Стадия 4: Помощь в оценке успешности 5 page

Управление отношениями 181

за пределы их знаний, способностей и экспертной компетентности, смогли бы максимально быстро переключить ученика на экспертный источник консультативной помощи и совета.

Тем не менее необходимо очень внимательно относиться к подбо­ру и назначению наставника. Нормальные критерии или рабочие тре­бования в большинстве схем наставничества гласят, что наставник должен быть:

• старше ученика;

• обладать квалификацией и быть более знающим;

• быть более опытным с профессиональной точки зрения или доль­ше работать в данной организации;

• способным и подходящим для выполнения данной работы, а так­же изъявляющим свое согласие.

Одно из самых важных наблюдений практического опыта устрой­ства схем наставничества за последние десять лет состоит в том, что в то время как существенное значение имеет формальное прояснение ролей, ответственности и отношений, не менее важна гибкость. Это отчасти связано с ценностью поощрения неформального и добро­вольного наставничества и к тому же предупреждает о потенциаль­ных опасностях совершения единообразных обобщенных предпо­ложений, вместо того чтобы заботиться о специфическом определе­нии наставничества в контексте вашей конкретной организации.

Данные из США подтверждают важность гибкого, «ориентирован­ного на клиента» подхода и отвергают модель единообразного теоре­тического совмещения. Необходимо приложить определенные усилия к переводу американского опыта в европейский контекст, поскольку в американской модели выбора наставников протеже (не ученик) ожи­дает от наставника руководства его карьерным продвижением. Тем не менее обширные исследования, предпринятые в высшей степени ува­жаемым Belle Rose Ragins, позволили сделать некоторые интересные выводы, представленные на EDM Conference в 1999 году, в том числе следующие:

• Формальные отношения не могут замещать неформальные.

• Формальные наставники рассматриваются как коучи на рабочем месте.

• Формальные отношения могут оказываться менее эффективными для женщин, чем для мужчин, и поэтому важно воспитывать на­ставников-женщин.

182 Глава 9. Управление отношениями

• Наставники, относящиеся к тому же подразделению, что и проте­же, формируют менее позитивные установки и менее удовлетво­рительные отношения.

• Программы, включавшие руководства для встреч, оказывались бо­лее эффективными.

• Тип наставника менее важен, чем качество отношений, и формаль­ные отношения высокого качества были лучше, чем неформальные отношения низкого качества.

• Метод совмещения и добровольная природа программ не были свя­заны с установками на карьеру и на работу.

Интересные данные предоставляет британский исследователь Ри­чард Блэкуэлл, глава Департамента обучения и персонала в Универ­ситете Ноттингема. В своей статье «В поисках чувства равенства» (In pursuit of the feel equal factor), опубликованной в People Management в июне 1996 года, он писал:

Следуя консультации подразделения, в 1994 году Ноттингемский универ­ситет ввел на пробной основе формальную схему наставничества для лек­торов, принятых на период испытательного срока, а также для выпускни­ков — ассистентов преподавателей.

Модель наставничества и баланс между формальностью и Неформально­стью отношений являются центральными вопросами этого процесса. Боль­шинство инструкций по наставничеству негласно защищают иерархиче­скую модель обучения, напоминающую ученичество. Например, существу­ет общая тенденция называть лиц, прибегающих к помощи наставников, исключительно «учениками». Некоторые «наставляемые» в университе­те отвергают такое наименование.

Критика этой модели имеет три источника. Во-первых, в течение формаль­ной подготовки, проводимой в 1995 году для наставников и «наставля­емых», некоторые из последних возражали против преобладающего пред­ставления об изначальной зависимости их роли, защищая вместо этого взаимность. Во-вторых, стало очевидно, что некоторые наставляемые воз­ражали и против термина «протеже» из-за его неточности и подчиненности авторитету. В-третьих, в ходе оценки потребностей обучения академиче­ского персонала выяснилось, что, по мнению людей, сессии наставничества оказывали наименьшее влияние из всех мероприятий по развитию персо­нала. Конечно же, существует некий спектр потенциальных объяснений это­го, но в сочетании с данными другой обратной связи можно сказать, что критика этой модели, появившаяся в ходе программы обучения, являлась неким важным сигналом. Но является ли «взаимный мониторинг» альтер­нативой? Определяющей характеристикой отношений сверстников, видимо,

Управление отношениями 183

является «чувство равенства», которое, по меньшей мере в высшем образо­вании, кажется связанным со следующими моментами:

• Возраст. Чем больше расхождение, тем менее вероятно, что участ­ники будут чувствовать себя равными.

