Влияние новых технологий на организацию

В ближайшие годы возникнет множество новых технических устройств и новых услуг на базе информационных технологий. Их быстрое распространение весьма вероятно, поскольку стоимость оборудования будет падать с расширением спроса. Интернет ста­новится главным средством коммуникаций, трансакций и рас­пределения. Интернет-экономика обеспечивает снижение транс-акционных издержек и рост «прозрачности» рынка и подчиняет­ся новым законам. Границы рынка и границы предприятия все более стираются.

Благодаря многообразным информационным потокам каждое предприятие имеет возможность мгновенно узнавать о состоянии спроса и предложения, ориентироваться на рынках сырья, труда, инноваций и т.п. Это освобождает производство от расходов на дополнительный персонал, занятый в промежуточных звеньях, складирование и исправление расчетов, неизбежных в прошлом из-за отсутствия необходимых данных. Компьютеры, информа­ционные сети, системы связи непосредственно влияют на про­изводственные и обслуживающие процессы в подразделениях предприятий и повышение их конкурентоспособности.

Информационные сети создают реальные предпосылки для формирования целого ряда новых принципов управления, соот­ветствующих изменениям внешней и внутренней среды пред­приятия. Суть этих принципов сводится к следующему:

• происходят контакты не руководителя с подчиненными, ^а Р^авноправных работников;

• каждый софудник должен иметь доступ к любой информации ⁰ предприятии, к знаниям всех его сотрудников;

• должны действовать группы, работающие либо над
определенным проектом, либо с определенным заказчиком или
классом клиентов;

• целостность предприятия поддерживается за счет создания сети рабочих групп;

• работа ведется в режиме реального времени, включает «запараллеливание» работ и их итеративно-коммуникационную организацию (вместо последовательной и кооперативной);

• создаются технико-организационные условия для форми­рования «виртуальных» звеньев, члены которых могут находить­ся в различных географических точках.

Использование информационных технологий, сети Интернет и всех видов сетевой организации, компьютерных программ не только позволяет оперативно получать информацию и принимать решения, но и вызывает множество коренных организационных изменений. Сокращается бюрократический аппарат, пересмат­риваются традиционные взгляды на роль и механизм эффектив­ной связи корпораций, открываются безграничные возможности роста финансовых рынков и инвестирования, укрепляется спло­ченность персонала. С Интернетом связана реальная диффузия знаний, их доступность в любом уголке Земли, всеобщее приоб­щение людей к культурным ценностям. Существенно повышают­ся темпы роста производительности труда. Экономический и управленческий потенциал организации во все большей степени зависит от способности менеджеров контролировать информацию, манипулировать ею, нацеливать персонал на наиболее эффектив­ное использование ресурсов.

Каждая компания имеет возможность создать свой сайт (электронную книгу) в сети Интернет. Если раньше (до исполь­зования сетей) эффективность информационных технологий измерялась главным образом ускорением деловых связей и процессов принятия решений, то теперь работа с сайтами открывает новые возможности по многим направлениям деятель­ности компании, таким, как:

• создание баз данных заказчиков и поставщиков;

• осуществление электронных платежей;

• создание центров реагирования на запросы клиентов;

• осуществление разнообразных методов оплаты продукции и услуг.

О том, по каким направлениям происходят изменения в управлении под влиянием разработки и использования новых тех­нологий, свидетельствуют данные табл. 21.5.

Глава 22 РАЗВИТИЕ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации с жестко регламентированной структурой управ­ления, высокой степенью централизации и формализации деятель­ности создают большие помехи в использовании знаний и плодо­творной работе новаторских коллективов. Для таких организаций характерна медлительность в сборе и использовании знаний, тогда как конкуренция требует стремительного и точного реагирования на их появление. Очевидно, что бюрократические структуры не смогут эффективно противостоять конкурентным организациям. В будущем системы знаний заменят небольшие административ­ные ячейки и каналы связи между ними, произойдет отход от жестко регламентированных структур.

В связи с расширением масштабов управления знаниями исполь­зуются разные понятия для описания перемен в формах современ­ной организации: реорганизация, смена парадигмы и реформиро­вание. Возникающие организации будущего характеризуются как небольшие, гибкие, быстро реагирующие и высококонкурентоспо­собные. Многие из присущих новым организациям качеств харак­теризуются следующим образом: 1) политика формируется руко­водством компании совместно с ее сотрудниками; 2) требования, предъявляемые к работникам, общепризнаны; 3) все сотрудники продолжают обучение благодаря доступности знаний, информа­ции и свободе выбора; 4) оценка исполнения основана на культу­ре обсуждения; 5) цель организации — помочь работнику добить­ся успеха в своей деятельности.

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобра­зование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагают осуществление определенных организационных мер-В практической деятельности это нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, брокера знаний (координатора предложения и спроса на знания,), формируются межфункциональные проектные группы в сфер управления знаниями.

Директор по управлению знаниями. Должность директора управлению знаниями появилась как ответ на ряд внутренни

внешних потребностей бизнеса, в том числе требований, обуслов­ленных расширением использования знаний, финансовыми целя­ми, растущей глобализацией и сокращением бизнес-циклов. Дирек­тор по управлению знаниями составляет программы, позволяющие предприятиям использовать корпоративные знания, и отвечает за разработку процессов, способствующих передаче знаний. У него две основные обязанности — создание корпоративных информа­ционных систем и развитие внутренней культуры обмена знани­ями.

