Премируйте служащих, успешно решающих проблемы недовольных клиентов

Некоторые компании практикуют системы премирования, отнюдь не способствующие успешному разрешению жалоб. Например, вполне допустимо, чтобы компания стремилась по­лучить репутацию организации, полностью соответствующей требованиям клиентов, но ее торговая деятельность приводит

Политика дружелюбного отношения к жалобам

к обратному. Слабый контроль за товарами, пользующимися спросом, — и в связи с этим неоправданные ожидания. Поку­пателей, у которых возникают проблемы, переправляют в от­делы по работе с клиентами.

Представьте себе, что отдел сбыта крупного американского магазина регулярно обзванивает своих клиентов, предлагая об­служивание на дому бытовых приборов длительного исполь­зования, например, стиральных машин, сушильных камер, хо­лодильников или посудомоечных машин, через месяц после того, как срок гарантии на товары закончился. Потребители могут не следить за сроком истечения гарантии, а теперь им предлагают бесплатное посещение мастера через месяц после окончания этого срока. Кстати, данное торговое предприятие в настоящий момент имеет чрезвычайно плохую репутацию на рынке.

Некоторые компании используют краткосрочные оценки работы, также затрудняющие успешное разрешение жалоб. На­пример, конкретному руководителю отдела могут дать премию за получение краткосрочной прибыли в небольшой период времени за счет ограничения количества возвращаемых това­ров. Когда Луис Герстнер был президентом American Express, он так характеризовал данную проблему:

Из-за структур большинства компаний человек, занима­ющийся обслуживанием и берущий расходы на себя, не получает никакой выгоды. Это обязательно скажется на маркетинге и развитии нового продукта. Но доходы ни­когда не отражаются на его собственном отчете о прибы­лях и убытках⁴.

Деятельность MBNA America, подразделения по ведению кредитных карт Maryland National Bank, направлена на сохра­нение клиентов, а не на получение краткосрочной прибыли. Ее президент, Чарлз Коли, посчитал, во что обходится банку при­обретение нового владельца карты, и решил построить си­стему таким образом, чтобы финансовые стимулы зависели от задачи MBNA сохранить своих клиентов. Владельцы карт го­ворят, что хотят быстро получать точные сведения о счетах.

MBNA сделал потребности клиентов одной из целей своего подразделения. Когда показатели выполнения плана достига­ют 97% от обычного уровня, сотрудники отдела получают пре­мию в размере 20% от установленной суммы компенсации. Не­удивительно, что в MBNA текучка кадров составляет только 7%, тогда как в данной отрасли она достигает 21% ⁵.