Ваша политика должна согласовываться со всеми подразделениями организации

Многие клиенты сначала попадают в один отдел вашей ком­пании, но впоследствии могут дойти, например, и до бухгал­терии. Это происходит в автосервисах, больницах и компани­ях, в которых большие покупки проходят через финансовые подразделения. Изначально дела клиентов могут носить инди­видуальный характер, но в конце концов, к моменту попада­ния в финансовый отдел, они обезличиваются.

Например, в больницах большинство пациентов вступают в личный и даже близкий контакт с лечащими врачами, сест­рами и лаборантами. Однако, выписываясь из больницы или уходя из клиники, они внезапно сталкиваются с бухгалтерией. Здесь к ним относятся как к должникам, особенно если они не могут сразу оплатить весь счет.

Бывшие пациенты, к которым так тепло относились, пока они были частью лечебного процесса, теперь начинают получать угрожающие письма. Всякий раз по телефону им отвеча­ет не тот сотрудник, с которым они общались в предыдущий раз, и «допрос пациента» начинается по новой. Участие стра­ховой компании непременно добавляет напряжения в эту не­простую ситуацию. Счета за лечение бывают очень сложными, часто загадочными и, как правило, шокируют пациентов. Если в счет за день лечения включены 10 долларов за бумажные салфетки, пациентка может подумать: «Если бы я знала, я принесла бы из дома свои собственные салфетки. Я бы не ела их безвкусную пищу — да я к ней практически и не притра­гивалась, но теперь вынуждена платить. Я бы не ходила в этот душ, если бы знала, что он будет стоить мне 150 долларов».

Чего хотят клиенты после выписки из больницы? Журнал «Healthcare Financial Management» (Финансовое управление здравоохранения) перечисляет следующие пункты':

· Они хотят, чтобы к ним относились уважительно и добро­желательно.

· Они хотят, чтобы бухгалтерия учла их страховые выплаты и согласовала их счета.

· Им нужна помощь в разрешении финансовых проблем, если таковые возникают, чтобы больница получила деньги, а пациент не остался бездомным в процессе этих расчетов.

· Они хотят иметь дело с одним сотрудником.

· Они хотят, чтобы им объясняли сложные специальные тер­мины.

· Они не хотят вносить деньги, пока страховая компания не уладит все вопросы с оплатой.

· Они желают постоянно получать информацию о том, что происходит. Им не нужны сюрпризы.

Неужели их запросы слишком высоки? Для современного конкурентного рынка, безусловно, нет. И тем не менее боль­шинство больниц остаются глухими к подобным жалобам па­циентов.

В American Express (AE) часто возникали трудности при выяснении проблем выплат. По старой системе несколько сотрудников АЕ по отдельности выполняли разные последова­тельные функции при приеме и обработке жалоб. В обязанно­сти одного входило открывать конверт, другой должен был искать копии квитанций, третий — писать письмо клиенту. Это занимало массу времени, а когда клиенты звонили в АЕ, никто не мог сказать, что происходит с их счетами.

Роджер Бэллоу, президент группы по туризму АЕ, прислу­шался к жалобам, связанным с отсутствием координации дей­ствий, и изменил систему. Теперь каждой жалобой от начала и до конца занимается один человек. В результате вопросы решаются за 6 дней вместо 35 и клиенты положительно отзы­ваются о новой системе. Более того, Бэллоу признается, что после ее внедрения текучка кадров в его компании снизилась на 30% ². Довольны не только клиенты, но и сотрудники.

По данным исследований американских коммерческих пред­приятий, проведенных группой Boston Consulting, практиче­ски вся (от 95 до 99%) внутренняя деятельность компаний не имеет для клиентов никакого смысла. Boston Consulting обна­ружила, что в страховых компаниях в среднем тратят 22 дня на оформление заявления клиента. Интересно, что реальная обработка заявления фактически занимает не более 17 минут. А все отчеты и визиты превращаются из 17-минутной опера­ции в 22-дневную волокиту для потребителя³. То же проис­ходит и с жалобами. От хорошо скоординированной между раз­личными подразделениями организации работы по приему и обработке жалоб выигрывают все.