Теоретические основы. Кадры управления – это работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению

Кадры управления – это работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производственной, коммерческой, финансовой или другими видами деятельности.

Для оценки кадров используют различные методы.

Широкое распространение в мировой практике получил метод экспертной оценки. Для этого подбирается консультативная группа (группа экспертов), которая состоит из выдающихся и представительных должностных лиц. Учитывая большое значение должности руководителя и тот факт, что разные интервьюеры могут дать разную оценку одному и тому же лицу, желательно, чтобы провели беседы по крайней мере три эксперта. При отборе интервьюеров следует обратить внимание на их опыт и профессионализм в проведении собеседования, а также глубокое знание специфики сельскохозяйственного производства и его требований. В некоторых случаях лучше всего для целей собеседования подходит группа интервьюеров, члены которой представляют широкий спектр практического опыта и личных качеств (специалист по кадрам, технолог по производству с.-х. продукции, экономист-менеджер, специалист по маркетингу и т.д.). Интервьюеры – это люди, отличающиеся ответственностью, хорошо знающие методы оценки и отбора работников управления.

При одновременном собеседовании с кандидатом трех экспертов есть определенные преимущества и недостатки, основные из них следующие:

- при индивидуальном проведении собеседования поведение кандидата будет более естественным и он сможет показать более широкий диапазон знаний. Однако при индивидуальном собеседовании кандидат может приспособиться к роли, которую он играет, чтобы соответствовать желаниям каждого отдельного интервьюера;

- существенное преимущество совместного собеседования с кандидатом всех трех интервьюеров заключается в том, что каждый из них может внимательно наблюдать за кандидатом в то время, когда не сам задает вопросы, и может уточнить моменты, выдвинутые и выявленные вопросами другого члена группы;

- к недостаткам группового собеседования относится то, что каждый член группы может использовать лишь часть времени, отведенного на интервьюирование, и не сможет изучить определенные области так тщательно, как он хотел бы.

Методика собеседования. Ответственное должностное лицо (например, начальник РАПО) должно рассказать интервьюерам, какие требования считает наиболее важными, или сами эксперты должны договориться об этом. Интервьюеры должны заранее проанализировать всю полученную информацию о кандидате, включая данные о практическом опыте и подготовке, краткое резюме, отзывы и оценки тех, кто знаком с его деловыми и личностными качествами. Этот предварительный анализ поможет интервьюерам выявить области, которые следует более тщательно изучить. На групповое собеседование следует отвести около двух часов.

Как показывает опыт, чтобы извлечь максимальные преимущества из собеседования, интервьюеры должны соблюдать следующие условия:

1. Необходимо уточнить, какие требования имеют первостепенное значение, и заранее проанализировать данные каждого кандидата, чтобы определить позиции, требующие наиболее тщательного изучения.

2. Необходимо задавать вопросы, на которые следует давать развернутые ответы, а не типа «да» или «нет». Вопросы формулируйте четко и сжато, не задавайте слишком заковыристых вопросов.

3. Начинайте с легких вопросов, оставьте более сложные на конец беседы. Перепроверяйте ответы, задавая позднее те же самые вопросы, но в иной формулировке.

4. Определите вопросы, которые следует задать. Если вы этого не сделали, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

6. Выберите для беседы тихое, комфортабельное, обеспечивающее конфиденциальность помещение.

7. Не проявляйте предвзятость. Насколько возможно, отбросьте все ваши предрассудки. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой – ваше имя и должность.

9. Относитесь к кандидату, как к интересному человеку, от которого вы можете что-то узнать.

10. Улыбайтесь. Будьте дружелюбны. Испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

12. Воспринимайте кандидата всеми своими чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Мимика кандидата, жестикуляция его рук, поза, выражение глаз говорят о многом.

13. Избегайте присуждать очень высокие оценки по всем факторам и общей оценке потому, что кандидат имеет одну-две выдающиеся характеристики.

14. Обсуждайте до начала интервью разногласия между оценками разных членов группы интервьюеров, которые являются результатом разных уровней требовательности - одни эксперты снисходительны, другие – слишком строги, или разницы в значении, которое придается тем или иным качествам кандидатов.

Использование письменных тестов. Использование соответствующих письменных тестов целесообразно, если:

1. Кандидаты работают в разных районах страны и не могут прибыть на собеседование, или работают в разных системах и трудно сравнить их действительные деловые качества.

2. Кандидатов очень много и поэтому ко всем ним невозможно применить метод экспертных оценок.

3. В настоящее время кандидаты не занимают административных должностей и поэтому их оценка сводится к определению их возможностей в определенной должности.

4. Письменные тесты во многих случаях могут помочь администратору придти к правильному решению в комплексе с другими методами оценки.

При использовании письменных тестов следует обратить внимание на следующие обстоятельства.

1. Частные тесты должны рассматриваться как обеспечивающие информацию о кандидатах, которая помогает придти к общему решению.

2. В большинстве используемых тестов отсутствуют обоснованные данные о работе, на которую подбирается кандидат.

3. При использовании тестов допускаются ошибки, но они возможны при любом методе оценки.

4. Слишком большое внимание уделяется баллам. В некоторых случаях несущественная разница между баллами играет большое значение, которое не оправдано относительной точностью тестов.

5. Многие тесты требуют высокой скорости решения поставленных задач и основаны на книжных данных (теоретических знаниях).

В целом использование письменных тестов дает возможность снизить вероятность допущения ошибок в субъективных оценках экспертов, так как личностные характеристики, полученные с помощью тестирования, имеют большое значение. Нельзя проводить разграничения между опытом работы и личностными данными кандидата, так как существует тонкая взаимосвязь в поведении человека – все оно основано на использовании опыта, плюс знания, плюс личностные качества.