Директор по управлению знаниями — новая должность в кор­порации. Он увязывает проекты по управлению знаниями с ито­гами деятельности компании, общей корпоративной стратегией*. Директора по управлению знаниями разрабатывают всеобъемлю­щие системы совместного использования знаний, пронизывающие структуру компании, определяют процедуры, призванные коор­динировать и объединять внутрикорпоративные сообщества. Они разрабатывают методы объединения информации, хранящейся в базах данных, картотеках и интрасетях, а также неформальных знаний сотрудников.

Указанные руководители изменяют привычные методы рабо­ты организации, внедряя стратегию управления знаниями в по­вседневную жизнь предприятия. Для поощрения обмена «неявны­ми» знаниями создаются центры обучения, оборудуются уголки отдыха и формируются виртуальные пространства, в которых со­трудники могут встречаться и обмениваться идеями. Директора по управлению знаниями выступают как движущая сила изменения культуры компании, способствуют созданию в ней доверительных отношений между сотрудниками и являются гарантами достовер­ности получаемой информации и того, что предоставляемая ин­формация будет применяться адекватным образом.

Крупное обследование, проведенное в 2002 г. Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило опре­делить, что 80% компаний ввели систему управления знаниями, 25% — имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% — создали специальный аппарат и структуру, 46% — имеют специальный бюджет, 6% — применяют общекорпоративные программы, 60% компа­ний собираются это делать в ближайшие пять лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира применяют методы и тех­нологии управления знаниями. Системы управления знаниями позво­ляют находить взаимосвязи в больших массивах разнородных данных, гслеживать события по мере их появления в Интернете, делать слож­нее выборки.

Адамс К.А. Лик производительности. — Enterprise Partner, 11 декабря 2001 г.

По оценке компании «Одеон-АСТ» (российского представительства Convera Technologies), в 2002 г. лишь пять отечественных предприятий участвовали в проектах по управлению знаниями (для сравнения: в СШд таких фирм было 1472, в Великобритании — 620). Однако потенциал российского рынка огромен. Еще 150 российских компаний в той или иной мере совершенствовали свои системы документооборота, готовясь к введению управления знаниями. Проекты управления знаниями обыч­но связаны с сетевыми технологиями, технологиями совместной рабо­ты и средствами информационного поиска, с созданием каталогов зна­ний, систем коллективного обмена знаниями и технической инфраструк­туры. Накоплен опыт создания интерактивного хранилища документов, таких, как предложения по выполненным проектам, рациональные под­ходы к решению задач, протоколы совещаний и т.п., которые могут ока­заться полезными для будущих проектов или обучения сотрудников.

Директора по управлению знаниями должны обладать широ­ким спектром знаний и умений. Они должны сочетать глубокие знания в области информационных технологий с пониманием особенностей культуры и межличностного общения, с прагматик ческим подходом к делу. Им должны быть свойственны деловая хватка, вера в свое видение, навыки межличностного общения и технические знания. Поскольку директора по управлению знани­ями отвечают за реализацию теории управления знаниями в кор­поративной практике, для этого требуется поддержка в верхних эшелонах руководства компанией. Часто кандидатььна эту долж­ность выбираются из числа старших менеджеров компании и со­трудников, которые пользуются авторитетом.

Организационные формы управления знаниями. В настоящее время большая часть работы на предприятиях, имеющих отноше­ние к созданию материальных и нематериальных благ, главным образом связана со знаниями. Например, на знаниях почти полно­стью основана деятельность службы по работе с клиентами, инфор­мационных систем, отдела маркетинга, конструкторско-технологи-ческих служб, отдела стратегического планирования, финансов, трудовых ресурсов и др. В производстве большая часть работ свя зана с автоматизированным проектированием и управлением те нологическими потоками, системами производственного план" рования и поставки, что предполагает улучшение использован накопленных знаний и обеспечение поступления новых.

Непосредственный практический интерес представляет харак­тер влияния новой функции управления на организационные структуры компании. В перспективе можно предвидеть разделе­ние крупной организации на малые самоуправляемые структуры-Так, крупный завод подразделяется на малые «целевые фабрики», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или

комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным под­разделениям минимизирует численность бюрократического аппа­рата, предполагает тесное взаимодействие между подразделения­ми и делает изменения более гибкими.

Интеграция операций в единое целое осуществляется с помо­щью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компь­ютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельнос­ти — от проектных разработок до производства, управления запа­сами и распределения. В офисах локальные структуры или соеди­ненные между собой коммуникационные системы позволяют людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких произ­водственных систем, взаимодействующих и управляемых с помо­щью компьютеров.

Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на осно­ве технологий знаний. В кадровый состав информационно-анали­тического центра входят*:

• предметные аналитики по направлениям, которые по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для обеспечения оперативного и стратегического принятия реше­ний в относительно узкой предметной области (например, в сфе­ре управления персоналом предприятия);

• системный аналитик, который по заданию руководителя под­готавливает структурированную информацию для обеспечения оперативного и стратегического принятия решений, которые тре­буют системного анализа ситуации во многих сферах деятельнос­ти предприятия (например, стратегия перехода на выпуск каче­ственно нового изделия);

• технические специалисты, которые обеспечивают работоспо­собность телекоммуникационного и компьютерного оборудова­ния, поддерживают базы данных, информационную безопасность и т.д.

