Жалобы должны стать предпосылкой для возвращения доверия клиентов

В каком прекрасном мире мы бы жили, если бы компании выпускали никогда не ломающуюся продукцию и предостав­ляли услуги, никогда не вызывающие нареканий. Однако по данным экспертов 10—12% неисправностей — самый низкий показатель, которого удается достичь в любых сферах произ­водства⁵. С уверенностью можно сказать, что проблемы будут существовать всегда. Значит, компании должны учиться оздо­ровлению сервиса — процессу, позволяющему исправлять ошиб­ки. А для выполнения этой задачи компании прежде всего нужно знать о возникающих проблемах.

Чтобы жалобы потребителей наверняка попали в организа­ции, служащим нужно внимательно следить за ожиданиями клиентов, начиная с их формирования на стадии покупки. Ес­ли покупатели верят в то, что приобретаемая ими продукция отличается в целом высоким качеством, а при возникновении проблем компания реагирует честно и быстро, они вряд ли будут ее винить. Они станут партнерами организации в ула­живании проблем.

Для иллюстрации недостатков качества товаров или услуг, а также жалоб клиентов мы предлагаем рассмотреть таблицу возможностей, пронумерованных по степени усложнения от 1 до 4 (см. рис. 3).

Квадрант 1 достоин торжественного «ура» и, может быть, даже шампанского. При поверхностном наблюдении все вы­глядит хорошо, поскольку с точки зрения компании дела идут

Рисунок 3

гладко, а клиенты как будто подтверждают это, не высказывая жалоб. В действительности компания просто не знает, сколь­ко клиентов удовлетворены — ведь они ничего не говорят. Учитывая склонность руководителей и продавцов скорее обви­нять клиентов в возникающих проблемах, нежели брать ответ­ственность на себя, похоже, что большинство компаний доволь­ны молчанием клиентов; они говорят: «Должно быть, у нас всё в порядке». А это серьезная ошибка. Квадрант 1 на самом деле может быть меньше, чем кажется.

Ситуация, показанная в квадранте 2, требует деликатной подготовки клиента. Иногда потребители действительно жалу­ются на вещи, происходящие не по вине компании. Например, пассажиры авиалинии считают компанию ответственной за соб­ственное опоздание на рейс — а ведь сами могли невнимательно прочесть в билете время вылета. Такие пассажиры остаются клиентами авиалинии даже несмотря на свою «неправоту». Они потратили свои деньги — значит, получили некоторое право выразить недовольство. С позиции организации все же лучше

считать этих пассажиров «правыми»: изучив их претензии и рассмотрев их положительно, она может сохранять таких лю­дей в качестве клиентов.

Беря на себя ответственность за происходящее — хотя бы выражая сожаление, — представители сферы обслуживания де­монстрируют клиентам свою заинтересованность. Если работ­ник сталкивается с повторяющимися проблемами, значит, ему необходимо упреждать их и обучать клиентов избегать подоб­ных ситуаций.

В квадранте 3 самая сложная проблема компании — молча­ливые клиенты. Многие компании, однако, полагают, что, если клиенты молчат, значит, с их продукцией и сервисом ничего плохого не происходит. Другими словами, для них 3-го квад­ранта просто не существует. Мы считаем 3-й квадрант «мол­чаливым убийцей» компаний. Если организация знает, что теря­ет своих клиентов, она должна сделать все, чтобы они начали высказываться. Возможно, самый яркий пример — история о молчании клиентов ныне покойной компании Pan American Airlines. Весь багаж пассажиров рейса был потерян при пере­садке с одного самолета на другой, а затем, когда они прове­ли какое-то время во втором самолете, им сообщили об окон­чательной отмене рейса. Предположительно никто из пассажи­ров не пожаловался на Pan American. А поскольку компания не получила ни одной жалобы, интересно было бы пофанта­зировать, как она отнеслась к инциденту. Неужели, не получив жалоб, она решила, что ей повезло?

