Тема 4. Маркетинг гостинності

1. Історичний розвиток туристичного маркетингу

Маркетинг гостинності - це впровадження маркетингових проектів, сучасних технологій, новітньої техніки в туристичній галузі.

Гостинність, згідно з "Великим тлумачним словником сучасної української мови" (2004), - це готовність, бажання приймати гостей і пригощати їх, тобто виявляти їх гостелюбство, хлібосольство тощо.

За оцінками Всесвітньої туристичної організації (ВТО) туризм у кінці XX ст. зайняв перше місце серед галузей світового господарського комплексу за обсягом експорту товарів і послуг.

Туризм нині є найпотужнішою сферою світової економіки. Починаючи з 1996 р. він за валютними надходженнями випередив експорт нафтопродуктів, автомобілебудування, всі інші легальні види послуг.

Галузь туристичних послуг - найпотужніша і найефективніша, в ній зайнято понад 200 млн. осіб (приблизно 8% наявних робочих місць). Жодна галузь народного господарства не має такої кількості працівників, налагодженого постійного зворотного зв'язку зі свої­ми клієнтами, а отже, вона має змогу вивчати попит на туристичні послуги й удосконалювати сервіс.

Україна має об'єктивні передумови, щоб зайняти на ринку туристичних послуг свою нішу, оскільки вона розташована на перехресті транспортних і людських потоків як з Півночі на Південь, так із Заходу на Схід. Таким чином, цьому сприяють вигідне геополітичне розташування, кліматичні умови, багатство флори і фауни, зручний рівнинний ландшафт тощо.

Туризм забезпечує надходження значних коштів до державно­го бюджету України, тому він проголошений одним із пріоритет­них напрямків розвитку національної економіки. Стратегічна мета розвитку туризму в нашій країні полягає в створенні конкурентоспроможного продукту, здатного задовольнити туристичні потреби українців та забезпечити на цій основі розвиток території при мак­симальному збереженні екологічної рівноваги. Мова йде насампе­ред про такі привабливі для туризму регіони, як Автономна Респу­бліка Крим, Закарпатська, Івано-Франківська, Львівська, Тернопільська, Одеська, Миколаївська і Херсонська області, місто Київ, де туризм є вагомою сферою економіки.

При цьому відбувається процес відпливу робочої сили з традиційних для України галузей економіки (машинобудівної, аграрної, металургійної, оборонної та ін.) в туристичну. При цьому створення одного робочого місця у цій галузі в 20 разів менша, ніж у промисловості.

Туризм в Україні пройшов такі самі етапи розвитку, що й у країнах Європи. Його прототипом було мандрівництво. Українсь­кими землями любили подорожувати як вітчизняні, так і зарубіжні мандрівники.

В Росії та Україні популярності набув туризм у Криму. У 1783 р. Кримський півострів приєднаний до Російської імперії, землі заселя­лись поміщиками з кріпаками з українських земель, а також німцями, болгарами, сербами. До Криму запрошуються найкращі спеціалісти-виноградарі, завозяться елітні сорти винограду, створюються пільгові економічні умови. Прокладається гірське шосе, будівництво якого закінчується в 1848 р., а в 1861 р. починає зводитись залізни­чна дорога, щоб надати більшої привабливості Криму для туристів. Велике значення для розвитку туризму мав клімат: помірно-континентальний у степу; гірський з чітко вираженими кліматич­ними поясами; субтропічний, середземноморський клімат Півден­ного берега з тривалою і сухою осінню.

2. "Зелений" сільський туризм

Туристичними організаціями України в 80-і рр. XX ст. було розроблено понад 2 тис. самостійних маршрутів вихідного дня, якими щороку здійснювали походи і подорожі 6,5 млн. осіб. У радах з туризму функціонував 121 туристський клуб - основний методичний центр самодіяльного туризму.

Самодіяльний туризм - це самостійно організовані туристичні експедиції, походи та змагання, що дають заробіток.

Зростання ролі самодіяльного туризму неможливе без постійного вдосконалення організації та управління. Республіканські ради з ту­ризму створили систему постійно діючих курсів, семінарів на тури­стичну тематику. Інструкторів самодіяльного туризму готували вищі навчальні заклади, були створені громадські федерації туризму, тобто сформувалась стійка тенденція посилення масовості й доступності програм туризму відповідно до запитів, наявних у суспільстві.

Для розвитку маркетингу гостинності в незалежній Україні важливе значення мали:

1)ухвалення Закону України "Про туризм" від 15 вересня 1995 р;

2)парламентські слухання "Про стан і перспективи розвитку туризму в Україні";

3)регіональний семінар ВТО "Вплив Інтернету та електронної торгівлі на індустрію подорожей і туризму";

4)вдосконалення структури управління туристичною галуззю;

5)ухвалення Закону України "Про охорону культурної спадщини", що сприяє відтворенню Херсонеса, Ольвії, Батурина, Чиги­рина та інших історичних пам'яток України.

Нині під охороною української держави перебувають 160 тис. пам'яток, до яких прокладено сотні туристичних маршрутів, завдя­ки чому туристи мають змогу ознайомитися з історією та культурою України. Останнім часом підвищився попит на самодіяльний туризм відпочинку, зокрема влітку на півдні країни та в сільській місцевості.

Цей туризм має кілька переваг. Нині ним переважно займаються туристи, які вже побували у великих містах і їх не влаштовують високі ціни на туристичні послуги, а також велика скупченість відпочивальників на пляжах і забрудненість останніх.

"Зелений" туризм має зростаючий попит серед тих, хто є в Україні. Він поширюється не лише на півдні та в Криму, а й у західних областях.

Агротуризм, сільський або "зелений" туризм зайняв свою ні­шу в галузі туризму, зокрема маркетингу гостинності. Так, нині в на­шій країні активно розвивається і завойовує дедалі більше споживачів постійним поліпшенням якості та асортименту маркетинг гостинності. Гостинність присутня в менталітеті українського народу: "все найліпше гостям". За співвідношенням "ціна - якість" Україна дуже приваблива для зарубіжних туристів. Недоліком українського маркетингу гостинності є низький прожитковий рівень населення і відсутність відповідної інфраструктури, адже в багатьох помешканнях, навіть у містах, відсутня гаряча вода, зокрема влітку. В сільській місце­вості почали будувати бані, які вирішують цю проблему і є елементом винятковості. "Зелений" туризм розрахований на споживачів із низьким і середнім рівнем достатку, але за кордоном і заможні споживачі знаходять нові враження за допомогою цього виду туризму. Він більш розвинений поблизу великих міст і практикується на вихідні (уїк-енди). Наприклад, сім'я машиною приїжджає на ферму, де вирощують суниці або солодку кукурудзу, власноруч збирає бажане, на природі обідає, а потім розраховуються за зібране в серед­ньому на 50% дорожче, ніж у найближчому супермаркеті, тобто оплачує додатково за задоволення, отримане від перебування на природі. Таким чином, обидві сторони - і фермер, і туристи - залишаються задоволеними.

Значну форму "зеленого" туризму можна вдосконалювати з урахуванням українського менталітету, зокрема використати форму оплати збирання фруктів і овочів у відсотках, залежно від складнощів збирання, натуральною оплатою. Така форма оплати в минулому широко використовувалась в Одеській і Київській областях, наприклад, при збиранні томатів, персиків, яблук, груш, малини тощо. Жителі міста збираються в певному місці з ранку, знаючи розклад руху автобусів і норми збору фруктів та ягід. Попрацювавши і виконавши реальну нормативно розраховану норму, вони отримують відсоток продукції за свою працю. Цей вид "зеленого" туризму вирішить проблеми як виробників, так і споживачів жителів міст, але потрібно розробити спеціальний маркетинговий проект, де буде враховано вартість автотранспорту, норми виробітку, відсоток натуроплати та конфліктні моменти (наприклад, якщо норма збору не виконана або споживач має більшу потребу в продукції, потрібно знати ціну реалізації додаткової продукції"). Необхідна рекламна підтримка цього маркетингового проекту, споживачі мають знати інформацію, де збирати овочі і фрукти, норми, ціну, розклад руху автобусів і місце збору споживачів.