^е°ер А.В., Данилов А.Д., Шифрин СИ. Knowledge-технологии в консал-чнге и управлении предприятием. — СПб.: Наука и техника, 2003. С. 41.

Рис. 22.1. Содержание внутрифирменного управления знаниями

Требования к знаниям аналитика в области информационных технологий достаточно формализованы. Такой специалист должен знать и уметь использовать:

• информационные методы системного анализа;

• принципы построения баз данных и их управления;

• принципы построения программных продуктов для поиска, анализа и обработки информации;

• объектно-ориентированные языки программирования;

• теории экспертных систем и нейронных сетей;

• методы математического анализа;

• теорию случайных процессов;

• теорию игр;

• теории моделирования и управления сложными системами;

• теорию множеств;

• теорию распознавания образов и др.

Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль — от про­ектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сер­висных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гиб­кость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований. Рабочие группы несут ответственность за распределение бюджета, заработ­ной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают сво­их лидеров, используемые операционные системы и механизмы для работы с поставщиками и другими подразделениями. Само­управляемые рабочие группы особенно эффективны, когда в них достигается высокая дисциплина труда. Рабочие группы должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации.

Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптировать­ся к изменениям становятся более важными факторами, чем по­стоянное стремление добиваться результатов любой ценой. Меха­низм управления знаниями на уровне предприятия в научно-тех­ническом, организационном и правовом плане представлен на Рис. 22.1. Здесь указаны основные параметры, задачи, структуры, процессы и рамочные условия внутрифирменного управления зна­ниями, а также совокупность соответствующих обязанностей ру­ководства.

^,ер «Теория организации»

Имеются системы распространения знаний, где функция управ­ления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и иногда даже конкурентов. Используемые технологии помогают объединять фирмы и их кли­ентов, устанавливать между ними партнерские отношения, что идет на пользу всем участникам. На это указывают, в частности, материалы крупных обследований (рис. 22.2).

Рис. 22.2. Технологии, используемые для управления знаниями*:

данные указаны в процентах от общего числа респондентов

Новаторские коллективы (команды). Для обеспечения распро­странения знаний принципиально важно постоянно уделять вни­мание формированию новаторских коллективов (команд). Если на работу приняты талантливые и технически грамотные люди, то это еще не гарантирует того, что новаторская деятельность, как ин­дивидуальная, так и групповая, будет продуктивной, особенно в тех областях, где у персонала разные технические специальности. Часто забывают о важности человеческого фактора, лидерства и мо­тивации, а также о необходимости иметь четко сформулированные цели. Упуская из виду эти требования к формированию команды, многие организации оказываются неспособными использовать творческий и новаторский потенциал накопленных знаний.

В современных высокотехнологичных отраслях промышленно­сти, характеризующихся различными вариантами занятости и наличием венчурного капитала, ученые и инженеры имеют много аль-

* KM Research Report 2000 (KPMG Consulting). 290

тернатив. Организация, которая игнорирует потребности своих научных и технических работников, может потерять специалис­тов и не суметь привлечь новых.

Цели и ресурсы команд различаются по организациям. В на­учной организации с функциональной структурой в команды иногда набираются специалисты из одного подразделения, и цели команды формулируются на базе накопленного ими опыта. Од­нако даже в функционально структурированных организациях в команду чаще подбираются люди из разных подразделений, что­бы иметь возможность использовать практический опыт из раз­личных отраслей знаний и различные технологии. В научных орга­низациях, основанных на рыночных принципах, команды форми­руются из сотрудников разных специальностей, обладающих техническим опытом и функциональной ориентацией. Следова­тельно, команда обычно имеет в своем составе специалистов раз­личного профиля из разных функциональных структур, ориенти­рованных на разные типы технологии.

Питер Сенге в своей широко известной книге The Fifth Discip­line: The Art and Practice of the Learning Organization (1990) сформу­лировал восемь требований к командам, действующим на прин­ципах самоорганизации.

• 1. Команда должна иметь свою миссию, поддерживаемую чет­кими целями.

2. Цели должны быть важными для каждого из членов команды.

3. Команда должна иметь внутренние силы для достижения принятых целей.

4. Команда должна иметь или развить компетентность, отве­чающую интересам достижения целей.

5. Команда должна обеспечивать обратную связь — получать информацию из внешней среды, относящуюся к ее целям и сте­пени их достижения.

6. Команда должна быть в состоянии воспринять эту инфор­мацию и использовать ее для изменения своих действий, с тем чтобы достигать поставленных целей.

7. Команда должна быть «оппортунистической» и быть в состо­янии опережать неожиданные явления.

8. Эффективная команда должна быть группой индивидуумов, которые верят в то, что они нужны друг другу для того, чтобы Действовать успешно.