• Длительность службы в организации. И снова чем больше расхож­дение, тем менее вероятны отношения равенства.

• Статусные различия. Профессора с меньшей вероятностью разви­вают отношения равенства с новыми сотрудниками, чем с опыт­ными лекторами.

• Предположения об источниках знаний и подходов к обучению. Чем более интерактивен и основан на взаимной деятельности под­ход наставника и в меньшей степени обучаемого, тем с большей ве­роятностью пара будет считать себя ровней друг другу.

Представляется вероятным, что профессионалы из других областей, на­пример из бухгалтерской или юридической сферы, не являющиеся нович­ками и обладающие хорошей подготовкой, также могут вырастать во вза­имных наставников.

Наставнические программы «бизнес — бизнесу», частично оплачи­ваемые из кармана налогоплательщиков, обычно подразумевают три шага становления программы наставничества:

• Человека, которому необходимо наставничество, просят заполнить регистрационную форму как показатель для вступления в програм­му и последующих действий.

• Его компания сначала оценивается на предмет пригодности для включения в программу, затем координатор посещает этого чело­века для объяснения действия данной схемы и выстраивания кар­тины их ключевых потребностей.

• Для определения общего содержания необходимой поддержки ис­пользуется простой шаблон бизнес-диагностики.

Подход к совмещению пар в социальных схемах обычно должен быть формализованным. В схемах, подобных правительственной Fair Deal at Work, которые нацелены на помощь в возвращении без­работных в ряды занятых на производстве и в других сферах, на­ставничество является принудительным и поэтому формализован­ным. В рамках схемы Prince's Youth Business Trust, помогающей осно­вывать новые бизнес-предприятия, «наставляемые» определяют себя просьбой о гранте. Наставничество является обязательной частью следующего процесса.

184 • Глава 9. Управление отношениями

Выбору наставников также уделяется огромное внимание. Часто формулируются характеристики идеального наставника для некото­рого специфического контекста. Одно из наиболее полезных общих представлений о «квалификационном» или «корпоративном» настав­нике было выработано в 1989 году Советом по национальным акаде­мическим наградам (Council for National Academic Awards) и прави­тельственным Агентством по обучению (Training Agency).

Хорошие наставники:

• Это хорошие мотиваторы, восприимчивые, способные поддержать цели программы и выполнить свои обязанности по отношению к кандидату.

• Отличные исполнители некой профессиональной деятельности, уверенные в своем положении в организации, которых вряд ли мо­гут испугать или как-то задеть возможности кандидата.

• Способны показать, что ответственность за наставничество — это часть их собственной должностной инструкции.

• Способны устанавливать хорошие и профессиональные отноше­ния, симпатизировать, быть доступными кандидатам и осведом­ленными об интересах последних.

• Занимают достаточно высокое положение, чтобы быть в контакте с корпоративной структурой, разделяют ценности компании и спо­собны предоставить кандидату доступ к ресурсам и информации.

• Хорошие учителя, способные дать совет и обучить не мешая, по­зволяя кандидатам исследовать и разрабатывать идеи, даже если это и не является оптимальным путем.

• Хорошие посредники и переговорщики, готовые и способные пла­нировать работу параллельно с управленческой и академической командами.

Если вы возьмете эту модель и сравните ее с примером программы Ди Кин Young Women's Access to Opportunities, вы сможете получить ценную информацию о различии ролей.