3. Структура туристичного продукту та методи його продажу

Туристичний продукт - це сукупність предметів споживання, послуг, необхідних для повного задоволення запитів подорожуючих, що виникають під час їхнього подорожування. Турпродукт має три основні складові: тур, товари, додаткові туристично-екскурсійні послуги.

Тур - це первинна одиниця туристичного продукту, продукт роботи туристичного підприємства (на конкретному маршруті та в певний період), який реалізується клієнту цілісно. Турпакет - це обов'язкова частина туру, а отже, й турпродукту.

Тур (турпакет і комплекс послуг на маршруті) тур-оператор оформляє як путівку або ваучер - документ, в якому гарантовані права та обов'язки фірми та клієнта.

Додаткові туристично-екскурсійні послуги не входять в основну вартість путівки, зокрема, це телефонні послуги, побутове об­слуговування, прокат, пошта, громадський транспорт, обмін валюти, розваги, резервування місць, зберігання речей тощо.

Всесвітня туристична організація визначає туристичні послуги через суб'єктів туристичної діяльності:

- турагентів;

- туроператорів;

- екскурсоводів і заклади екскурсійного обслуговування. Задоволення потреб і попиту на туризм передбачає необхідність

забезпечення великої кількості туристичних послуг.

Туроператори відіграють головну роль у туризмі, формуючи пакет туристичних послуг, тури, турпродукт і реалізуючи їх різним споживачам.

Головним завданням діяльності туроператора будь-якого типу є пакетування різних видів послуг. Діяльність туроператора з комплектування послуг, яку він не виробляє (послуги транспортних компаній, готелів, розважальних закладів тощо), у туристичний пакет, тур, турпродукт має назву туроперейтинг.

Туроперейтинг передбачає:

- маршрутизацію;

- нормативно-правове та документальне забезпечення турпродукту;

- фінансово-комерційне забезпечення;

- інформаційно-маркетингове забезпечення турпродукту.

Туристичний маршрут - це завчасно спланована траса послідовного пересування туристів між географічними пунктами, що відвідуються у визначений проміжок часу з метою отримання таких послуг: розміщення, харчування, екскурсійного обслуговування.

Маршрутизація - розробка і впровадження нового туристичного маршруту, що є складовою туристичного продукту, туру, однією з важливих функціональних складових туроперейтингової діяльності.

Методи продажу туристичного продукту класифікують за такими ознаками:

1) місцем зустрічі продавця і покупця:

- офіси тур-фірм;

- виставки, ярмарки тощо;

2) характером контакту:

- особистий контакт;

- опосередкований;

3)дистанцією між продавцем і покупцем;

4)ступенем використання електронних засобів тощо. Важливе значення має розташування і дизайн офісу туристичної фірми, привітність, доброзичливість і професіоналізм його персоналу.

Основні напрями просування турпродукту:

§ реклама;

§ стимулювання продажу;

§ персональний продаж;

§ зв'язки з громадськістю.

Загальноприйнятими вимогами щодо офісу туристичної фірми є:

1) оформлення приміщень для відвідувачів та персоналу:

§ обладнання робочого місця персоналу;

§ технічне забезпечення оперативної діяльності (комп'ю­тери, засоби зв'язку, копіювальна техніка);

§ обладнання для зберігання цінних паперів, документів;

2) наявність інформації для споживачів туристичного продукту в доступному місці:

§ копія свідоцтва про реєстрацію;

§ копія ліцензії на право здійснення туристичної діяльності;

§ копія сертифіката відповідності;

§ рекламні проспекти, каталоги та ін. рекламні засоби за окремими турами;

§ вивіска з інформацією про графік роботи;

3) підтримка оптимального мікроклімату;

4) зручні підходи та під'їзд до офісу, паркінг.

Важливу роль у продажу туристичного продукту відіграють виставки та ярмарки. Практика свідчить, що реалізується на них майже половина туристичних путівок.

4. Підходи до маркетингового проекту маркетингу гостинності

Сільський туризм на сучасному етапі дають змогу підвищити добробут українців.

Вийшов у світ перший каталог "Сільські садиби Гуцульщини", яким скористаються сотні туристів з України та зарубіжні гості. Цим видом туризму захоплюються насамперед іноземці, які родом із західних земель.

У 2000 р. надруковано довідник-каталог "Відпочивайте в українському селі", де зібрано адреси садиб, що надають послуги гостинності на території всієї України.

Маркетингові проекти з надання гостинних послуг можуть бути дуже різні. В Україні є древні пам'ятки, коралові рифи під Севастополем, що можуть позмагатися за своєю красою з єгипетсь­кими кораловими рифами, тощо.

Загальновідомі руїни Херсонесу; які щорічно відвідують ти­сячі туристів. Потрібно лише розробити маркетинговий проект щоб ще більше зацікавити їх і надати їм нових емоцій і вражень. Наприклад, влаштувати невелику ферму, де розводитимуть і утри­муватимуть ослів (неподалік від маршруту по Херсонесу), і про­понувати туристам за певну плату проїхати певну відстань на цих тваринах. Можна доповнити проект ще вдяганням одягу з античної епохи, який потім можна придбати на згадку про цю подорож.

Таким чином, основою для підготовки маркетингових проек­тів можуть бути матеріали краєзнавчих і меморіальних музеїв. Наприклад, для шведів дуже цікавим і пізнавальним був би марке­тинговий проект з маршрутом до Полтави, для німців - до Корсуня-Шевченківського, для росіян - до Конотопа, для поляків і турків - до Кам'янця-Подільського, для євреїв - до Умані тощо.

Тема 5. Бенчмаркінг

1. Сутність та історія виникнення бенчмаркінгу

У сучасних умовах, коли посилюється конкурентна боротьба і дедалі жорсткішими стають вимоги щодо якості продукції, зростає необхідність у пошуку нових ефективних методів розвитку підпри­ємств, які б дали змогу закріпити конкурентні переваги на ринку і забезпечити виконання своєї місії.

Активний розвиток стратегічного планування та управління, що відбувався у світі впродовж другої половини XX ст., зумовив появу нових підходів, форм, методів та інструментів у формуванні стратегій підприємств. Одним із таких інструментів став бенчмаркінг.

Бенчмаркінг - це дослідження технологій, технологічних процесів і методів організації виробництва та збуту продукції на кращих підприємствах партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності власної фірми.

Бенчмаркінг іноді помилково асоціюють з конкурентним аналізом. Проте насправді він є деталізованішим, формалізованішим і упорядкованішим, порівняно з конкурентним аналізом. Разом із цим, на відміну від звичайного маркетингового дослідження, бенчмаркінг - це не одноразова подія, а безперервна реалізація комплексу заходів з удосконалення, результати яких в умовах наявного зворотного зв'язку порівнюються і коригуються (табл.).

Порівняльна характеристика бенчмаркінгу, конкурентного аналізу та дослідження ринку

Як одна з найважливіших функцій маркетингової діяльності бенчмаркінг охоплює:

1) безперервний процес дослідження технологій, технологіч­них процесів, методів організації виробництва і збуту продукції, менеджменту в найкращих компаніях партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності діяльності власної фірми;

2) науковий метод аналізу і оцінки конкурентних переваг пар­тнерів і конкурентів однотипної чи суміжної галузі з метою ви­вчення і використання кращого досвіду у власній фірмі;

3) мистецтво виявляти і реалізовувати у своєму бізнесі те, що інші роблять краще.