Команды различаются по степени постоянства состава. Неко-^торые команды расформировываются, когда стоявшая перед ними задача выполнена. Другие команды продолжают существовать как Часть структуры организации и могут переключаться на те или

иные задания, как только цели проекта достигнуты. У команды сосредоточенной на отдельной цели, есть четкая ориентация и це­леустремленность, но она не имеет гибкости в приобретении зна­ний, в достижении новых целей и направлений, особенно если она функционирует внутри большой организации. Проектные коман­ды, структурированные по функциональному принципу, более постоянны и гибки. Они могут переключаться на новые цели, когда их усилия ориентированы на новые направления в преде­лах их функциональной области.

Эффективность деятельности команд, использующих приобре­таемые знания, зависит от ряда факторов (технических, органи­зационных, управленческих, культурных), а также от личностей, входящих в команду (их технических знаний, опыта, потребнос­тей и способностей эффективно и продуктивно взаимодействовать друг с другом). Перед тем как набрать членов команды, руковод­ство компании должно составить четкое представление о ее мис­сии и целях, о знаниях, получение которых увязывается со стра­тегией организации, состоянии исследований и технологиях, а так­же коммерческих возможностях инновационной деятельности (рис. 22.3). Цели можно уточнять и дополнять в^ироцессе рабо­ты, но их постановка жизненно важна для определения новых задач. Они могут также быть использованы для определения со­става дисциплин и знаний внутри команды. Без этого будет труд­но подобрать соответствующих членов команды. Поддержка со стороны руководства компании — необходимое условие для созда­ния новаторской и успешно работающей команды.

Климат научной лаборатории, внутри которой функциониру­ет команда, является фактором, определяющим творческий и но­ваторский потенциал, а также эффективность организации. Здо­ровый климат в подразделении характеризуется доверием, откры­тостью и духом дружеского соревнования. Скрытность, недоверие и двусмысленная постановка вопросов — симптомы неэффектив­ной организации, функционирование которой вряд ли сможет повысить уровень знаний в компании.

Опыт показывает, что решение сложной проблемы с привле­чением знаний в различных областях обычно проходит путь от общих рассуждений к более частным. Вначале рассматривается какое-то множество возможных альтернатив, после чего выбира­ется одно или несколько функциональных решений, которым за­тем придается более конкретный вид. Трудно найти решение, когда проблема требует рассмотреть что-либо хорошо известное в совершенно новом аспекте. Традиционный подход к проблеме, игнорирование новых знаний блокируют путь другим подходам,

Наблюдение
I_______________________________ j

Оценка

Рис. 22.3. Этапы инновационной деятельности

отличным от принятой нормы и в данном случае необходимым. Установившийся взгляд на традиционный объект увеличивает ве­роятность «проглядеть» его возможное использование по-новому. Порой стереотипные решения, к которым пришли в одной опре­деленной ситуации, затрудняют, а то и совсем исключают новые решения, соответствующие новым знаниям. Общие решения и принципы поведения, эффективность которых проверена, могут со временем стать помехой, если они неадекватны новым ситуа­циям. Так, навыки, связанные с определенным образом мышле­ния, системой оценок и поведением, иногда оказываются настоль­ко укоренившимися, что навязывают выводы, совершенно не со­впадающие с ходом рассуждений. Иногда правильное решение проблемы становится невозможным в результате того, что инди­вид неосознанно принимает ошибочную предпосылку о якобы су­ществующем внутреннем ограничении рамок возможных реше­ний.

Лидеру команды вовсе не обязательно быть специалистом в каждой из дисциплин, представленных в команде. Однако ему необходимо иметь общее понимание различных дисциплин и того как они могут способствовать успеху проекта, а также способность видеть «картину целиком», чтобы иметь возможность взвесить относительные преимущества в использовании новых знаний. Одной из существенных черт, которой должен обладать лидер команды, — это способность обеспечить благоприятные условия для взаимодействия между членами команды независимо от того, какую дисциплину они представляют. Это же является жизненно важным фактором для эффективности деятельности команды. Ли­дер способствует взаимодействию и взаимодополнению различных дисциплин проекта. Чтобы обеспечить команде доступ к основ­ным внешним источникам информации, лидер должен наладить общение с учеными и техническими специалистами за предела­ми организации.

Эффективные научно-исследовательские команды обычно при­обретают опыт из общения со специалистами разных дисциплин. Однако когда члены команды — люди разного возраста, жизнен-' ного и профессионального опыта — работают в тесной близости друг с другом, могут возникать проблемы общения и конфликты. Лидер команды должен уметь управлять людьми и находить под­ходы к «трудным» личностям. Он должен стимулировать людей работать с полной отдачей, уметь управлять конфликтными си­туациями, помогать людям расти в творческом плане. Без нали­чия таких межличностных возможностей и интересов команда нач­нет функционировать как группа индивидов, а не единое целое.

Необходимыми чертами членов группы являются открытость в общении, заинтересованность, творческая «жилка», новаторство, гибкость и готовность к усвоению знаний. Эти свойства являют­ся функцией от индивидуальных черт характера членов группы и их способности работать друг с другом. Члены группы должны подбираться таким образом, чтобы они образовали единое целое, были объединены общей целью. Подобрать соответствующих лю­дей — сложная задача. Она требует внимания к индивидуальным интересам, знаниям и способностям людей, их мотивационным факторам, технической подготовке и опыту, а также желанию со­трудничать для достижения целей, поставленных перед командой.