Добрая воля и выбор, конечно же, не являются дорогой с односто­ронним движением. Также очень важно, чтобы и наставники имели право добровольного выбора своей роли. Не готовый к работе или рав­нодушный к ней наставник может принести больше разрушений, чем пользы. Следующая методика самооценки доказала свою полезность в определении профессиональной пригодности к работе наставника.

Управление отношениями • 185

Таблица 9.1 Проверка готовности к исполнению роли добровольного наставника

186 Глава 9. Управление отношениями

Продолжение таблицы 9.1

Если вы дали десять ответов «Конечно», вы — идеальный канди­дат на роль наставника и вам следует немедленно предложить свою кандидатуру и занять эту должность. Если у вас есть хотя бы два отве­та «Вовсе нет», вы должны серьезно пересмотреть свою готовность стать наставником. Большинство людей, вероятно, займут позицию где-то между этими двумя крайностями. Обретя после серьезных раз­мышлений истинную готовность к развитию в любых актуальных для вас в настоящий момент областях, вы должны быть способны с неко­торой уверенностью принять на себя роль наставника.

Семь «законов» самоуправляемого личного развития

Помочь людям научиться управлять собственным обучением — вот главная цель коучинга и наставничества. По мере того как мы дви­жемся к эре, когда «принятие ответственности за собственное разви­тие и обучение» становится общепризнанной философией, помимо психологического содержания контракта о трудоустройстве становят­ся важными определенные законы, которые коуч-наставник должен понять, признать и принять в расчет, управляя ожиданиями других людей.

Мы используем термин «законы» несколько легкомысленно и признаем, что каждый коуч-наставник может выбрать для выраже-

Семь «законов» самоуправляемого личного развития

ния их смысла свои собственные слова, подходящие к тому контек­сту, в котором он работает. Главная цель этих «законов» — обеспе­чить, чтобы ожидания результатов самоуправляемого обучения ба­зировались на «приземленной» практичности. Они основываются главным образом на практическом опыте профессионального мира. По мере того как понимание роли общественного наставничества будет возрастать, в эти законы, несомненно, также будут внесены изменения.

1. Универсальный закон Решений гласит, что:

Не существует универсального решения «человеческих проблем», за исключе­нием смерти. Поэтому, каждому необходимо занять совершенно открытую пози­цию и принять некую степень «анархии», возникающей, когда люди находятся в поиске способов своего собственного развития.

«Самоуправление» — понятие, равносильное «самостоятельному руководству»; оно предполагает независимость от традиционных огра­ничений. Это будет особенно сложно принять тем, кто считает, что для хорошего управления и организационной эффективности необходим жесткий централизованный контроль и унифицированные «полити­ки персонала». Также могут почувствовать себя некомфортно те, кто считает, что каждый имеет право, обеспечиваемое его работодателем, «точно и постоянно знать, где он находится», и всегда получать «еди­нообразное и равное» обращение.

Поэтому неизбежно повышение уровня стресса на рабочем месте по мере того, как эти конфликты и противоречия будут прорабаты­ваться на практике.

2. Закон Принятия изменений гласит, что:

Люди на работе — это творения привычки и намерения. Столкнувшись с предло­жением изменить трудовые практики, если вам повезет, вы обнаружите, что к концу первого года программы изменений:

— 30% сотрудников с готовностью принимают программу;

— 30% сотрудников в лучшем случае неохотно принимают программу;

— 30% до сих пор избегают участия в программе;

—10% являются безнадежными аутсайдерами.

188 Глава 9. Управление отношениями

Поэтому ожидания относительно скорости внедрения изменений должны быть соответствующими. Кроме того, в течение первого года изменений вы можете ожидать, что:

• Те, кто с готовностью принимает программу, напуганы, но сохра­няют оптимизм.

• Те, кто неохотно принимает программу, потеряли чувство безопас­ности и склонны к пессимизму.

• Те, кто убежденно уклоняется от участия в программе, отошли в сторону и ведут себя, как устрицы, скрывающиеся в раковинах.

• Аутсайдеры находят уровень стресса совершенно неприемлемым и часто покидают Организацию или выходят на пенсию.

