Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Типы организац стр-р управления, их хар-ка
|
|
1)Линейный - устанавливают линейные вертикальные связи, харак-щие руководство-подчинение по всем вопросам управления.
Каждый сотрудник орг-ии подчинен и подотчетен только одному руковод-лю.
Недостаток: руковод-ль должен быть универсальным спец-том, способным эф-но выполнять все ф-ции управл-я (данная стр-ра приемлема лишь для простой управленческой деят-ти).
2) Функциональный – разделение управленческого труда, выделение и обособление конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функц-ому признаку (функ-ые вертик-ые связи).
Руководство-подчинение - по опред-му кругу управленческие вопросы, по ф-циям (обеспечивает более квалиф-ое специализ-ое управление).
Недостаток: нарушение принципа единоначалия (руков-ли производств-х подразделений получают от вышестоящих лин-ых и функцион-х руков-лей противоречивые указания и распоряжения).
3)Линейно-функциональный -явл. одной из наиболее распр-ых организац-х стр-р управ-я.
Сущность: при линейном руководстве разных ур-ей управ-я создаются специализир-е функцион-е подразделения, к-ые обладают опред-ми правами в отнош-и нижестоящих звеньев по конкретным ф-иям управ-я.
Недостаток: увлечение функцион-х служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руков-лям производств-х подразделений; выполнение работы только по «своей» ф-ции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка.
Реконструкция осущ-ся по 2 направлениям:
Первое: с усложнением с-мы управ-я, перехода к рыночным отнош-м появляются многоф-ые задачи (требуется привлечение различных спец-стов). Применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные.
1.Проектная орг-ция - временная стр-ра, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, для выполнения проекта. В линейно-функц-ой ОСУ - новый орган управ-я - целевая группа (возглавляет - руков-ль проекта, включ-яя наиболее квалиф-ых спец-тов, а в нек-х случаях и руков-ли, исполняющие разные ф-ии управ-я). Формируется на срок реализ-и проекта и после его выполнения распускается. Спец-сты переходят в новый проект или возвращаются к исполнению своих обяз-стей в функционал-м отделе.
2- Матричная -комплексное управ-ие всей орг-цией как единым объектом, ориентированным на отдельные цели, на решение нестандартных, межфунк-ых задач.
Суть: объединении 2х форм: департаментализации, функциональной и продуктовой.
Второе: для приближения центров к условиям конкретных рынков, совершенствование организац-х подразделений пошло по пути децентрализации управления - привело к образованию дивизиональных структур. Осн-ые элементы: отделения и центральный аппарат.
Дивизиональные - более оперативное принятие управленч-х решений; гибче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешн. среды; успешнее функцион-т при неценовой конк-ции; более ориентированы на освоение новых рынков и технологий; лучше приспособлены для диверсификации прод-ии.
Недостатки: вероятность разности в подходах к решению управлен-их задач центр-ым аппаратом и руководством отделений; дублирование ф-ций и опер-ций; ув. численности управленч-го персонала по сравнению с линейно-функц-ми орг. структурами.
14.Контроль как ф-ия менеджмента
Контроль – последняя, завершающая стадия.
Цель – обеспечение достижения целей орг-ии путем систематического представления инф-ии о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой инф-ии и проведения соответствующих корректировок.
Необходимость определяется следующими факторами:
1)контроль начинается, когда определены цели орг-ии (без него невозможно объединить деят-ть отдельных групп);
2)контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций (контроль над событиями). Позволяет выявить проблемы и скорректировать орг-ию до того, как проблемы перейдут в кризис.
3)контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности риска (задуманные планы не всегда сбываются). Необходим контроль за персоналом и за изменениями внеш. среды.
4) с помощью контроля поддерживаются успехи орг-ии.
Содержание контроля:
а) учет и мониторинг – менеджер должен получить объективную инф-ию о реальном состоянии объекта управления (постоянное наблюдение за контролируемым процессом);
б)анализ – оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины;
в)регулирование – разработка мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.
Виды контроля: предварительный (осущ-ся до фактического начала работ); текущий (в ходе выполнения работ); заключительный (дает руководителю инф-ию для планирования работы в будущем).
Построение системы контроля (- это определение методов и процедур, с помощью к-ых происходит отбор данных, необходимых для выявления отклонений от целей управления) предполагает разработку технологии контроля.
3 технологии контроля:
1)Установление критериев и стандартов (конкретных целей; контроль сливается с планированием, конкретизирует цели, используемые для контроля);
2)Сопоставление с ними реальных результатов (достигнутые результаты сравниваются с ожиданиями);
3)Принятие корректирующих решений (ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть критерии (стандарты)).
Контроль эффективен там, где ошибки предотвращаются. Сотрудники, убежденные в том, что существует контроль, будут избегать ошибок, сомнительных сделок и действий.
13.Мотивация как функция менеджмента
Мотивация от фр. – побудительная причина, от лат. – двигаю.
Мотивация – это побуждение к эф-ой деят-ти персонала для достижения целей организации.
Цель: побуждение работников к достижению целей орг-ии. Осн. путь – реализация мотивов работников.
Мотив – внутр. побудительная причина поступков и действий человека.
Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.
Содержание:
Стимулирование – от лат. – побудительная сила, средство. Задача руководителя, создать систему стимулов, к-ая бы превращала побудительные ср-ва в побудительные причины.
Результаты выполнения м/т быть:
- «+» - заинтересованность сотрудников в эф-ом труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом, сформированная самомотивация к труду;
- «-« - неудовлетворенность, безразличие к труду.
Теории мотивации м/о представить 2-мя группами:
1)содержательные теории мотивации (опред-ие внутр. побуждений – заставляют действовать так, а не иначе) –
Теории иерархии потребностей А.Маслоу – 5 групп потребностей: физиолог-ие, потребность в безопасности, соц-ые потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении.
Т. потребностей Дэвида МакКлелланда – потребности человека, к-ые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств: 3 группы – во власти, в успехе, в причастности.
2-хфакторная т. Ф. Герцберга – факторы гигиены (условия труда, стиль руководства и т.д.) и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, возможность карьерного роста и т.д.).
2)процессуальные теории мотивации (анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения) –
Т. ожиданий В. Врума – затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворение вознаграждением).
Т. справедливости Р. Адамса – люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от справедливости вознаграждений.
Модель Портера-Лоулера – состоит из 5 переменных (факторов): затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение за труд, степень удовлетворения от выполненной работы.
Теории мотивации помогают найти подходы к решению практических задач.
Date: 2015-10-19; view: 395; Нарушение авторских прав