Определение источников формирования персонала — важней­ший этап в создании команды. Специалисты, работающие в орга­низации, обладают определенными знаниями; некоторых приня­ли на работу благодаря их знаниям; другие, возможно, приобре­ли знания со временем. Если членов команды набирать только из

оядов сотрудников, некоторые дисциплины могут оказаться не­представленными. Тогда организация должна предоставить со­трудникам условия для переподготовки. Действующий персонал «же знаком друг с другом и культурой организации, а это снима­ет труд^ности межличностного общения. Приглашая сотрудников из внешних организаций, можно подобрать полный комплект спе­циальностей и создать новый климат в компании. Недостатками этих действий являются трудность, с которой «чужак» вписыва­ется в коллектив, и время, необходимое для того, чтобы усвоить культуру организации. Независимо от того, из какой организации придет новый сотрудник, ему, как и всем остальным, придется многое менять в себе, чтобы стать полноценным членом группы, работающей на основе используемых знаний.

В идеале для членов команды должно быть естественным об­мениваться идеями (и интересами), проявлять готовность выслу­шивать других, представлять свои идеи в понятной и убедитель­ной форме. Способность к общению (включая умение слушать собеседника) особенно важна на начальной стадии, когда при об­суждении сложных вопросов требуется достижение согласованно­сти. Команда учится в процессе формирования, обучения «в дей­ствии» и совместной работы над проектами. Основные шаги обу­чения «в действии»:

1) организуйтесь в команду для решения определенных про­блем;

2) привлекайте, если это возможно, специалистов и консуль­тантов широкого профиля;

3) используйте небольшое число плановых входных данных, но требуйте информацию по множеству вопросов;

4) регулярно встречайтесь для обсуждения вариантов решения проблемы;

5) когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и коллективном мышлении;

6) завершите обучение «в действии», только когда все элемен­ты проекта обучения исчерпаны.

Исследования показывают, что успешные команды сохраняют связь с важнейшими внешними источниками информации, в то время как менее эффективные, как правило, отрезаны от этих источников. Это означает, что внимание должно быть сосредото­чено на том, как новая информация и новаторские идеи попада­ют в организацию и как их можно интегрировать в рабочую сре-ДУ- Некоторые члены команды должны поддерживать и развивать • контакты с более крупными организациями, а также с широким ^кРУгом научных и технических специалистов.

В успешной команде ее члены заинтересованы в достижении как общих целей команды, так и своих личных. Обязательно долж­на быть мотивация, стимулирующая работников использовать воз­можности, относящиеся к отдельным дисциплинам и областям знаний. В подобной команде всегда есть генераторы идей — твор­ческие личности. Однако такие способности не обязательно иметь каждому члену команды. Команда, состоящая из одних только «мыслителей», где нет людей, призванных что-то «делать», будет сталкиваться с трудностями. «Мыслители» часто не знают, как ма­териализовать идеи, и не всегда имеют терпение выполнять ру­тинную повседневную работу по проекту. Для эффективности ра­боты команды необходим баланс между людьми с разными спо­собностями.

Самым плодотворным фактором в совершенствовании работы групп является сотрудничество. Вместе с тем команда с налажен­ным сотрудничеством не означает бесконфликтную группу. В эф­фективно функционирующей группе разрешение конфликта озна­чает, что после рассмотрения нескольких точек зрения и дости­жения консенсуса члены команды могут объединять«усилия и работать сообща по использованию знаний в интересах достиже­ния общих целей.

Творческие коллективы должны представлять собой системы, способствующие творчеству, в которых организованность и поря­док не исключают индивидуальной инициативы. Эта проблема приобретает особое значение по мере роста связей творческих кол­лективов с организациями, решающими практические задачи, что нередко сопровождается навязыванием этим коллективам органи­зационных форм и обычаев, не учитывающих специфического об­раза мышления научного работника. Назрела необходимость в создании своеобразной социотехники научных коллективов, ис­пользующей основы современной социологии, психологии и педа­гогики для рациональной организации коллективной работы.

Коллектив, действующий в рамках определенной организации, подчиняющийся ее нормам, реализующий ее цели, согласованные с вышестоящими инстанциями, занимает в науке все более почет­ное место. В то же время творчество представляет собой явление, относящееся прежде всего к конкретным личностям, явление, требующее индивидуальной свободы и по своей природе антикон­формистское. Поэтому столь актуальной является задача согласо­вания требований творчества с требованиями рациональной организации, с одной стороны, и творческой свободы личности с принципами коллективного взаимодействия — с другой.

В рамках творческого коллектива обычно выкристаллизовыва­ются роли отдельных его членов в области реализации общих за­дач и сфере взаимоотношений. Эти роли определяют место каждо­го члена коллектива и его конкретный вклад в общие достижения. Отдельные роли находятся в тесной взаимосвязи в соответствии с принципами организации коллектива. Чем меньше и динамич­нее коллектив, чем больше он подвержен многочисленным пре­образованиям, связанным с изменяющимися условиями деятель­ности, тем менее формализованными, более гибкими и легко при­спосабливаемыми к конкретной ситуации должны быть роли. Творческая деятельность коллектива требует некоторой эластич­ности в формировании ролей и принципов их взаимной коорди­нации. В подобных случаях жесткость оказывается тормозом для усвоения и распространения знаний.