Это не делает кого-то правым, а кого-то неправым. Просто таковы люди. Кроме того, можно ожидать, что уровни нравственности и про­фессионализма опустятся ниже существующих уровней, прежде чем смогут постепенно подняться к новым, более высоким уровням. По­этому ключевыми качествами в данном вопросе являются настойчи­вость и терпение. Заплатки, сделанные на скорую руку, отрываются и выпускают наружу все, что вы пытались под ними скрыть.

3. Закон Мотивации гласит, что:

Люди только тогда начинают серьезно относиться к саморазвитию, когда они понимают, что оно обладает реальными осязаемыми преимуществами или что его отсутствие несомненно повлечет за собой негативные последствия.

Выбор ресурсов и того, как, когда и где должно происходить личное развитие, хотя и важен, но на практике является второстепенным вопросом.

4. Закон Видимого вознаграждения гласит, что:

Люди отлично понимают, какое поведение в их организации вознаграждается. Поэтому они копируют то, каковы менеджеры но самом деле, и то, что они дела­ют, вместо того чтобы исполнять то, что менеджеры просят и предлагают де­лать в рамках принятия ответственности за личное развитие как части ожида­емого от них поведения в течение рабочего времени.

5. Закон Преимуществ бизнеса гласит, что:

Менеджеры, которые не могут согласовывать и способствовать реализации Пла­нов личного развития, которые уравновешивали бы амбиции индивида и реаль­ные преимущества бизнеса, вероятно, должны быть уволены.

Семь «законов» самоуправляемого личного развития 189

Может показаться, что это уж чересчур, но менеджеры, отказы­вающиеся признать или, что еще хуже, лишь на словах равнодушно принимающие ключевую роль, которую «планированное личное раз­витие» играет в мотивировании и удержании хороших людей в их организации, могут нанести очень серьезный урон нравственности, доверию к команде управленцев и профессионализму сотрудников низших уровней,

6. Закон Возврата затрат и результатов гласит, что:

Программы личного развития редко производят количественные результаты, удовлетворяющие узкие «бухгалтерские интересы».

Поэтому вы должны прекратить попытки измерить неизмеримое и вместо этого привлечь свою веру в ответственность через честную самооценку и обсуждение того, что люди действительно делают на практике по сравнению с ожидаемыми и приемлемыми стандартами профессиональной деятельности.

7. Закон Удовлетворения потребностей клиента (и личных потребностей) гласит, что:

Вам следует согласовывать «контракты» только с вашими коллегами, начальни­ками или внешними клиентами, которые понимают, принимают законы 1-6 и ис­кренне пытаются жить в соответствии с ними. Если вам не посчастливилось и вы работаете с начальником, который абсолютно отказывается признавать этот за­кон, возможно, вам следует попробовать сменить работу!

Эти законы могут звучать несколько легкомысленно, но они содер­жат важные истины. В частности, последний закон касается пробле­мы достижения удовлетворенности и ощущения своей значимости через помогающие и поддерживающие отношения. Если эти законы обсуждать открыто в самом начале формирования отношений, при этом можно выявить лежащие в основе отношений возможности до­пущения и взаимные ожидания.

Необходимость обнаружения чувств и эмоций должна быть важной частью любой программы наставничества, хотя это может стать непри­ятным фактором для людей, не знакомых с процессом. Это техника раз­вития более глубокого понимания и ученика, и коуча-наставника.

На ранних стадиях любых отношений обе стороны склонны выно­сить суждения и формировать предположения на основании наблю­даемого поведения, а также интерпретаций слов и сообщений, кото­рые они слышат. За этим поведением скрывается масса мотивов, эмо-

190 Глава 9. Управление отношениями

ций, ценностей, убеждений, установок и даже генетических различий, и это лишь немногие факторы, влияющие на выбор слов и действий. Эти факторы обычно остаются неопознанными и не лежат на поверх­ности. Однако открытое обсуждение позволяет с пользой для дела выявить их, вытащив на свет божий.

