Уровня компетенции и качества исполнения работы

в зависимости от степени овладения знаниями*

Американский экономист Т. Бекмен выделяет наиболее суще­ственные свойства, на которые следует ориентироваться при вы­полнении работ каждого этапа: повышение эффективности, ори­ентация на потребителя, усовершенствование и повышение каче­ства, гибкости и адаптации, уровня профессионального опыта и знаний, скорости обучения и внедрения инноваций, наличие ин­новационной системы, основанной на информационных техноло­гиях, самоуправляемость**. Общая структура системы знаний вместе с этапами их преобразования представлена в табл. 21.2.

* Wiig К. Knowledge Management. — Arlington (Tx.): Schema Press, 1993. ** Beckman Т. Expert System Applications: Designing Innovative Business Systems Through Reengineering. Handbook of Applied Expert Systems. — CRC Press, 1998.

Проблемы и противоречия. Многие предприятия осознают зна­чение ресурса знаний и управления этим ресурсом в связи с обо­стрением конкуренции и переходом стратегического управления с классической рыночной ориентации на ресурсную. Значитель­ная часть современных корпораций включила управление знани­ями в структуру стратегического планирования и управления. Вместе с тем внедрение управления знаниями в практику пред­приятий во многих случаях оказывается неудачным из-за отсут­ствия адекватных методов увязки и обработки знаний, а также обеспечения доступа к знаниям соответствующего персонала. На практике используются различные подходы для преодоления воз­никающих трудностей. Некоторые меры в этой области представ­лены в табл. 21.3. Осуществление функций управления знаниями нередко наталкивается и на определенные трудности технологи­ческого свойства, среди которых можно указать на следующие.

Таблица 21.3 Создание условий для доступа к знаниям

Интеграция распространения и использования знаний на практи­ке. Достижение этой цели имеет как культурный, так и техноло­гический аспект. Обмен знаниями и повседневная практика это­го обмена возможны только в культурной среде организации, где этот обмен поощряется, признается и вознаграждается. Наилуч­шим результатом становится превращение обучения в составную часть работы людей. Технологии сотрудничества должны быть

доступными, надежными и связанными с оборудованием и про­граммным обеспечением, которым пользуются сотрудники.

Сохранение знаний в наиболее адекватной форме. Важной про­блемой управления знаниями является кодификация знаний в такой форме, чтобы сохранялись их отличительные свойства, при­дающие знанию особую ценность. Даже если знания успешно усвоены и сохранены, фирмы сталкиваются с проблемой содер­жания базы данных. Для этих целей выделяются специальные со­трудники (библиотекари, редакторы).

Противоречия между необходимостью стандартизации и сохра­нением специфичности знаний. Сила знания заключена в его спе­цифичности, его корни — в индивидуальном опыте и уникально­сти ситуации. Но системы, обеспечивающие доступность знаний в больших организациях, должны строиться на базе общеприня­той терминологии и стандартных процедур.

Окупаемость инвестиций в знания. Решение проблемы окупа­емости инвестиций в знания связано с разработкой четких парамет­ров определения стоимости знания. Количественные показатели, такие, как число обращений в базу данных, являются недостаточ­ными показателями ценности знания. Инвестирование капитала лишь в краткосрочные (с обозримым сроком возврата денег) про­екты может подорвать возможность реализации проектов, кото­рые обещают отдачу в долгосрочном периоде. Если компании ори­ентированы на немедленные материальные результаты, то они, скорее всего, лишатся будущих возможностей.

Для освоения и понимания нового знания необходимо время. Людям нужно иметь время для обдумывания того, что они дела­ют, а не бросаться на выполнение работы немедленно и допускать при этом ошибки. Однако многие организации, охотно вклады­вая средства в технологии глобальных коммуникаций и распро­странение знаний, с трудом преодолевают стереотипы негативного отношения к предоставлению времени сотрудникам на обдумы­вание, понимание и усвоение знаний.

СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ НОВЫХ ЗНАНИЙ

Осуществляя функцию управления знаниями, важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди ис­пользуемых способов выделяют три основных: покупку знаний, аренду знаний и развитие знаний.

Покупка знаний. В литературе по управлению называются сле­дующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование парт-

нерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного осуществления в данной структуре. При этом отмечается, что прием на работу особенно привлекателен, поскольку появляется возможность получить зна­ния немедленно в условиях, когда знания и мастерство нужны на длительный период и могут быть сразу же переданы сотрудникам фирмы. В последние годы, например, целый ряд компаний при­гласили на работу со стороны, совершенно из других отраслей но­вых руководителей высшего уровня. Они понимали, что помимо перспективных представлений приобретается набор знаний и опы­та, которые заполнят имеющиеся пробелы. Компетентные специ­алисты находятся с помощью специализированных фирм, зани­мающихся поиском таких людей. Компании стремятся нанимать талантливых работников, которые также могут передавать свои знания для совершенствования работы организации.

Фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производ­ственных возможностей или потребительской базы, но и для по­лучения их знаний. Какая-то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но носителями большей части знаний являют­ся люди. Если люди, обладающие знаниями, покинут работу, их опыт уйдет вместе с ними. Чтобы сохранить знания, которые по­купаются, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться их остав­ления в штате фирмы.

Аренда знания. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получе­ние помощи от клиентов, поставщиков, со стороны научных уч­реждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактной основе. Аренда привлекательна в том случае, когда: а) консультанты рекомендуют необходимые методы, инструменты и ресурсы; б) знание требуется на разовой основе; в) возникает потребность в проверке и подтверждении информации со стороны эксперта мирового класса; г) консультант может повлиять на исполнительское решение.

Фирмы нанимают ученых и профессиональных консультантов, на деле «арендуя» их знания. Но существует огромная разница между арендой знаний и арендой машин или квартир. Когда кон­тракт аренды истекает, машина снова переходит к дилеру, но арен­датор знания не обязан возвращать знания, когда прекращается их оплата. Все чаще арендаторы знания предпринимают шаги, что­бы знания оставались с ними, когда истекает контракт с облада­телем знания. В настоящее время многие контракты с консуль­тантами предусматривают формальный механизм передачи зна-

ний, а не только получение заключительного отчета. Часто, од­нако, корпоративные клиенты платят консультантам огромные суммы и не предпринимают усилий, чтобы получить их знания.

Развитие знаний. Выделяют такие способы развития знаний и мастерства, как направление работников на учебу на стороне, раз­работка и предоставление обучающих программ внутри организа­ции, приглашение инструкторов со стороны для обучения сотруд­ников организации, распространение имеющихся знаний органи­зации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании и име­ется долгосрочная необходимость обладания широкими знания­ми. Развитие определенных знаний обосновано, когда расходы на обучение сотрудников ниже, чем затраты по другим вариантам.

Генерирование знания само по себе нередко требует меньше времени, чем его кодификация и распространение. Некоторые фирмы формируют особые группы создателей знаний — обычно это подразделения научно-исследовательских работ. Многие орга­низации считают, что генерирование знаний не должно быть изо­лированной деятельностью, что быть создателем знания — это обя­занность каждого сотрудника фирмы.

Когда встречаются два различных перспективных направления, вполне возможно генерирование нового знания. Члены однород­ной группы специалистов могут отлично понимать друг друга, но ничего нового сказать друг другу не смогут. Отдельные фирмы, управляя развитием знания, устанавливают время и место встре­чи сотрудников для обмена знаниями и стимулируют использо­вание новых знаний. Некоторые компании полагают, что сочета­ние незапланированных и неожиданных комбинаций существу­ющих идей дает толчок новым идеям. Они устраивают ярмарки знаний, приглашая различные группы специалистов поделиться идеями. Ярмарки знаний создают условия для выбора, контактов людей и непрогнозируемых научно-технических результатов.