Для України бенчмаркінг є новим напрямком ведення бізнесу. Саме на його основі відбувається бурхливий розвиток маркетинго­вого простору. Концепцію бенчмаркінгу почали успішно впрова­джувати на своїх підприємствах ЗАТ "Оболонь", ВАТ "Фармак", компанія "Сандора" та ін. Як свідчить досвід цих підприємств, бенчмаркінг, за умови дотримання вимог систематичності та відпо­відності чіткому плану, може стати найефективнішим інструмен­том позитивних організаційних змін.

2. Види бенчмаркінгу

Вибір виду бенчмаркінгу залежить від того, з ким себе буде порівнювати підприємство і що саме порівнюватиметься.

У підприємства може бути еталон, або ж воно лише шукає йо­го, знаючи, що саме у своїй діяльності йому необхідно поліпшити. У будь-якому разі воно може порівняти себе з конкурентами, під­приємствами із суміжних галузей, підприємствами з інших галузей або з власними підрозділами.

Залежно від того, який саме обрано об'єкт для порівняння, поширені наступні види бенчмаркінгу.

Конкурентний - порівняння якості роботи певного підприємства з його конкурентами на ринку. В цьому разі етап збору інфор­мації є надзвичайно складним. Тому набула поширення практика бенчмаркінгових альянсів, коли 2-3 підприємства об'єднують зусилля для пошуку й аналізу даних. Такий вид бенчмаркінгу нази­вають спільним або асоціативним.

Внутрішній - порівняння характеру та якості роботи суміжних підрозділів у межах одного підприємства. Перевага цього виду бенчмаркінгу у відносній відкритості та доступності інформації. Проте, як засвідчує практика, дуже часто цікаві та корисні думки, які зароджуються всередині підприємства, керівництво не бере до уваги, бо вважає, що все цікаве, коли десь і є, то аж ніяк не в нас.

Галузевий - порівняння підприємств, які належать до однієї галузі, але не вважаються прямими конкурентами. Керівники цих підприємств постійно обмінюються ідеями та обговорюють питан­ня, що і як варто поліпшувати. Поступово формуються своєрідні мережі "кращих практик". Однак часто еталонна практика, яка сформувалась у галузі, трансформується в непорушний стандарт, так зване "офіційне мислення", що обмежує пошук нових підходів до поліпшення діяльності підприємства.

Міжгалузевий - порівняння підприємств, які належать до різних галузей.

Залежно від предмету порівняння бенчмаркінг поділяють на певні види.

Процесний - вивчення практики побудови бізнес-процесів в організаціях, що не є прямими конкурентами підприємства, але мають подібні основні бізнес-процеси, наприклад, вивчається, з яких основних етапів складається процес обслуговування клієнтів в еталонній компанії; яка послідовність процедур і операцій, який набір робіт, з котрих складається цей процес; як організований бізнес-процес обслуговування клієнтів (як обробляються замовлен­ня клієнтів, куди вони відправляються для виконання, як здійсню­ється доставка замовлень, хто бере участь у цьому процесі, з ким, в якій послідовності взаємодіють різні учасники бізнес-процесу).

Бенчмаркінг результатів діяльності — порівнюються результати діяльності (частіше ті, які можна виразити за кількісними показниками). Наприклад, порівнюються ціна/собівартість продукції; час обробки замовлення клієнта; час доставки компенсуючого продукту в період гарантії; затрати на доставку продукту. Далі досліджуються процеси, в яких досягнуто високих показників.

Функціональний - порівняння характеристик певних функцій, що виконуються в різних підприємствах аналогічного профілю. На­приклад, можна порівнювати функціонування кадрової служби. Це потребує вивчення ряду таких бізнес-процесів, як залучення, адапта­ція, навчання, оцінювання діяльності співробітників тощо.

Стратегічний - систематичний процес, спрямований на Оцінювання альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів. Його метою може бути пошук відповіді на питання, які стратегічні зміни потрібно впровадити, щоб позиції підприємства на ринку поліпшились, а його ринкова частка пере­вищила ту, яку займає еталонне підприємство.

Яким чином і який саме вид бенчмаркінгу застосовуватиме підприємство, залежить від поставлених перед ним цілей, стадії його розвитку і стану галузі, в якій воно функціонує.

3. Основні принципи і характеристики бенчмаркінгу

Основними характеристиками бенчмаркінгу є:

§ безперервність: бенчмаркінг - це процес, що триває довгий період, це не одноразова панацея;

§ систематичність: щоб бенчмаркінгові зусилля підприємс­тва привели до успіху, потрібно забезпечити відповідність між установленими функціями і загальними очікуваннями результатів;

§ процес: бенчмаркінг передбачає дії, які дають змогу визна­чити проблеми і можливості підприємства; за його допомогою мож­на здійснити оцінювання внутрішньої та зовнішньої діяльності під­приємства і подати висновки на основі аналізу зібраної інформації;

§ оцінювання: бенчмаркінг не подає готових відповідей, але дає
змогу дослідити власну діяльність та діяльність інших підприємств;

§ «робочі процеси: бенчмаркінг використовують як для дослідження робочих процесів, так і готової продукції та по­слуг, які є результатом цих процесів;

§ організації: бенчмаркінг можна застосовувати щодо будь-якої організації, що має подібну бізнесову практику або виробляє подібну продукцію;

§ визначення лідерів: одним" із першочергових завдань при проведенні бенчмаркінгу є визначення компаній, які можуть бути лідерами в галузі чи процесі, що оцінюється;

§ найкраща практика: для отримання найвищих результатів організації визначають об'єкт дослідження та аналізу на основі світових стандартів;

§ удосконалення організації: метою бенчмаркінгу є не лише порівняння діяльності підприємства, а й зміни у власній організації.

Основні принципи бенчмаркінгу.

1. Взаємність. Бенчмаркінг - це діяльність, основою якої є взаємні стосунки, згода і обмін даними, вигідними для обох сторін. Для того, щоб досягти взаємності, спочатку потрібно узгодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, методику проведен­ня дослідження. У бенчмаркінговому альянсі кожен партнер пови­нен мати гарантії щодо поведінки інших і лише дотримання визна­чених правил гри усіма учасниками гарантує всім позитивний ре­зультат.

2. Аналогія. Оперативні процеси партнерів мають бути поді­бними. Можна оцінити будь-який процес, але лише в тому разі, якщо група дослідників зможе адаптувати його до діяльності влас­ного підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв відбору партнерів із бенчмаркінгу є тією складовою, від якої зале­жить успіх їхньої діяльності.

3. Вимірність. Бенчмаркінг - це порівняння характеристик кількох підприємств; його метою є визначення причин наявності відмінностей у характеристиках і можливостей досягнення найви­щого результату. Найважливішим вважається визначення головних характеристик процесу, що дає змогу поліпшити ці характеристики на основі вивчення процесу загалом.

4. Достовірність. Бенчмаркінг потрібно здійснювати на осно­ві фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу, а не ли­ше інтуїтивно.

Дотримання цих принципів і передумов при здійсненні бенч­маркінгу є основою для створення ефективної та дієздатної страте­гії підприємства.

4. Етапи бенчмаркінгу

Нині існують різні погляди на етапність здійснення процесу бенчмаркінгу. Проте в усіх відомих мо­делях використовуються однакові етапи. Відмінність лише в тому, що різні компанії для цих етапів визначають різну кількість кроків.