Модели организаций. Опыт показывает, что с помощью совре­менных коммуникационных систем довольно точно определяют­ся группы специфических интересов и анализируются их действия. Одной из насущных проблем становится создание организаций, в основе которых лежат повышение качества и программы всеоб­щего управления качеством. Популярна спиральная модель орга­низации, которая интегрирует многие концепции, практики и подходы к управлению, свидетельствует о том, что повышение ка­чества управления — процесс непрерывный. В центре спиральной модели — видение организации, фундаментальные принципы культуры, лидерства, планирования и изменений в управлении. Следующий уровень спирали включает динамику управления обя­зательствами, создание команд, управление производством и сти­мулы. Последний уровень содержит четыре фактора, связанных с качеством управления: видение, полномочия, оценка и постоян­ное совершенствование. Отметим, что ни одна модель не являет­ся идеальной организационной конструкцией и построение боль­шей части организаций со временем меняется.

В последнее время получили распространение матричные орга­низации в результате децентрализации компаний и принятия про­грамм всеобщего управления качеством. Они наиболее приемле­мы, когда необходима координация использования знаний в слож­ной и нестабильной внешней среде. Матричные организации ведут ^к эффективной расстановке специалистов, своевременно реагиру­ют на изменения внешней среды, дают возможность техническим специалистам взаимодействовать друг с другом, освобождают выс­шее руководство компании от ежедневной рутины, позволяя ему сосредоточиться на планировании, мотивации индивидуального Роста и совершенствования работников. Поскольку промышлен-

ные и проектные группы часто заняты матричным дизайном, многие организации, использующие команды и кружки контро­ля качества, принимают эту форму организации из-за ее гибкос­ти и адаптивности.

Многие формы организационного построения развились в от­вет на динамические изменения внешней среды, связанные с гло­бальной конкуренцией, децентрализацией, слияниями и поглоще­ниями, радикальными изменениями требований к качеству про­дукции и др. Одна из таких форм — организация, состоящая из множества частично независимых подразделений, выпускающих разнородную продукцию. Подразделения используют разные про­изводственные методы, но имеют общую информационную, тех­ническую базу, обслуживаются единой центральной лаборатори­ей, занимающейся научной поддержкой их исследований. Эта организационная форма призвана поддерживать баланс между ав­тономией подразделений и контролем над ними. Каждое подраз­деление должно работать независимо для получения максималь­ного дохода и быть достаточно автономным для своевременного принятия решений. Фирма достигает успеха, когда подразделения сотрудничают в сферах, которые являются общими для всех. Глав­ное заключается в том, чтобы данное сотрудничество способство­вало развитию творчества и росту производительности подразде­лений. Должен достигаться баланс между централизацией и децен­трализацией компании.

Сетевые и виртуальные организации. Сетевая организация пред­полагает гибкое, иногда временное взаимодействие между произ­водителями, покупателями, поставщиками и потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть «смонтированы» или «размонтированы» согласно изменив­шимся конкурентным условиям. Основным преимуществом сети является то, что каждый ее участник может сконцентрировать внимание на том виде деятельности, в котором он добился выс­ших результатов. Участников сетевой организации связывают не традиционные иерархические отношения, а контракты и единые цели.

Отдельные организации довели работу сети до такого уровня, когда практически стираются барьеры между фирмой, ее клиен­тами и конкурентами. Число участников сети может расширять­ся по мере надобности. Например, фирма, выходящая на рынок другой страны, может включить в сеть брокера или торговую ком­панию. Участники, услуги которых в данный момент не нужны, могут быть удалены из сети. Поскольку все участники сети вы­полняют четко очерченные обязанности, общее качество работы

повышается. Организации могут также ликвидировать те виды де­ятельности или отдельные операции, которые могут быть выпол­нены другими участниками сети на более высоком уровне.

Получила практическое распространение организационная модель, которую часто называют паутиной. Ее работа координи­руется из центра, представляющего собой централизованную орга­низацию. Этот центр связан с разными участниками, которые вы­полняют специализированные функции и взаимосвязаны. Созда­ются также организации, основанные вокруг ядра руководителей и специалистов и пользующиеся услугами внешних субподрядчи­ков и работников с неполной занятостью.

К числу наиболее значимых примеров комбинации обширных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях от­носится так называемая виртуальная продукция. Это, в частности, новые процессы в печати, связанные с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем и микропроцессоров, высокоско­ростные коммуникационные процессы, технологии программно­го обеспечения. Непременным условием для производства вирту­альной продукции является интеграция производственных про­цессов и появление на этой основе компаний нового типа — виртуальных организаций. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою дея­тельность, контролировать большие объемы сложной текущей информации, осваивать новые знания и навыки. Термин «вирту­альная корпорация» применяется для описания временной сете­вой структуры независимых организаций, связанных информаци­онной технологией и объединяющихся для эффективного исполь­зования динамично меняющихся условий. Деятельность по использованию накопленных знаний и обеспечению поступления новой информации создает предпосылки формирования обуча­ющейся организации.