Оценка опыта. Для этого изучают резюме, подготовленное самим кандидатом, а также результаты практической деятельности, если есть возможность. В случае отсутствия данных о работе кандидата на конкретной должности он должен составить прогноз развития сельскохозяйственного предприятия с обоснованием перспективных показателей его работы. Использование следующих вопросов может быть полезным в анализе опыта работы кандидата на должность:

1. Даст ли возможность кандидату приобретенный им опыт иметь широкий взгляд на решение административных проблем?

2. Природа организации (с точки зрения размера, сложности организационных связей, структур управления, выполняемых функций и т.д.), в которой кандидат работал и выполнял определенную работу, помогала ли ему развивать административные способности, необходимые для работы в новой должности?

3. Дает ли ему опыт возможность планировать и координировать деятельность в должности руководителя подразделения, отрасли?

4. Приближался ли уровень ответственности на его прежних должностях к уровню ответственности, необходимому в новой должности?

5. Схожи ли требования к темпу работы на должностях и в организациях, где он работал, с требованиями новой должности?

6. С позиций необходимости убеждения других лиц и получения их поддержки дал ли ему прежний опыт способность, схожую с той, которая требуется в новой должности? Есть ли у него опыт работы с той категорией людей, с которой ему придется иметь дело в новой должности?

7. Соответствуют ли стандарты его настоящей организации, с точки зрения качества и количества, предполагаемой работе в новой должности?

8. Причины смены места работы, мотивация поступления на руководящую работу (на предполагаемую должность).

9. Дают ли имеющиеся у него опыт и подготовка основание предположить, что кандидат сможет быстро реагировать на возникающие проблемы и использовать новые методы решения этих проблем?

10. Дает ли возможность его уровень подготовки предположить, что он обладает способностью решать разнообразные управленческие проблемы, а не только специфические, узкопрофессиональные вопросы?

Наведение справок, сбор рекомендаций и их оценка. Запросы, рекомендации и их оценка являются основным средством отбора должностных лиц, так как ко времени, когда рассматривают возможность назначения человека на руководящую должность, он имеет возможность показать, какой практический опыт он имеет, а какой отсутствует. Важным моментом при получении информации о кандидате на должность является то, чтобы эта информация была получена от подготовленного человека и передана им непосредственно. Полученная информация должна описывать поведение (работу) претендента, а не давать ему оценку, должна охватывать период в несколько лет.

Рекомендации, отзывы и характеристики желательно получать в письменной форме. При этом важно соблюдать следующее:

1. Сведения о кандидате должны соответствовать самым важным требованиям должности.

2. Информацию следует получать по возможности от большего числа лиц – тех, кто наблюдал претендента в разных ситуациях в течение как минимум 5 лет.

3. Сведения о кандидате должны быть конфиденциальными и использоваться только для его оценки.

4. Справочную информацию надо получать от двух-трех лиц в разговоре с глазу на глаз, или, что менее желательно, по телефону.

При оценке полученной информации необходимо получить ответы примерно на следующие вопросы:

1. Основано ли суждение предоставивших сведения на достаточной и надежной информации? Привели ли они достаточные обоснования и примеры своих заключений и оценок?

2. Насколько близка связь между требованиями настоящей должности кандидата и работой, на которую он рассматривается? Гарантируют ли отличные деловые качества на настоящей работе отличную работу в новой должности?

3. Какие ошибки имеются в полученной информации? Достаточно ли получено информации по всем важным квалификационным факторам?

4. Какие противоречия имеются в информации, полученной из разных источников? Каковы возможные причины этих противоречий? Могли ли другие источники дать другую информацию?

5. Добросовестны ли те, кто предоставляет информацию, или они, например, оценивают его одинаково по всем вопросам? Получена ли информация от людей, с которыми он имел отношения по работе?

Заключительная оценка кандидатов. Для оценки всей информации, полученной по каждому кандидату, наниматель или его консультативная группа могут использовать квалификационные требования к каждой должности (Приложение 14, форма 1). Следует подготовить форму, в которой перечислены вопросы по этим требованиям (Приложение 15, форма 2). Каждого кандидата можно оценить по каждому квалификационному вопросу на основе всей полученной информации, используя следующую шкалу оценок:

5. Качество проявляется постоянно.

4. Качество проявляется почти всегда, когда оно необходимо.

3. Степень проявления качества 50-80 %.

2. Качество наблюдается относительно редко, в 30-50% случаях.

1. Качество имеет место менее чем в 30 %.

Очень важно проводить оценку по каждому пункту с использованием всей полученной информации; не следует полагаться на информацию, полученную тем или иным методом. Исключительно важно определить уровень требований. Они не должны быть низкими, чтобы слабых кандидатов считать полностью квалифицированными, и не должны быть слишком высокими, чтобы не создать нереальную ситуацию с точки зрения потенциальных качеств имеющихся кандидатов.

Наиболее сложная часть отбора - из лиц, чей потенциал оценен как очень высокий. В этом случае следует более основательно оценить их качества применительно к конкретному месту работы (профессиональные качества работников организации, специфика должности, перспектива, способность изменять стиль работы в новых условиях и т.д.).

Порядок выполнения задания:

1. Предлагается условная ситуация. В связи с болезнью старосты группы необходима его замена. Из числа студентов группы выделить трех человек, пользующихся наибольшим авторитетом.

2. Пользуясь методом экспертной оценки, определить профессиональные коммуникационные и личностные качества отобранных кандидатов.

3. Заполнить приложение 15 на каждого кандидата на должность старосты. Затем подсчитать баллы по всем группам качеств, занести в таблицу 1 (Приложение 15) и определить средний балл по каждому кандидату.

4. По результатам оценки отобрать кандидата на роль старосты группы и дать предложения деканату факультета о назначении данного студента старостой группы.