Основою будь-якого бенчмаркінгу є цикл Демінга, тобто без­перервний процес, який містить 4 складових: планування (ріап), реалізацію плану (сіо), перевірку або коригування плану (спеск) і розробку подальших дій (асі). Відповідно до цього циклу визначено 6 основних етапів бенчмаркінгу, наявних у кожному бенчмаркінго­вому проекті: планування, дослідження (ріап), спостереження, ана­ліз (сіо), адаптація (спеск) та удосконалення (асі).

Таким чином, бенчмаркінг - це не окремий одноразовий про­ект, а стратегія послідовного поліпшення і безперервний процес управління змінами. Започаткувавши бенчмаркінгову діяльність, компанія має продовжувати порівнювати себе з "найкращою прак­тикою", якщо вона прагне постійного удосконалення.

Етап 1. Планування

На цьому етапі насамперед формується команда бенчмаркінгу. її основним завданням є визначення потреб споживачів і процесів в організації, які впливають на задоволення цих потреб. За умови визначених потреб споживачів процеси, що безпосередньо вплива­ють на їх задоволення, стають критичними. Саме на удосконалення цих критичних процесів і спрямований бенчмаркінг.

Завданнями команди бенчмаркінгу є такі: визначити критичні процеси і встановити, яким чином їх можна виміряти; з'ясувати, які саме дані потрібні і як їх можна отримати; визначити всіх членів робочої команди і, якщо можливо, знайти спонсора.

Головним кроком у процесі планування є використання схем виробничих процесів для того, щоб команда якнайповніше зрозу­міла критичні процеси своєї компанії. Команда має визначити ці процеси і знати, як їх вимірювати не лише зі своєї точки зору, а також із точки зору споживачів. Дослідження потреб споживачів дає змогу компанії встановити головні фактори успіху, характерні для певної галузі, під впливом яких одне підприємство галузі може отримати переваги над іншим: найвища якість, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований і мотивований персонал, краща про­грама просування продукції та нові продукти, які відповідають вимогам ринку тощо.

На етапі планування команда бенчмаркінгу також має переві­рити, чи відповідає її проект стратегічним цілям організації.

Результатом етапу планування має бути:

1) визначене коло споживачів;

2) оцінені потреби споживачів;

3) охарактеризовані критичні процеси, які дають змогу задо­вольнити вимоги споживачів;

4) визначена відповідність бенчмаркінгового проекту страте­гічним цілям організації;

5) створена повноцінна команда бенчмаркінгу;

6) розроблений план збору даних.

Етап 2. Дослідження

На цьому етапі команда бенчмаркінгу має виконати такі за­вдання:

• визначити систему показників;

• вибрати кандидатів у партнери з бенчмаркінгу;

• зібрати загальні дані.

До того, як розпочати збір інформації про інші компанії, ко­манда бенчмаркінгу має зібрати якнайповнішу інформацію про власну компанію. Збір цих даних уточнить процес дослідження і дасть змогу визначити оптимальну систему показників, необхідних для проведення бенчмаркінгового порівняння.

Наступним кроком на цьому етапі дослідження є визначення потенційних партнерів з бенчмаркінгу. Найкраще при цьому склас­ти перелік, який містить від трьох до п'яти кандидатів у партнери для спільного бенчмаркінгу. Відомо багато методів визначення компаній, які найкраще за­довольняють потреби споживачів і найуспішніше виконують ті процеси, що для власної компанії є критичними. По-перше, бенч-маркінговій команді потрібно звернути увагу на своїх безпосеред­ніх конкурентів. Крім цього, варто пошукати подібні процеси і серед компаній інших галузей.

Найзручнішим методом підбору партнерів є пошук через уже створені мережі, що охоплюють від десяти до кількох тисяч під­приємств і організацій, об'єднаних для обміну передовим досвідом. Така практика дуже поширена за кордоном, хоча в Україні ство­рення бенчмаркінгової бази даних перебуває лише на стадії розро­бки.

Коли потенційні кандидати знайдені, потрібно провести попе­реднє дослідження, щоб звузити перелік. Використовуючи доступ­ну інформацію, команда з бенчмаркінгу має зібрати якнайбільше вагомих і достовірних даних. Про деякі підприємства може бути недостатньо інформації. У цьому разі вони, як правило, не будуть у переліку. Серед інших підприємств команда обирає те, з котрим хотіла б співпрацювати як з партнером зі спільного бенчмаркінгу. Етап 3. Спостереження

На цьому етапі бенчмаркінгова команда відвідує підприємство-джерело інформації, тобто свого партнера. Команда має ретельно підготуватись до цього етапу: укласти угоду з партнерською орга­нізацією; розробити план і методологію збору інформації; правиль­но оцінювати процеси власної системи; вміло оперувати публічною інформацією щодо діяльності підприємства-партнера. З метою уникнення прорахунків при зборі інформації потріб­но застосовувати уніфіковані методи збору. Це дасть змогу значно полегшити процес порівняння на етапі аналізу даних. Позитивний результат можна отримати за допомогою надання партнерові опитувальних листів.

Етап 4. Аналіз

Метою даного етапу є вимірювання розриву між фактичними і бенчмаркінговими показниками та аналіз причин цього розриву. Основними кроками етапу аналізу є:

1) підсумовування та інтерпретація отриманих даних;

2) аналіз розриву між власними процесами та процесами пар­тнера;

3) прогнозування наявності розривів у майбутньому;

4) аналіз додатково отриманої інформації, не передбаченої в плані дослідження, але корисної для підприємства;

5) розробка на основі отриманих даних нових операційних цілей.

Аналізувати розрив між підприємствами можна або з позиції поточного стану справ, або як загальну тенденцію упродовж певно­го періоду. Кожен з методів має свої переваги. Якщо аналізуються такі показники, як собівартість, продуктивність чи якість, то варто розглянути обидва варіанти аналізу.

Етап аналізу є одним із найскладніших у процесі бенчмаркін­гу, адже він потребує неабияких творчих та аналітичних здібностей від команди. Крім цього, від професійності у здійсненні аналізу і виявлення всіх тенденцій, впливів і взаємозв'язків залежить ре­зультат бенчмаркінгового проекту.

Етап 5. Адаптація

Бенчмаркінг як техніка удосконалення процесу потребує такої структури управління змінами, яка необхідна для здійснення будь-яких удосконалень. При цьому використовується така послідов­ність дій:

1) про результати бенчмаркінгу інформуються всі співробіт­ники, котрі тією чи іншою мірою задіяні в реалізації критичних процесів;

2) формується команда співробітників, які будуть залучені в процес упровадження змін;

3) результати бенчмаркінгового порівняння трансформуються в кілька головних принципів;

розробляється стратегія подальшого розвитку підприємства і план основних дій Для успішного здійснення етапу адаптації необхідно залучити В процес обговорення змін усіх осіб, які відповідають за процеси, що підлягають реорганізації. Насамперед слід вказати на потребу в удосконаленні та дати змогу учасникам висловити думки щодо майбутніх змін. Далі обговорюються методологія і результати бен-чмаркінгових зусиль, характеризуються загальні очікування і дося­гається домовленість щодо впровадження удосконалень.

Адаптація результатів бенчмаркінгу - це найскладніший крок. Немає двох абсолютно ідентичних підприємств, тому принципи організації процесів, що добре діють у партнера, можуть бути не­дієздатними в умовах власного підприємства. Таким чином, слід обирати лише ті стратегії, які враховують зворотний зв'язок, тобто дають змогу переконатись, що рекомендації діють і на іншому під­приємстві. Надалі обрані стратегії трансформуються у конкретні завдання.

Етап 6. Удосконалення

Головним завданням цього етапу є вибір тих методологій та інструментів, які містять елемент постійного удосконалення. Ін­шим завданням впровадження є виведення бенчмаркінгу за межі спеціалізованих груп і під'єднання всіх необхідних працівників і процесів. Крім цього, має здійснюватись й удосконалення самого процесу бенчмаркінгу, що дасть змогу визначити "найкращу прак­тику" в бенчмаркінгу.