Консорциумы и стратегические альянсы. В условиях усиления международной конкуренции, увеличения затрат на научные ис­следования и финансирование научных и технических кадров, стремясь разделить риск, связанный с созданием и коммерциали­зацией технологий, компании объединяются в консорциумы и ин­новационные стратегические альянсы. Руководители этих органи­заций нового типа сталкиваются с парадоксом: налицо конкурен­ция и сотрудничество одновременно.

Консорциумы и стратегические альянсы — это соглашения между организациями о совместной работе для получения доступа к но-^вьім знаниям, технологиям и рынкам и о выполнении задач, су­лящих взаимную выгоду. Они могут иметь различные организа-

ционные структуры, технологические акценты, механизмы фи­нансирования и состав персонала. К стратегическим альянсам относятся функциональные соглашения (например, по совмест­ным научно-исследовательским и опытно-конструкторским рабо­там, развитию производства, совершенствованию продукции, кон­сорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

Организация, имеющая развитую организационную культуру, где получение знаний является нормой, с большей вероятностью будет получать знания от создания стратегических альянсов, чем организация, у которой нет соответствующей культуры. Когда стратегической целью является развитие нового знания и защита материнской компании от утечки информации, совместные пред­приятия более распространены, чем соглашения об участии в ак­ционерном капитале без образования нового предприятия. Орга­низации, которые активно диверсифицируют свою деятельность, привлекая специалистов различного профиля и создавая меяеду-народные стратегические альянсы, более восприимчивы к ново­му знанию, чем организации, имеющие однородную рабочую силу.

Стратегические альянсы и консорциумы организуются для того, чтобы занять соответствующее положение на основных рын­ках, завоевать новую нишу, облегчить доступ к источникам капи­тала и человеческих ресурсов, расширить возможности маркетинга и распределения или создать разветвленную сбытовую сеть. Они имеют общую задачу — эффективно управлять знаниями, чтобы ускорить разработку, передачу и коммерциализацию технологий и тем самым ускорить их доступ на новые рынки. Такого рода объединения ставят уникальные задачи перед руководителями компаний, входящих в них. Эти компании могут иметь различ­ную культуру, разные точки зрения на управленческие приорите­ты, политику и процедуры и делать ставку на различные, иногда взаимоисключающие задачи. Их руководители сталкиваются со множеством организационных, технологических, стратегических и культурных барьеров на пути управления знаниями. Чтобы пре­одолевать барьеры, руководители объединившихся организаций должны налаживать коммуникации, способствовать стиранию различий между компаниями и т.п.

В коммуникациях различают пассивные и активные звенья. Пассивные звенья обычно связаны со средствами массовой ин­формации. Это доклады (отчеты), статьи и видеоматериалы. Они приемлемы для синхронной передачи сообщений аудитории, раз-

бросанной по разным местам, и сравнительно дешевы. Однако они безличны и обычно не имеют обратной связи. Активные звенья — это непосредственные взаимодействия людей. Они могут варьи­роваться от телеконференций до образования целевых групп и демонстраций на рабочем месте. Они стимулируют межличност­ные коммуникации и имеют оперативную обратную связь. Чем меньше коммуникационных звеньев и чем они пассивнее, тем меньше вероятность, что технологии будут управляться эффектив­но. Чем больше звеньев и чем они активнее, тем больше шансов на эффективное управление технологиями. Следовательно, кон­сорциумы и стратегические альянсы должны усиливать механиз­мы активных коммуникаций. Для согласования политики участ­ников этих объединений, выявления расхождений и устранения их на ранней стадии, прежде чем они перерастут в проблемы, вы­бирается координатор.

В консорциумах и стратегических альянсах, когда принятие решений осуществляется вне границ традиционной корпорации, управление знаниями концентрирует внимание на таких задачах, как:

• создание, сохранение и распределение комплексных глобаль­ных активов, находящихся в совместной собственности;

• выработка процедур принятия решений, необходимых для противостояния кризисам в любой части образованной сети;

• использование новых ролей и обязанностей, таких, например, как экспедиторы решений, единственная функция которых состо­ит в ускорении процесса принятия решений в обширных и суще­ственно различающихся глобальных сетях;

• многообразие форм (модели управления варьируются для удовлетворения потребностей местных рынков).

Наряду с традиционными управленческими структурами — со­ветом директоров, группой управляющих, руководящими и опе­ративными комитетами — организация управления стратегичес­кими альянсами предполагает существование ряда новых струк­турных позиций (экспедиторов решений, альянс-энтузиастов и альянс-менеджеров, персонала, работающего с потребителем).

Экспедиторы решений — отдельные лица или группы, обеспе­чивающие ускорение принятия решений, наделяются соответству­ющими полномочиями. Так, экспедитором решений является ру­ководитель подразделения, управляющего функционированием глобальной цепи поставщиков, когда он, реализуя свое право сни­жать стоимость отгружаемого товара, передает партнерам по аль­янсу ключевые функции распределения и производства.

Альянс-энтузиасты и альянс-менеджеры взаимодействуют участниками стратегического альянса в целях развития как своей компании, так и всего альянса. Нередко они являются частью группы связи, создаваемой для стыковки систем управления ком­паний-участников.

