Источники деструктивных конфликтов

Основные причины. Деструктивные конфликты по­рождаются, как правило, субъективными причинами. К таковым относятся

1) неправильные действия руководителя;

2) неправильные действия подчиненных;

3) неправильные действия и руководителя, и под­чиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководи­теля.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.

Ошибочные действия руководителей. Ихдостаточно много. Ниже описаны основные из них.

Нарушения служебной этики: проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчи­ненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к ина­комыслию; зажим критики; ущемление прав подчи­ненных; злоупотребление положением (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); поручение исполнителю задания «через го­лову» непосредственного начальника; утаивание инфор­мации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); критика, унижающая достоинство че­ловека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных фак­торов.

Проявления неуважительного отношения к подчи­ненному весьма многообразны: пренебрежение време­нем сотрудника (например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать); разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предложить посетителю сесть и т.п.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку.

Стендалю принадлежат слова, важность которых во взаимоотношениях людей и в управлении производ­ством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Ценно само по себе мнение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте

сформулирован принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний¹».

К злоупотреблениям служебным положением мож­но отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Не всякий подчиненный осмелится ответить по достоин­ству «шутнику» — своему руководителю.

В случае предстоящей реорганизации или сокраще­ния штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглаше­ние, чтобы «не травмировать людей раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем предполагаемые изменения (за­кономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стреми­тельнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, когда любой даже самый не­значительный инцидент чреват конфликтом.

Чтобы критика не унижала человека, не задевая его достоинство, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой».

Нарушения трудового законодательства, его духа и буквы, — это попытки действовать самовластно.

Исходит это из правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения работников, обжаловав­ших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Рес­публики Беларусь, в большинстве случаев работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и админи­страцию можно понять. Однако несоблюдение админи­страцией предприятия формальностей заставляет суд признать ее решение об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказыва­ются руководители, вынужденные восстановить на ра­боте негодного работника, да еще и компенсировать ему издержки. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи. Руко­водителю надо досконально знать трудовое законода­тельство, чтобы не попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка и критика подчиненных — яв­ление повсеместное. Наиболее типичные случаи:

1 ) ошибки в применении поощрений и наказаний.

Отсутствует продуманная система поощрений и на­казаний. Во многих организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;

2) неправильное распределение работ между исполни­телями.

Скажем, выгодные работы попадают всегда к од­ним и тем же исполнителям, что вызывает, естествен­но, недовольство;

3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».