Доктор Питер Хани — убежденный защитник этой техники. Под­тверждая приверженность этому процессу, он делится своими наход­ками с собственным персоналом и с каждым, интересующимся тем, «откуда это взялось» (он даже печатает их на открытках со своими рисунками!). Декларируемые им ценности таковы:

• Обучение как предмет вытесняет все остальные.

• Каждый имеет право учиться, развиваться и получать поддержку и поощрение этого вида деятельности.

• Нет более важной задачи, чем помочь людям принять на себя от­ветственность за собственное обучение и развитие.

• Так как столь же легко научиться неправильным вещам, как и пра­вильным, необходимо обсуждать и согласовывать, в чем именно заключается хорошее обучение.

• Вы — это то, что вы усвоили; все, что вы знаете, все ваши навыки, все ваши убеждения — все это должно быть усвоено.

• Обучение — это навык, который, подобно любому другому навы­ку, вы можете развивать и усовершенствовать; конечным навыком является обучение тому, как учиться.

• Обучение эффективно только тогда, когда вы конвертируете его в улучшение выполнения профессиональной деятельности.

• Вам необходимо подкреплять свое не выраженное словами «инту­итивное» обучение явным «сознательным» обучением, очевидным и поддающимся передаче.

• На работе обучение и достижение профессиональных целей — это двойная польза.

• Оценка — ворота к адекватному обучению и деятельности.

• Ваш долг — делиться своими знаниями, обучением, лучшими про­фессиональными практиками.

Питер не утверждает, что это — Святой Грааль ценностей об­учения, а говорит, что это то, что он сам «вытащил на поверхность».

Семь «законов» самоуправляемого личного развития

Недавно мы посетили сессию, где Питер продемонстрировал еще одну технику «вытаскивания на поверхность» с группой из 30 коучей-на-ставников, работающих в различных контекстах корпоративной и об­щественной сфер. Он разделил группу на четыре подгруппы и раздал им пакет из 50 карт, каждая из которых содержала утверждение, от­ражающее важное убеждение, связанное с эффективным коучингом. Участников групп попросили рассортировать карты и выбрать лишь двенадцать наиболее важных утверждений. Затем эти наборы срав­нили и на этом основании выработали общий список для всех 30 коу-чей-наставников. Дискуссии, проходившие в течение этого процес­са, «вытащили на поверхность» множество разделяемых убеждений и лежащих в их основе ценностей. В этом примере наиболее важны­ми убеждениями относительно роли коуча были следующие. Коуч должен:

По мнению 100 % участников группы:

• Поощрять ученика принимать ответственность за собственное об­учение и развитие.

По мнению 75 % участников группы:

• Уделять время на коучинг.

• Активно слушать ученика.

• Устанавливать хороший контакт с учеником.

• Демонстрировать искренний интерес к тому, чего хочет достигнуть ученик.

• Помогать ученику самостоятельно прорабатывать проблемы.

• Избегать поспешных выводов и оценочных суждений.

• Исследовать варианты — преимущества и ограничения, «плюсы» и «минусы» различных способов действий.

• Поощрять ученика размышлять о специфическом опыте, чтобы чему-то научиться на его основе.

По мнению 50 % участников группы:

• Выяснять, что поможет осуществлению потребностей/желаний ученика.

• Быть надежным; придерживаться ранее оговоренного расписания встреч с учеником.

192 Глава 9. Управление отношениями

• Демонстрировать эмпатию к ученику (быть способным видеть вещи с точки зрения ученика).

• Задавать вопросы, побуждающие ученика более глубоко исследо­вать проблемы.

• Изучать взгляды ученика, не навязывая ему своих собственных.

• Обеспечивать поддержку и поощрение.

• Помогать ученику осознавать воздействие его поведения на дру­гих людей.

• Поощрять ученика устанавливать цели обучения.

• Помогать ученику определять потребности развития и расставлять их в порядке приоритета.

По мнению 25 % участников группы:

• Принимать обратную связь и критику от ученика, не обижаясь и не становясь в защитную позицию.

• Приходить к пониманию (вместо того, чтобы подавать всю инфор­мацию на тарелочке).