Персонал, работающий с потребителем, получает информацию о качестве продукции из первых рук, наделен соответствующими полномочиями для устранения проблем в случае претензий со стороны клиентов. Входит в систему управления, обосновывает и реализует важнейшие решения по взаимоотношениям с клиентами

Управление в масштабе альянса признает важность как фор­мальных, так и неформальных структур и процедур. В этом его от­личие от традиционного управления. Неформальные каналы свя­зи и контроля значительно влияют на качество управления, по­скольку формальные каналы управления не охватывают организацию в должной мере или не могут справиться с объемом принимаемых решений. Работники должны с готовностью делить­ся знаниями, научиться работать с коллегами из других компаний и доверять им, особенно если стороны принадлежат к разным культурам и практикуют разные методы управления. От них тре­буется умение решать проблемы коллективно и принимать реше­ния в виртуальной среде. И наконец, они должны быть готовы принять на себя ответственность за действия и их результаты. Со­ответствующие программы найма, обучения и формирования культуры труда помогут привести схемы поведения работников в соответствие с подходами и приоритетами нового управления.

Перспективы развития. Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвести­ций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме — основным фактором сплоченности коллек­тива. В условиях управления знаниями и нового организацион­ного построения корпораций возможности карьерного роста ра­ботников становятся более разнообразными. В крупных компани­ях по-прежнему будут сохраняться возможности для работы на разных должностях, принятие все большего числа решений будет передаваться отдельным частям организации, а центр оставит за собой посреднические и консультационные функции.

Организации будущего будут использовать интеграционный подход к ведению бизнеса. Используя личностные характеристи­ки сотрудников, организации будут собирать междисциплинарны* команды, которые будут заняты ведением всех операций в бизне­се и выполнением обязательств перед клиентами. Они будут имет доступ в репозитарии знаний и глобальные базы данных, что

яснять, как подобные задания решались раньше. Они будут Пользовать компьютерную сеть компании и инструменты управ-

ния знаниями для получения и хранения важной информации. Экспертные системы будут играть основную роль в предоставле--ІИИ активного консультирования репозитария знаний и корпора­тивной памяти.

Компаниям нужно преодолевать «корпоративную амнезию», чтобы сохранять конкурентные преимущества. В организациях, очевидно, будут продолжаться процессы реорганизаций. Прямым результатом этих процессов будет «утечка мозгов» компании из-за организационных перемещений сотрудников. Чтобы избежать этой проблемы, необходимо создать репозитарии знаний, чтобы собирать и регистрировать специальные знания до того, как ра­ботник уволится из организации. Наравне с этим организациям необходимо выбирать рациональную стратегию бизнеса, опираясь на кооперацию с другими компаниями в производстве продукции и предоставлении услуг.

По мнению одного из высших руководителей компаний IBM Лоуренса Прусака «единственное, что придает организации кон­курентные преимущества и устойчивость — это то, что она знает, и как она использует то, что знает, и как быстро она узнает что-то новое». И это преимущество, заключенное в знании, будет основным конкурентным преимуществом организаций в ближайшие годы.

Известная консультационная компания McKinsey дает следу­ющие рекомендации:

• стратегии, в основе которых лежат знания, должны начинать­
ся не со знаний, а со стратегии. Компания обязана знать, какого
рода ценности она намерена создавать, кому они предназначены.
Только в этом случае она способна объединить свои ресурсы зна­
ний таким образом, чтобы создать совершенно новый продукт;

• стратегии, основанные на знании, не являются таковыми до
їх пор, пока они не объединены с традиционными методами про-

ізводства. Если знание не может быть связано с измеряемыми усо­вершенствованиями в работе, в том числе с улучшениями на уров­не производства самого дешевого товара (bottom-line), то оно не оудет востребовано;

• реализация стратегии на основе знания — это не управление
ьиями. Это подготовка работников со знаниями. Люди неохот-

'Удут делиться знаниями с коллегами, если культура органи-¹ не поддерживает обучение, кооперацию и открытость; тру ^С ^^{ганизации} влияют на знания через связи работников, со­тий- ^{Ичающих} между собой, а не через сеть связанных техноло-

• работники влияют на знания посредством организационной привлекательности (pull) вместо централизованного информаци­онного давления (push).

Важное значение имеет процесс повышения интеллектуального уровня организации. Организационный интеллект — это органи­зационная способность целенаправленно обрабатывать, интерпре­тировать, шифровать, манипулировать знаниями и иметь к ним доступ для повышения адаптационного потенциала во внешней среде. Методология, технологии и инструменты управления зна­ниями могут облегчать развитие интеллектуального уровня орга­низации. Функции таких должностей, как директор по управле­нию знаниями, директор по обучению, могут как развивать зна­ния, так и распространять их. Технологии, такие, как системы информационного управления, экспертные системы, могут так­же облегчать организационное обучение и способствовать развитию интеллектуального уровня организации. Ценные идеи и управлен­ческие знания можно собирать и сохранять в базах данных и ре-позитариях знаний.

Вопросы для обсуждения

1. Каково значение знаний в деятельности организаций?

2. Каковы разновидности знаний и особенности формирования кор­поративной памяти?

3. Почему возникла функция управления знаниями и в чем ее суть?

4. Каковы этапы деятельности по управлению знаниями?

5. О чем свидетельствует опыт управления знаниями?

6. Какие изменения происходят в организационных структурах в связи с осуществлением функции управления знаниями?