Действия в конфликтных ситуациях

Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когда и как.

Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя?

Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени мо­жет стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страш­ны своим разрастанием.

Те же два признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликта происходит по схеме, пока­занной на рис. 5.4.

Общеколлективный конфликт

Межгрупповой конфликт

Межличностный конфликт

Рис. 5.4

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряже­ние нарастает, как снежный ком.

Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция не­вмешательства расценивается в коллективе как равно­душие, а то и как малодушие. И то и другое не способ­ствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщатель­но скрывают или даже не осознают.

Например, заботой о деле, принципиальностью ча­сто маскируют корыстные интересы, задетое самолю­бие, обиды (в том числе и давние), желание избавить­ся от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочни­ком, — ведь окружающие дорожат спокойной атмо­сферой в коллективе.

Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей по­зиции окружающим, но затем и сам инициатор кон­фликта верит в то, что ему более приятно.

Здесь срабатывает психологический механизм само­защиты, как и вообще в случаях неблаговидных по­ступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя — отыс­кать, где спрятано зерно конфликта — является весь­ма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: по­пытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.

Помогает обнаружению скрытых участников конф­ликта ответ на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт яв­ляется его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слу­шать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдер­жаннее в проявлении эмоций, большее значение при­дается логике, фактам, аргументам. Излишняя горяч­ность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная состав­ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

В качестве иллюстрации к сказанному выше приве­дем пример из практики.

Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурен­тов, в намерении закрепить свое исключительное поло­жение.

Однако в действительности оказалось, что у рабо­чих были на то другие причины: поступление необхо­димых комплектующих деталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэто­му рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличи­вать количество рабочих мест. Когда вопрос с комп­лектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, от­ветственным за обеспечение рабочих мест всем необ­ходимым, ибо уводила их от ответственности. Но од­новременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.

Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворен­ности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководите­лем слово или что-нибудь еще.

К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, по­нять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у дру­гих, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной.

Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: при­нять или отменить свое решение (если можно), изви­ниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги.

Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосно­вать свой отказ.

Цель инициаторов конфликта может быть и отда­ленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразде­ления, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют и многих по­следовательных шагов. Но самое главное, чтобы пер­вый шаг был сделан без промедления: он покажет ини­циаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раз­дражает людей.

Если руководитель добивается изменения отноше­ния подчиненного к своим обязанностям, то реша­ющее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выража­ющаяся в негативной эмоциональной реакции на про­исходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, кон­фликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и по­стоянно возвращается к тому или иному событию, со­здавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать кон­фликт подобного рода.

Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не во­время подвернувшегося под руку» подчиненного. Раз­решение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчи­ненному.

Когда приступать к действиям. Он касается в боль­шей степени «горизонтальных» конфликтов, в кото­рых руководитель не участвует.

Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную пози­цию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лиш­ний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о кон­фликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для прими­рения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом).

Как себя вести. Вобщении с конфликтующими со­блюдайте правила, изложенные ниже.

• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфлик­тах «прорывается» наболевшее, ведите дело с макси­мальным тактом и осторожностью, чтобы не дать во­влечь себя в конфликт или усугубить его.

• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность вы­говориться, «поплакаться» дает терапевтический эф­фект).

• Не спешите с выводами и обещаниями, не «руби­те с плеча»; только выслушав другую сторону, прове­рив все факты и утверждения, осмысливайте ситуа­цию и принимайте соответствующие меры.

• Не переоценивайте степень своей информирован­ности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) состав­ляет в среднем всего лишь 10 %.