Новітні технології та конкуренція є частиною середовища, в якому функціонує організація. Для позитивного результату бенч­маркінгу недостатньо безперервного удосконалення всередині організації, адже конкуренти можуть удосконалювати свою діяль­ність значно швидшими темпами. Для забезпечення довготерміно­вого успіху організації необхідно здійснювати постійний моніто­ринг середовища, визначаючи нові методи, технології та "найкращі практики".

Для виконання основної умови бенчмаркінгу, відповідно до якої мають бути вдосконалені всі критичні процеси, потрібно на­вчити всіх працівників організації бенчмаркінгових принципів, насамперед керівників процесів і головних осіб, від котрих тією чи іншою мірою залежить успіх проекту. Яктільки керівники отри­мають повну віддачу і підконтрольність процесів, бенчмаркінг ста­не одним із інструментів управління якістю.

Останнім кроком у бенчмаркінговій діяльності є завершення циклу Лемінга, планування подальшого бенчмаркінгового проекту. Досвід, отриманий у процесі виконання попереднього проекту, є джерелом удосконалення процесу бенчмаркінгу. Цей досвід має бути ретельно задокументований і використовуватись надалі як основа для нового циклу бенчмаркінгу.

Тема 6. Аутсорсинг

1. Суть, мета і завдання аутсорсинга

Аутсорсинг - це основний фактор сучасного бізнесу, зумовлений різкими змінами використовуваних технологій. Менеджери, як і раніше, намагаються забезпечити максимальну конкурентоспроможність своєї організації. Однак аутсорсинг є лише одним із можливих рішень щодо її збереження.

У сучасних працях з маркетингу вчені Заходу подають багато визначень терміна "аутсорсинг", але всі вони або вузькі, застосовувані лише для однієї-двох галузей, або дуже загальні. Формально аутсорсинг є передачею підряднику деяких бізнес-функцій або час­тин бізнес-процесу підприємства. З точки зору організаційно-економічних відносин, аутсорсинг - це організаційне рішення, яке полягає в розподілі функцій бізнес-системи відповідно до принципу: "залишаю для себе тільки те, що можу робити краще за інших, пере­даю зовнішньому виконавцеві те, що він робить краще за інших".

Термін "аутсорсинг" перекладається як укладання договору підряду з зовнішніми фірмами. Крім дослівного перекладу, аутсорсинг - це ефективна бізнес-стратегія на всі види діяльності, що не домінують на певному підприємстві, яка передбачає укладання договорів субпідряду з компаніями, котрі на них спеціалізуються. Аутсорсинг є формою вирішення непрофільних завдань шляхом залучення підрядника, що має необхідний інтелектуальний потен­ціал і достатні технічні можливості. Аутсорсинг як ефективний спосіб оптимізації діяльності підприємства поширився в 80-і рр. XX ст. і на початку XXI ст. розвивається бурхливими темпами. Він є дедалі популярнішим відповідно до того, як компанії розрізняють основні бізнес-процеси, що приносять найбільшу віддачу, і допоміжні, котрі забезпечують підтримку основного бізнесу. Цю стратегію вже давно використовували як спосіб підвищення ефективно­сті роботи організації та зменшення операційних витрат.

У сучасних наукових працях і словниках аутсорсинг трактується як:

§ використання послуг сторонньої компанії для виконання своїх управлінських завдань;

§ залучення зовнішніх ресурсів для вирішення власних про­блем;

§ обслуговування офісної техніки або промислового облад­нання компанії фахівцями зовнішньої фірми.

Таким чином, аутсорсинг - це оптимізація діяльності та зменшення витрат підприємства чи організації на базі концентрації наосновних сферах діяльності і передачі вторинних або непрофільних функцій стороннім виконавцям. Аутсорсинг означає "використання зовнішніх джерел". Мовою бізнесу аутсорсинг можна визначити також як делегування певних функцій стороннім організаціям, що спеціалізуються на відповідних видах переважно управлінської діяльності. Так, у галузі маркетингу компанія може доручити зов­нішній стороні виконання окремих маркетингових функцій: плану­вання маркетингової діяльності, проведення досліджень, РК-підтримку та інше чи координацію маркетингової діяльності зага­лом згідно з розробкою стратегії щодо залучення спеціалізованих організацій у разі потреби.

Отже, зміст аутсорсингу зводиться до такої формули: слід зо­середити всі ресурси на основному виді діяльності компанії, а інші функції (підтримуючі, супутні) передати надійному й професійно­му партнерові. Найчастіше аутсорсингу підлягають інформаційні технології, ведення бухгалтерії, маркетингова діяльність, розраху­нок заробітної плати, адміністративна підтримка, обслуговування корпоративної власності, організація харчування й прибирання офісу, служба безпеки тощо.

2. Вити та загальні схеми аутсорсингу

Види аутсорсингу класифікують залежно від сфер діяльності:

1) ІТ-аутсорсинг;

2) фінансовий;

3) аутсорсинг трудових ресурсів;

4) маркетинговий (або аутсорсинг маркетингових функцій);

5) аутсорсинг логістики;

6) аутсорсинг документообігу тощо.

Потенційно взагалі будь-які бізнес-процеси є чи можуть бути об'єктом аутсорсингу. Проблема в тому, щоб оцінити, чи вигідно це в конкретному випадку. В кожному з названих видів аутсорсин­гу можна виокремити підвиди. Так, наприклад, в ІТ-аутсорсингу можна визначити три основні напрямки.

1. Аутсорсинг кадрових ресурсів: полягає в залученні сторонніх фахівців до виконання найскладніших завдань, що потребують вузької спеціалізації та високого рівня кваліфікації. Так, організації невигідно утримувати в штаті вузького фахівця з конфігурації маршрутизаторів з високою зарплатою. Виконання цих функцій можна доручити провайдеру спеціалізованої фірми.

2. Аутсорсинг програмно-технічних та інфраструктурних систем: у багатьох випадках організації і підприємства відмовляються від створення власних потужних інформаційно-обчислювальних і магістральних каналів зв'язку і застосовують поділювані ресурси комплексів колективного використання. Класичним прикладом такого підходу є центри "ІВМ". Крім цього, нині зростає популярність аналогічного підходу щодо використання програмного забезпечення. Дедалі більше організацій частіше використовують орендоване програмне забезпечення, надаючи перевагу такому методу закупівлі у власність.

3. Аутсорсинг технологій: полягає в передачі вторинних технологій стороннім організаціям. Типовим прикладом є передача біллінгових і бухгалтерських функцій. Якщо працівник одержує заробітну плату за карткою (це реалізовано в Україні, Росії та решті країн СНД), він бере участь в аутсорсингу технологій.

Фінансовий аутсорсинг (організація і ведення бухгалтерського обліку) найцікавіший для невеликих підприємств, що прагнуть скоротити витрати на ведення власної бухгалтерії. Фінансовий аутсорсинг може охоплювати такі елементи:

§ робота з банком;

§ контроль і надання практичної допомоги в складанні пер­винних облікових документів і договорів;

§ ведення синтетичного бухгалтерського обліку;

§ підготовка і здача всієї звітності;

§ експертиза стану і постановка (відновлення) бухгалтерсько­го обліку, розробка облікової політики, ведення бухгалтер­ського обліку за всіма реєстрами і його інтегрування в сис­тему фінансового й управлінського обліку підприємства;

§ впровадження і підтримка фінансово-організаційних схем,
що дають змогу оптимізувати податкові виплати.

