистов влияют на развитие командного взаимодействия. В-третьих, традиционные социально-психологические тренинги были направлены именно на формирование коммуникативной компетентности, того беспроигрышного «козыря» психологов-практиков, который позволял и профессионально развиваться этой группе специалистов, и зарабатывать. И тем не менее коммуникативной грамотности явно не достаточно для решения большинства задач сплочения коллектива.

Междисциплинарное взаимодействие определяет значение профессиональной позиции специалиста, зависимость восприятия им деятельности и взаимодействия от своей профессии. Именно поэтому основу междисциплинарного подхода составляют различные концепции развития мира профессий. Так, в большинстве организаций можно выделить специалистов-исполнителей, т.е. тех, кто реализует основную задачу организации, и аналитиков, тех, кто в том или ином качестве диагностирует различные ситуации, составляет прогнозы, содействует профессиональному росту специалистов-исполнителей.

Тенденции развития сферы труда таковы, что специалистов-аналитиков появляется все больше. Организациям требуются маркетологи, социологи, специалисты по развитию проектов, мотивации персонала, внутрифирменному обучению и т.д. Внедрение этих новых специалистов в организацию сопровождается многочисленными трудностями. В основе командного взаимодействия взгляды и позиции разных специалистов, и только сама команда делает эту совокупность целостной системой.

Междисциплинарное взаимодействие как принцип развития организаций и поддержки профессиональной коммуникации в первую очередь коснулось таких аспектов труда, как обучение и переподготовка персонала, стратегический и проектный менеджмент, реализация долговременных направлений развития производства. Если организация нуждается в тесном сотрудничестве специалистов разного профиля, то они должны учиться кооперации. Зарубежные организации предлагают самый широкий репертуар методов совместного обучения специалистов для активизации командного взаимодействия.

Отличительной чертой подхода, основанного на междисциплинарном взаимодействии, становится перенос разработанных технологий из одной сферы производства и услуг в другую. Университеты и центры профессиональной подготовки развитых стран были одними из первых организаций, которые определили значение междисциплинарного подхода. Внедрение технологий обучения студентов разных факультетов, создание центров междисциплинарных исследований, направленных на обмен опытом, все эти технологии, созданные в рамках высшего образования, плавно перешли в арсенал внутрифирменного обучения многих корпораций. Приемы активизации команды, разработанные некоммерческими организациями, были заимствованы сферой бизнеса.

Интересно отметить, что с началом исследования междисциплинарного взаимодействия новое направление получили исследования коммуникативной составляющей профессиональной компетентности специалистов. Коммуникативный подход стал дополнять понимание междисциплинарного взаимодействия. Исследователи выделили основные критерии оценки эффективности командообразования, которые соединяют коммуникативную компетентность, междисциплинарный подход и корпоративную культуру. Это один из примеров объединения различных подходов:

Чувство единства (senseofcoherence)– переживание своей идентичности с командой: чувство единства, понимание цели и согласие со смыслом действий, способность управлять ситуацией, способность к взаимопониманию.

Удовлетворенность работой (job satisfaction)– субъективное переживание осмысленности и позитивной направленности своей деятельности в команде, которое включает всю палитру мотивов взаимодействия и согласия: с менеджером и целями деятельности, с денежным содержанием и условиями труда, с основной задачей своей деятельности, с мерой независимости и ответственности за свои действия, с перечнем умений, входящих в функционал специалиста, с обратной связью во взаимодействии с другими участниками команды, с мерой кооперации и дружескими отношениями, с требуемыми знаниями (степенью информированности),с тем, как на производстве заботятся о здоровье,о безопасности и социальной защите.

1. Синдром «сгорания» (burnout) – отсутствие этого показателя свидетельствует о действенном режиме работы команды. Командное взаимодействие провоцирует «сгорание» специалиста, если вследствие взаимодействия человек переживает: эмоциональное изнурение (чувство истощения эмоциональных ресурсов из-за контактов), деперсонализацию (потерю чувства себя), ущемление личностного достоинства.

Вопрос о соотношении различных подходов к проблеме эффективного профессионального взаимодействия разрешается по-разному. Одни специалисты рассматривают корпоративный подход и междисциплинарное взаимодействие как альтернативные программы развития организаций. Другие склонны к выработке единого подхода на основе соподчинения этих подходов. Выбор, как подход к оптимизации взаимоотношений в коллективе, так и соотношения между различными подходами, зависит от реальной организации и проблем, констатируют третьи. В любом случае зарубежный опыт подчеркивает динамичность и постоянное обновление представлений о том, как развиваются организации и формируется культура взаимодействия их сотрудников.

Опыт развитых стран не может быть в полной мере использован в России – отечественные организации имеют несколько иную логику развития, возможность прогнозирования развития организаций пока остается достаточно низкой. И тем не менее сложившиеся и формирующиеся подходы к анализу и оптимизации сотрудничества задают определенные ориентиры и для российских практиков управления.