• Стимулировать/поражать воображение ученика.

• Обеспечивать конструктивную обратную связь.

• Ориентировать ученика на реалистичные программы действий.

• Поощрять ученика к постоянной выработке планов личного раз­вития.

Напоминаем, это только пример мнений одной группы. Однако подобные техники, используемые в индивидуальном порядке, могут обеспечить основу для ясного понимания взаимных ожиданий отно­сительно формирующихся отношений.

Другой подход к достижению похожей цели был предпринят Ра­бочей группой (Working Party) для установления Национальных стандартов наставничества, в частности Энн Рейнард из Универ­ситета Северный Лондон. Рабочая группа создала проект «Этиче­ский кодекс практики наставничества». Очень вероятно, что он стал результатом многочисленных поисков и консультаций, но это по­лезное руководство к размышлению, осуществляемое главным об­разом с общественной и академической точек зрения. Кодекс пред­лагает следующее:

Семь «законов» самоуправляемого личного развития 193

• Роль наставника состоит в том, чтобы отвечать планам и потреб­ностям ученика, а не в том, чтобы навязывать свой план действий.

• Наставники должны работать в рамках текущего соглашения с уче­ником о конфиденциальности, уместной в данном контексте.

• Наставники должны знать действующее законодательство и дей­ствовать в рамках законов.

• Наставники должны осознавать, что компьютерные записи подпа­дают под действие Закона о защите информации от 1984 года.

• Наставляемый должен знать свои права и любые процедуры жалоб.

• Наставники и их ученики должны уважать время и обязанности друг друга, гарантируя, что их требования не будут выходить за пределы разумного.

• Обучаемый должен принять повышенную ответственность за управление отношениями; наставник должен дать ему возмож­ность сделать это и должен в целом способствовать сохранению ав­тономности ученика.

• Каждая сторона может разорвать отношения. Однако и наставник, и ученик несут ответственность за совместное обсуждение этого вопроса, являющееся частью взаимного обучения.

• Наставники должны осознавать границы своей компетентности в практике наставничества.

• Наставник не должен вторгаться в области, которые ученик хочет сохранить в неприкосновенности, пока он сам не примет решения рассмотреть их. Однако он должен помочь ученику понять, как другие проблемы могут быть связаны с этими областями.

• Наставники и ученики должны стремиться к открытости и доверию друг к другу, а также трезво оценивать свои взаимоотношения.

• Наставники и ученики разделяют ответственность за плавное сво-рачивание отношений по достижении поставленных целей — они должны избегать возникновения зависимости.

• Отношения наставничества не должны быть никоим образом экс­плуатирующими, а также не должны допускать возможностей для двусмысленных интерпретаций.

13-115

194 Глава 9. Управление отношениями

Этот «Этический кодекс практики» постепенно станет Нацио­нальным стандартом, принятым правительством. Его главной задачей будет выступать в роли руководства для человека, участвующего в практике наставничества, помогающего ему заключить «контракт» в начале отношений. Некоторым он может показаться излишне услож­ненным, другим — недостаточно объемлющим и понятным. И опять же контекст решает все. Поэтому мы верим в ценность Простоты.

Семь золотых правил простоты

Семь «Законов самоуправляемого личного развития», очевидно, порождены многими годами нашего профессионального опыта. Осно­вываясь на этом опыте, мы выработали так называемые «Золотые правила простоты». Мы скромно полагаем, что следование этим пра­вилам может привести к неплохим результатом в некоторых обще­ственных контекстах, где необходимо управлять коучингом и настав­ничеством.

Правило простоты № 1:

«Успех гарантируется постоянным выполнением простых вещей»

Мы встречали очень мало людей, которые не могли бы стать хоро­шими, компетентными и полезными коучами и наставниками. Ключ к успеху — не усложнять роли или не выстраивать ненужных барье­ров и не формировать нереалистичных ожиданий. Следование осталь­ным шести «Правилам простоты» отражает подход, обеспечивающий основу для успешных отношений коучинга и наставничества.