Зовнішнє бухгалтерське обслуговування містить такі стандар­тні функції внутрішньої бухгалтерії підприємства:

§ підготовка первинної звітної документації за господарсь­кими операціями;

§ поточне ведення бухгалтерського обліку за всіма реєстрами обліку;

§ складання реєстрів обліку;

§ в розрахунок заробітної плати і нарахування податків на фонд оплати праці;

§ розрахунок податків;

§ складання зовнішньої бухгалтерської звітності, подання звітності в позабюджетні фонди, органи статистично­го обліку;

§ захист інтересів підприємства в позабюджетних фондах;

§ приймання на своїй території інспекторських перевірок тощо.

Ведення зовнішньої бухгалтерії необхідне при реалізації інвестиційних проектів, де інвестор і керуючий - різні особи. В цьому разі простіше забезпечити незалежність обліку від керуючої коман­ди і ввести механізми контролю за "освоєнням інвестицій" і кінцевими фінансовими результатами.

Залежно від повноти охоплення господарської діяльності замовника визначають:

o повний аутсорсинг (максимальне охоплення всіх видів діяльності);

o частковий аутсорсинг (вибірковий).

Є три основні схеми взаємодії із зовнішніми постачальниками послуг, визначені у цілях і пріоритетах компанії-замовника:

1) корисність - пріоритетними при виборі постачаль­ника є фактор ціни й рівень сервісу;

2) поліпшення - поряд із факторами корисності беруть до уваги інтереси внутрішніх і зовнішніх споживачів, мож­ливості поліпшення їхнього обслуговування;

3) основний план - взаємодія з постачальником по­слуг є важливою складовою стратегії компанії, що дає змогу отри­мати конкурентні переваги; у цій схемі критерії вартості і сервісу на другому плані.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що в країнах Заходу нині домінуючою є перша схема, тоді як російські компанії орієнтовані на поліпшення обслуговування споживачів.

Стратегія повного аутсорсингу, що передбачає делегування всіх маркетинго­вих функцій чи їх більшості, актуальна насамперед для малих ком­паній і представництв, а також холдингів із невеликими управляю­чими компаніями. Для таких організацій обмеженість або повна відсутність людських ресурсів, необхідних для здійснення марке­тингової діяльності, може бути пов'язана з кадровою політикою чи бажанням керівництва офісів цілком зосередитись на продажах та логістиці. Також цей підхід актуальний для компаній у період рео­рганізацій або, якщо йдеться про короткотермінові, але великі за обсягом проекти, для реалізації яких немає відповідних спеціаліс­тів, усередині фірми.

Великі компанії та представництва віддають перевагу комбі­нуванню підходів: як правило, вони мають або менеджера з марке­тингу, завданням якого є координація маркетингової діяльності і залучення структур, або відділи маркетингу, які реалізовують низ­ку завдань, а стороннім структурам делегуються окремі функції та проведення великомасштабних акцій.

Так, не використовують послуг аутсорсерів організації, бізнес яких базується тільки на прямому продажу. Форми маркетингових інструментів цих підприємств дуже специфічні та обмежені. На наш погляд, це проблема часу для організації: усвідомити ефектив­ність своєї маркетингової політики.

Слід зазначити, що аутсорсинг завжди є частково маркетинго­вою діяльністю, оскільки він забезпечує ринкову орієнтацію фірми незалежно від виконуваних функцій.

3. Переваги та недоліки маркетингового аутсорсингу

У кожного з підходів - створення власної маркетингової стру­ктури чи залучення сторонньої - є свої переваги та недоліки. При­йняття рішень визначається багатьма факторами. Проаналізуємо ці підходи.

Які переваги дає створення власної маркетингової служби? Насамперед, це можливість повного контролю з боку керівника, котрий має змогу спланувати діяльність певного відділу, що повні­стю відповідатиме його уявленню, як потрібно будувати і вести роботу; звітність також буде максимально зручною та детальною. Кадри підбиратиме власна служба і вони відповідатимуть вимогам керівника та будуть дотримуватись корпоративної культури органі­зації. Не менш важливим є те, що набута в процесі маркетингової активності інформація залишиться всередині компанії в повному обсязі, незалежно від кадрових змін. Крім цього, в керівника не виникатимуть проблеми щодо конфіденційності інформації.

У цьому підході є й недоліки. Вони пов'язані насамперед із значними інвестиціями. Утворення власної маркетингової структу­ри потребує великих інвестицій: необхідно набрати штат кваліфі­кованих спеціалістів, забезпечити їх робочими місцями, технікою, заробітною платою, оплатити витрати на навчання нових співробі­тників. Керівництву також доведеться приділяти увагу координації роботи відділу маркетингу, затрачати зусилля на розробку і реалі­зацію маркетингової програми. При цьому слід знати, що з точніс­тю визначити витрати стосовно реалізації маркетингової програми внутрішніми ресурсами доволі складно, тоді як аутсортерам, згідно з укладеним із компанією договором, виплачується фіксована сума за гарантовані терміни і якість реалізації проекту.

Альтернативою цьому рішенню є залучення зовнішнього ресурсу - маркетинговий аутсорсинг. Які ж переваги дає даний підхід щодо вирішення проблеми розширення маркетингової діяльності? Головним є те, що, передаючи функції маркетингового підрозділу у відомство сторонньої організації, компанія може сконцентрувати зусилля на основній діяльності, підвищуючи при цьому ефектив­ність свого бізнесу, наприклад, зосередитися на виробництві про­дукції та її безпосередньому збуті.

Наступні надбання підприємства - це безцінний досвід роботи аутсорсингової структури з різними компаніями, постійне самовдосконалення, використання нових і передових маркетингових ін­струментів, широкі зв'язки на відповідному ринку. Тоді як марке­тингові спеціалісти внутрішніх структур "варяться у власному со­ці", керівник, інвестуючи великі кошти на їх постійне навчання, розширює і поглиблює їх теоретичні знання. Аутсорсери, як правило, працюють з проектами різних компаній-клієнтів і володіють різностороннім досвідом, що дає змогу знаходити оптимальні рішення і нестандартні підходи.

Іншою важливою проблемою, яку можна вирішити за допомо­гою стратегії аутсорингу, є нестача кваліфікованих кадрів, здатних реалізувати найскладніші маркетингові завдання. Нині вартість на ринку кваліфікованого маркетингового спеціаліста доволі висока. Якщо обсяг роботи великий, то вигідніше оплатити виконану робо­ту, а не затрачений на неї робочий час, незалежно від цього, с їси спеціалістів аутсортерові доведеться залучити для виконання поставлених завдань. Якість виконуваних сторонньою організацією робіт зумовлено законами конкуренції, і в разі незадоволення ре­зультатами роботи аутсортера його заміняють іншим. Уявімо таку типову ситуацію: маркетингова активність компанії нерівномірна, для неї характерна посезонність так само, як і для будь-якого бізне­су загалом. Більше того, на різних етапах розвитку компанії потрібний різний ступінь маркетингової активності. Як бути з висококваліфікованим і навченим персоналом, в який вкладено стільки коштів - займати іншим видом діяльності, звільняти? Якщо компа­нія використовує послуги аутсорсингової структури, її керівника це питання не цікавитиме.

Можна назвати переваги аутсорсингу виокремивши дві великі групи.

1. На стратегічному рівні аутсорсинг дає змогу:

а) сфокусувати увагу на основному бізнесі;

б) зменшити необхідність інвестицій в неосновні фонди;

в) гнучко реагувати на зміни на ринку (кризи, дефолти) та
всередині компанії (реорганізації, реструктуризації, злит­тя, поглинання) тощо.

2. На тактичному рівні до переваг аутсорсингу належать:

а) відсутність необхідності в розширенні штату компанії;

б) зменшення накладних витрат, пов'язаних із функцією: ва­ртість робочих місць, навчання співробітників, інформа­ційна підтримка тощо;

в) гарантія професійної відповідальності, що дає аутсорсин-гова компанія.

