Убедитесь в том, что жалобы клиентов передаются вышестоящему начальству

Труженики передовой линии, так называемые «фронтови­ки», непосредственно контактируют с клиентами. Если их не поощрять передавать пожелания потребителей руководству, большинство жалоб так и останется на низовом уровне. Без по­стоянного контакта «фронтовика» с начальством качество об­служивания будет страдать ⁶.

Авторы настоящей книги изучали отчеты, собранные «фрон­товиками» и попавшие на стол высшему руководству крупных организаций. Трудно почувствовать характер или сущность жалоб, просматривая анкеты. Почти каждая жалоба — един­ственная в своем роде, и ее невозможно описать при помощи крестиков и галочек, особенно если речь идет о качестве об­служивания. Мы рекомендуем практиковать как можно боль­ше индивидуальных отчетов, чтобы получить представление о степени гнева клиента, например, оценивая состояние послед­него по пятибалльной шкале. Конечно, многое зависит и от самих потребителей. Еще мы советуем компаниям следить за тем, как информация о жалобах клиентов распространяется снизу вверх. Сколько жалоб действительно попадает к высше­му руководству и не становится ли этот процесс игрой в ис­порченный телефон?

Стараясь собрать больше информации о недовольных по­сетителях и распространить ее в компании, работники Pizza Hut отмечают, как меняются интонации обращающихся по те­лефону клиентов от начала к концу разговора по горячей линии. Затем полная информация о клиентах поступает к соот­ветствующим управляющим заведений, которые должны пере­званивать им в течение 48 часов. После этого управляющие Pizza Hut должны отчитаться о том, как они разрешили кон­фликт ⁷.

Непосредственное наблюдение также является полезным приемом, помогающим руководству напрямую взаимодейство­вать с персоналом организации. Сэм Уолтон, бывший руково­дитель Wal-Mart, однажды заметил: «Наши лучшие идеи исхо­дят от разносчиков и грузчиков» ⁸. И скорее всего многие по­лезные нововведения возникают под влиянием жалоб потре­бителей. В данном высказывании Уолтон также демонстрирует своим служащим, что его заинтересованность в клиентах — не просто слова. Если начальник говорит, что хочет учиться на жалобах, но отпускает язвительные замечания в спину уходя­щему недовольному клиенту, работники сделают вывод, что политика компании в отношении жалоб не имеет ничего об­щего с истинной заботой о клиентах. Честно говоря, времена­ми нам стыдно слышать, какими эпитетами награждают недо­вольных клиентов. Мы настоятельно советуем руководителям компаний не позволять себе такого рода высказываний. Здесь уместно знакомое всем замечание: «Если не можешь сказать хорошо, не говори ничего».

Встречи или семинары с обсуждением жалоб являются еще одним способом распространения сложной и неоднозначной информации, которую организация собирает о недовольных клиентах. Время, затраченное на чтение письменных жалоб или пожеланий потребителей, позволяет руководству держать руку на пульсе потребностей клиентов. Говорят, что Уильям Мар-риотт всегда лично прочитывал каждый отзыв клиента на про­тяжении всех 56 лет, пока был главой корпорации, носящей его имя.

Более радикальный, но весьма эффективный способ улуч­шить взаимодействие персонала и руководства — упрощение структуры организации. Вопрос значительно быстрее пройдет по всем уровням управления, если снизить их количество до необходимого минимума. При высоком темпе современной жизни быстрота реакции становится определяющим фактором. За последние 10 лет циклы товарооборота радикально сокра­тились, а значит, и циклы «жалоба — ответ» также должны уменьшаться.

Date: 2015-10-18; view: 552; Нарушение авторских прав