Кодификация. Функция управления знаниями связана и с про­цессами кодификации. Фирмы с большим числом работающих не могут знать обо всех знаниях, которыми обладают группы и от­дельные личности. Цель кодификации, т.е. приведения знания в Документальную или формализованную систему, — сделать так, чтобы локальные и неявные знания стали доступными для широ­кого распространения. Кодификации подвергаются различные об­ласти знаний: индивидуальные, организационные знания, знания проектных групп, общественных образований, различных процес­сов, событий, компетенции и возможностей. Формирование зна­ния любой сложности в экспертную систему является трудным и

дорогостоящим мероприятием. Эффективная кодификация требу­ет постоянного совершенствования резервов знаний, а это не ра­зовая акция. Поэтому она является трудоемким делом, привлека­ющим высокообразованных специалистов.

Бывает и так, что знание генерировано, кодифицировано и рас­пространено, но не используется, не является продуктивным и не имеет экономической ценности; ресурсы, израсходованные на выдвижение инициатив, потрачены впустую. Люди, которые за­нимаются изобретательством, часто не интересуются теми идея­ми, которые были разработаны кем-то другим. Их удовлетворяет только оригинальность своей работы, хотя работать с уже извест­ным знанием было бы намного эффективнее и принесло бы бо­лее существенные результаты. Специально нанимаемый персонал приносит в группу соответствующие готовые знания, уже ориен­тированные на использование.

Экспертные системы. Базы данных предприятия могут содер­жать структурированную информацию, характеризующую: 1) уни­кальные знания специалистов (знания человеческого интеллекта; 2) уникальную структурированную информацию, полученною с по­мощью экспертных систем — знания искусственного интеллекта. Под экспертной системой понимается программа, которая опери­рует по заранее известному алгоритму с информацией, представ­ляющей знания эксперта в определенной предметной области. Она выражена в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем. Таким образом, экспертная система содержит:

• информацию о знаниях индивида (эксперта в определенной предметной области), которую принято называть базой знаний;

• алгоритм, т.е. правила поиска решения задачи или проблемы, поставленной пользователем в определенной предметной облас­ти. Алгоритм в теории экспертных систем принято называть ма­шиной логического вывода (при этом правила поиска решения за­дач могут соответствовать опыту и логике конкретного эксперта)*.

Экспертный анализ подразумевает способность решения не­стандартных вопросов, часто основываясь на базовых принципах и моделях или на совокупном опыте, структурированном в виде фактов или правил. Наконец, специалисты должны часто делать выводы в условиях неопределенности и применять общие знания при решении текущих рабочих ситуаций.

* Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин СИ. Knowledge-технологии в консал­тинге и управлении предприятием. — СПб.: Наука и техника, 2003. С. 78-

Менеджеры и лидеры. Ключевую роль в ориентации и испол­нении функции управления знаниями играют руководители ком­паний. В условиях динамичных перемен в технике, технологии и организации производства и управления все более определенно проявляются различия между менеджерами и лидерами в подхо­дах к достижению поставленных целей и решению назревших про­блем корпоративного развития. Ниже приводятся некоторые из этих различий.

Менеджер администрирует, лидер внедряет инновации.

Менеджер обслуживает, лидер развивает.

Менеджер соглашается с реальностью, лидер исследует ее.

Менеджер сосредоточивается на системах и структурах, лидер — на людях.

Менеджер устанавливает контроль, лидер внушает доверие.

Менеджер ориентирован на краткосрочные результаты, лидер — на долгосрочную перспективу.

Менеджер спрашивает «как» и «когда», лидер — «что» и «почему».

Менеджер одобряет status quo, лидер оспаривает его.

Менеджер выполняет работу правильно, лидер выполняет правиль­ную работу.

Применительно к задачам создания новых ценностей в корпо­рации некоторые различия в подходах могут быть представлены в следующем виде (табл-. 21.4).

Таблица 21.4