4. Оцінювання ефективності аутсорсингу

Основною проблемою аутсорсингу є оцінювання ефективності його застосування. Стратегія аутсорсингу передбачає довготермі­нове співробітництво двох організацій, що базується на принципах партнерства. Стратегію маркетингу розробляє аутсорсер спільно з керівництвом підприємства на довготерміновий період і коригує відповідно до виникненням нових завдань.

Ураховуючи тісні взаємозв'язки аутсорсера і наймача, а також час, необхідний для встановлення цих відносин, часта зміна аутсо­рсера не буде корисною для бізнесу компанії. Наймач повинен бра­ти до уваги, що усунення помилок у процесі співпраці з наявним аутсорсером здебільшого є ефективнішим, ніж пристосування до нового партнера.

На початковому етапі співробітництва головне - це правильна постановка завдань. Чим більше майбутня аутсорсингова структура знатиме про наймача, його цілі та проблеми, тим ефективніше рі­шення буде запропоноване. Незрозуміла постановка завдання спричиняє взаємне незадоволення. Якщо клієнт не знає, чого він хоче, то йому потрібно підготуватись до того, що залученому аут-сорсеру знадобиться тривалий період для визначення і формулю­вання цих завдань. Всі досягнуті домовленості мають бути зафіксовані. Це захистить усіх учасників від непорозумінь надалі.

Однією з умов успішної роботи компанії-аутсорсера є регуля­рний обмін інформацією зі своїм наймачем і спільне обговорення проблем, які виникають. Аутсорсер має брати безпосередню участь у розробці маркетингових рішень, а наймач - прислухатися до ре­комендацій цієї структури, тільки в цьому разі розподіляється від­повідальність, а не лише робота на рівні окремих доручень. Не менш важлива розробка гнучкої та зручної для наймача системи звітності, що дає змогу останньому контролювати процес, наскіль­ки це необхідно.

Аутсорсинг означає важливу залученість сторонньої організа­ції в бізнес клієнта. Таким чином, важливим фактором аутсорсингу є довіра з боку компанії-клієнта. Клієнт, який бажає отримати від роботи аутсорсера максимум віддачі, має ділитися інформацією, необхідною для успішної реалізації поставлених завдань, навіть коли ця інформація є конфіденційною. Тому наймачеві слід відразу переконатися, що вибрана компанія-аутсорсер дотримується осно­вних принципів етики такого виду бізнесу. Вона мала б не працю­вати одночасно з компаніями, котрі є безпосередніми конкурентами, і зберігати в таємниці інформацію, яку клієнт вважає конфіден­ційною, в т. ч. після можливого розірвання контракту.

Отже, використання аутсорсингу найефективніше в таких випадках:

§ підприємство приймає стратегічне рішення зосередити ре­сурси на основному виді діяльності;

§ підприємство переживає період внутрішніх змін (реструк­туризація, реорганізація, процес злиття, поглинання); передача в цей момент частини внутрішніх функцій є найбільш безболісним шляхом вирішення завдань, що постають перед організацією;

§ бізнес зростає й навантаження на окремі функції збільшу­ються пропорційно до цього. Після застосування аутсорсингу від­падає потреба наймати додатковий персонал й обладнувати робочі місця: аутсорсинговий партнер виконає будь-який обсяг роботи точно й у визначений термін;

§ великі компанії часто стикаються з тим, що вартість неос­новних (побічних) бізнес-процесів є непропорційно високою. При використанні аутсорсингу в цьому разі можна отримати відчутну економічну вигоду;

§ керівництво підприємства не задоволене рівнем роботи внутрішніх служб.

Тема 7. Франчайзинг

1. Сутність франчайзингу

Основою сучасних міжнародних економічних відносин є зовнішньоекономічна діяльність суб'єктів основної господарсько-підприємницької ланки - фірм, підприємств, корпорацій, об'єд­нань. Це пов'язано з функціональною роллю господарських органі­зацій на світових ринках, де вони, створюючи попит і пропозицію, виступають невід'ємним елементом конкурентного середовища, визначають його цінові параметри і становлять більшу частину міжнародного обміну.

Загальною економічною основою розвитку спільного підпри­ємництва є транснаціоналізація виробництва та обігу, глобалізація господарських процесів. За їхньою допомогою створюються необхідні економічні передумови, на ґрунті яких формуються соціаль­но-економічні, організаційно-технічні та матеріально-речові елеме­нти міжнародних структур, серед котрих помітну роль починають відігравати спільні підприємства, вільні економічні зони, інші фор­ми спільної діяльності держав, підприємств, корпорацій фірм.

Спільне підприємництво - це одна з форм реалізації суперечливого процесу інтернаціоналізації та транснаціоналізації виробництва й обігу. Об'єктивна потреба в ньому виникла порівняно давно.

Нині поширені дві основні форми ліцензійних операцій на міжнародному ринку - безпосередньо ліцензійні угоди і франчайзинг.

Ліцензія дає право ліцензіату виробляти і продавати товар із торговою маркою відомої фірми. Часто ліцензія контролює затрати на виробництво та маркетинг продукту і виявляється єдиним спо-собом проникнення на ринок країни з жорсткою протекціоністсь­кою політикою.

Франчайзинг - це форма ліцензування, згідно з якою одна фірма (франчайзер) за визначену плату передає іншій (франчайзі) франшизу, тобто право на користування пакетом послуг.

Франчайзинг поєднує елементи ліцензійного договору та дистриб'юторської угоди, пов'язаної з винятковим правом реалізації товарів і послуг на договірній території.

Всі ці можливості можуть надати ті, хто вже має досвід, знан­ня, володіє технологічними таємницями або ноу-хау, створив собі певний імідж у світі бізнесу і в споживачів. Це капітал зрілих під­приємців, капітал нематеріальний, але доволі цінний і високоефек­тивний, якщо його правильно використовувати.

Франчайзером може бути виробник певних товарів чи послуг, оптовий або роздрібний торговець, а також особа, котра не є виро­бником чи торговцем, але володіє цінною комерційною інформаці­єю або надає певний вид послуг.

Франчайзі - це особа, яка купує право на ведення бізнесу (франшизу) під іменем або торговою маркою франчайзера і таким чином створює перспективні підприємства.

Проаналізуємо джерела отримання доходу франчайзера. До них належать:

1) початкові франчайзингові збори. Нові франчайзі сплачують франчайзерам початкові збори для покриття витрат на розміщення торгової точки, навчання, виготовлення систем операційного контролю;

2) роялті. Встановлюється певний розмір роялті або комісійних для франчайзі, плата розраховується відповідно до загальної величини обсягу продажів франчайзі;

3) збір на рекламу. Франчайзер має займатися рекламною дія­льністю для підвищення популярності своїх франчайзі. Кошти на рекламу збирають із франчайзі у вигляді рекламних зборів;

4) ліцензійний збір. Франчайзі платить за використання і пред­
ставлення торгової марки оператора. Ліцензійний збір частіше
сплачують промислові франчайзі, коли місцевий виробник отримує
ліцензію на використання певного винаходу чи процесу;

5) адміністративний збір. В окремих випадках із франчайзі стягується плата за консультаційні послуги, які вони отримують від франчайзера (за допомогу в складанні звітів для керівництва, за навчання тощо);

6) продаж продукції. Деякі франчайзери виконують роль опто­вих покупців, коли постачають сировину і готову продукцію. Інколи франчайзингова компанія продає устаткування, потрібне фірмі-франчайзі;

7) плата за оренду і прокат. Франчайзер часто здає в оренду споруди, устаткування та апаратуру, що використовується в торго­вих точках. Таким чином, у деяких франчайзингових контрактах наявна умова, згідно з якою уточнюються випадки підвищення орен­дних платежів відповідно до зростання обсягу продажів франчайзі.