Квадрант 4, в котором клиенты сообщают компании о своих проблемах, требует большого мастерства с ее стороны. Обще­ние с клиентами — это тесный контакт, позволяющий полу­чить максимум информации, а значит, и прекраснейшую воз­можность улучшать сервис и совершенствовать качество. Если компания способна разрешить проблему, взять на себя ответ­ственность и проявить вежливость и дружелюбие, клиенты за­хотят дать ей еще один шанс и, может быть, вернутся.

Все четыре квадранта будут выигрышными, если клиенты высказываются, а компании дают им понять, что приветству­ют любые виды обратной связи.

В некоторых организациях представления не имеют, как узнать, что дела идут не лучшим образом. Один наш друг по­звонил в агентство междугородных перевозок, чтобы покри­тиковать их способ составления счетов. В какой-то момент разговора он заявил работнику агентства: «Вы меня плохо об­служиваете». «Нет, хорошо, — отозвался тот. — Я следую ин­струкциям». В розничной торговле считают, что 74% недоволь­ных клиентов можно было бы сохранить, если решать их проб­лемы. Но, как мы видим из предыдущей главы, подавляющее большинство потребителей никогда не жалуются или жалуются только в случае дорогостоящей покупки ⁶. Следовательно, вла­дельцы и персонал магазинов, готовые признавать и поощрять жалобы, делают первый шаг к оздоровлению сервиса.

Улучшение качества услуг само собой не происходит. Ор­ганизации, думающие о возможных проблемах, разрабатывают способы их решения (поскольку, как известно, без проблем жизнь не обходится). Авиакомпании, например, должны ин­структировать свой персонал, как вести себя в случаях задержки взлета или прибытия. Гостиницам нужно научить свой персо­нал адекватно реагировать на серьезные претензии, связанные с оформлением счетов. Работники супермаркетов должны уметь правильно относиться к длинным очередям в кассу.

Все ли предприниматели обращают пристальное внимание на неполадки в своей работе с клиентами, а затем продумыва­ют план их устранения? Посмотрим, например, могут ли воз­никать такие ситуации в кабинете стоматолога или врача дру­гой специальности.

· Пациент вынужден ждать приема в течение двух часов.

· У пациента нет при себе медицинского полиса.

· Задерганный технолог или медсестры грубо разговарива­ют с пациентами.

Если организация активно выявляет информацию о жало­бах клиентов и следит за решением проблем, ей легче класси­фицировать сбои в работе. Затем организация уже может со­ставить план их устранения. В своей статье «Service Recovery:

Doing It Right the Second Time» («Возвращение доверия разо­чарованных клиентов: в следующий раз мы поступим правиль­но») консультанты Рон Земке и Чип Белл пишут следующее: «Это продуманный планомерный процесс возвращения обижен­ному потребителю чувства удовлетворенности работой органи­зации, если услуги или продукт не оправдали его ожиданий» ⁷. Некоторым компаниям лучше, чем другим, удается со­вершенствовать обслуживание клиентов. Они обучают своих сотрудников правильно относиться к жалобам потребителей. Руководство поощряет персонал разрешать проблемы и прини­мать активные меры, включая самые простые вещи, например, напоминание клиенту о необходимости купить батарейки, не включенные в комплект только что приобретенного изделия. Основной персонал компаний, настроенных на совершенство­вание сервиса, знает: руководство поддерживает их в работе с претензиями клиентов — а потому не боится привлекать вни­мание начальства к жалобам ⁸. Компании, которым прекрасно удается совершенствовать обслуживание, никогда не прекра­щают работать над этим. В Nordstrom, возможно, лучше, чем где бы то ни было, преуспели в обслуживании клиентов, од­нако Брюс Нордстром заявляет: «Мы мало говорим о нашем сервисе. Мы не так хороши, как наша репутация. Ведь она — очень хрупкая вещь, требующая ежедневной и ежечасной за­боты» ⁹.