Розглянемо основні варіанти організації франчайзингу. Поши­рені кілька варіантів класичного франчайзингу. Найчастіше вико­ристовуються:

§ субфранчайзинг;

§ регіональний франчайзинг;

§ франчайзинг, що розвивається.

2. Основні форми франчайзингу

У міжнародній бізнее-практнці франчайзинг набуває різних форм відповідно до таких критеріїв:

1) профілю економічної діяльності;

2) рівня посередництва;

3) ступеня участі партнеру у статутному капіталі. Залежно від профілю економічної діяльності визначають:

а) Виробничий (промисловий) франчайзинг. Договір у промисловому франчайзингу стосується виробництва товарів. Франчайзі, використовуючи ліцензію, має право виробляти товари під маркою франчайзера і за його підтримки. Отже, франчайзер має змогу про­сувати свої товари і марки без значних додаткових інвестицій.

б) Франчайзинг розподілу. В цьому разі франчайзер є або ви­робником, або оптовиком, який реалізує товари під своєю маркою через франчайзингову мережу. Обов'язки франчайзера полягають у наданні консультацій, підготовці персоналу, реалізації прав щодо використання марок товарів.

в) Франчайзинг послуг. Франчайзинг у сфері послуг полягає в тому, що франчайзер, який керується специфічним методом або практикою надання послуг, зобов'язує франчайзі використовувати ці ж методи або практику в наданні таких же послуг.

Залежно від рівнів посередництва визначають:

а) Прямий франчайзинг (традиційна форма франчайзингу). Його суть полягає в тому, що франчайзер співпрацює безпосередньо з усіма франчайзерами, які діють на різних територіях і належать до його мережі.

б) Майстер-франчайзинг. Особливість полягає в тому, що франчайзер укладає договір майстер-франчайзингу (базовий договір) з підфранчайзі на певній території, який також укладає договори з багатьма франчайзі на відповідній території.

За ступенем участі партнера в статутному капіталі визначають:

а) Франчайзі як засновник. У класичному вигляді франчайзинг не допускає участі франчайзера у статутному капіталі. Таким чином, засновниками є фізичні або юридичні особи, які представляють франчайзі. Суть франчайзингу полягає саме в тому, що залучаються особи, котрі бажають і вміють управляти бізнесом, але планують мінімізувати ризик через співпрацю з досвідченим партнером.

б) Спільне володіння. У практиці ведення бізнесу виникають такі умови, коли перевагу надають спільній участі партнерів у створенні підприємства-франчайзі.

Система франчайзингу - це приклад найвищого ступеня захисту від ринкового провалу. В умовах контрактів, які укладають сторони, визначено межі ринкового простору, встановлено графіки, введено обмеження, складено програми, а також прийнято зобов'язання, що дають змогу кінцевому споживачу отримувати переваги від спільних дій фрачайзера і франчайзі. Франчайзингова система забезпечує рух важливої інформації про ринок між фран-чайзерами та франчайзі, завдяки чому переваги споживачів, а також мета здійснення покупок можуть швидше відображатися на плануванні виробництва і маркетинговій діяльності. Єдині проце­дури бухгалтерської звітності, а також спрощення доступу до інфо­рмації забезпечують можливість ефективнішого контролю. Крім цього, франчайзингова система стимулює інвестиції, надаючи па­тентним франчайзі допомогу в збуті продукції, обслуговуванні та управлінні, узгоджуючи ухвалення взаємозалежних інвестиційних рішень за рахунок перегрупування комерційних ризиків.

Основні види франчайзингових систем.

1. Операційний франчайзинг. Його суть полягає в тому, що певний необмежений у своїх діях франчайзі керує роботою власного підприємства на умовах франчайзингової угоди і безпосередньо взаємодіє або з головною організацією, або з територіальною стру­ктурою, яка здійснює франчайзинг.

2. Територіальний франчайзинг. Його суть полягає в привілеях, які надає франчайзингова система, котрі поширені на певній території; власник франшизи відповідає за створення і підготовку на певній території окремих франчайзі та отримує винагороду від продажів.

3. Мобільний франчайзинг. Особливість цього виду франчай­зингу в тому, що фірма-франчайзі розповсюджує свій товар за до­помогою власного пересувного транспортного засобу або орендо­ваного у франчайзера.

4. Спільне володіння. Франчайзер і франчайзі здійснюють спі­льні інвестиції та розподіляють між собою отриманий прибуток.

5. Дистриб'юторство. Фірма-франчайзі отримує право власно­сті на різні товари і продає їх субфранчайзі, який працює за франчайзинговим договором.

6. Обслуговування. Франчайзер описує різні моделі, які дають змогу франчайзі професійно надавати послуги.

7. Оренда. Франчайзер здає в оренду франчайзі землю, споруди і устаткування. Оренда - це один із пунктів укладеного договору.

8. Виробництво. Франчайзер має право на виробництво влас­ного товару з використанням відповідних матеріалів, технологій. Франчайзі розповсюджують товар, використовуючи при цьому методи, які застосовує франчайзер.

3. Переваги і недоліки франчайзингу для продавця та покупця

Франчаизинг поєднує в собі переваги, характерні для малих підприємств, з одного боку, і великих компаній - з іншого. Головна перевага франчайзингу полягає в тому, що він пов'язаний із мен­шою кількістю ризиків, аніж відкриття нового підприємства. Про­аналізувавши всі "за" і "проти" франчайзингу як з точки зору фра-нчайзера, так і з точки зору покупця франшизи, зрозуміємо, що загалом ведення справ, як у кожному бізнесі, пов'язане з різними видами ризиків. Ризики залежать від типу стосунків, які виникають між франчайзером і франчайзі, оскільки франчаи­зинг - це складна форма партнерства, що дає змогу встановити складні взаємовідносини між сторонами-учасниками.

Головна перевага франчайзингу для франчайзера є можливість значного розширення збуту своєї продук­ції чи послуг без залучення додаткових фінансових ресурсів.

Із розвитком франчайзингової мережі франчайзер може отри­мати основні доходи від франчайзингових платежів, а не від веден­ня підприємницької діяльності, на базі котрої сформувалась фран-шиза. Підприємство франчайзера може трансформуватись у високо компактне, тобто складатися з висококваліфікованих менеджерів і їхніх помічників, які регулюють конкретні напрямки франчайзин­гової підприємницької діяльності. Оптимізація масштабів підпри­ємництва франчайзера дає йому змогу швидко розвиватися як на національному, так і на міжнародному рівнях, уникаючи ризиків від здійснення капіталовкладень.

Франчайзер-виробник може збувати вироблені ним товари че­рез оптових або роздрібних франчайзі. Широка франчайзингова мережа дозволяє франчайзеру не тільки збувати свої товари, а й здійснювати їхній гарантійний ремонт. Це все сприятиме діловій репутації виробника, з одного боку, і дасть змогу поліпшити обслу­говування споживачів, з другого.

Головну небезпеку для франчайзера становлять взаємовідно­сини з франчайзі. Останній може прагнути до незалежності від франчайзера: підприємство франчайзі успішно функціонує, бізнес рентабельний.

Основні завдання франчайзера полягають у забезпеченні єди­них стандартів продажу товарів чи наданні послуг по всій франчай-зинговій мережі. Незначні відхилення з боку франчайзі можуть призвести до негативних наслідків для всієї збутової мережі.

Процес постійного навчання франчайзера дає йому змогу піс­ля закінчення терміну франчайзингового договору стати конкурен­том франчайзі.

Переваги франчайзингу для франчайзера і франчайзі