Способы и действия руководителя в данной ситуации

1. Поручить задание сотрудника «А» со-труднику «Б». который уже согласился выполнить это задание или более труд-

ное

2. Прежде всего такую ситуацию необхо-

димо предать гласности перед членами коллектива как можно раньше. Далее предупредить, что несвоевременное вы-полнение задания приведет к лишению премии. поощрения и т.д.

3. Не вступать в мелочные споры, зада-
ния такому сотруднику давать публично,
подчеркивая, что оно не труднее и не
сложнее, чем те, которые поручаются

4. Стремятся доказать, что данный во-прос, поручение не входит в его компе-тенцию.

5. Ссылаются на перегрузку, особенно на большое количество общественных пору-чении.

6. Ссыпаются на плохое самочувствие и болезнь.

7. Вступают в спор и предлагают, чтобы это задание выполнял другой.

4. Давать поручения в соответствии с должностными инструкциями, передать это задание другому сотруднику, подняв уровень требовании.

5. Скачать, что выполнение или невыпол-нение общественных поручении сотруд-ник должен организации, которые давали ему эти общественные поручения.

6. Необходимо предложить ему обра-титься к врачу.

7. Необходимо сказать: «Хорошо, зада-ние передаю другому, но и премию... оп-лату за его выполнение также получит

й

118

Следует заметить, что мы перечислили и сформулировали лишь наиболее вероятные способы поведения руководителя в ответ на негативные приемы со-трудника. Нужно еще, и это главное, учесть личность сотрудника, всю предысто-рию ваших с ним деловых, а возможно, и неформальных отношений. Поэтому в каждой конкретной ситуации необходимо решить, как поступить с сотрудником, чтобы негативный прием делового общения не повторялся. Чтобы сотрудник жал, что этот вариант уклонения от выполнения задания не пройдет! Однако су-ществуют и более негативные и коварные приемы, которые по различным моти-вам используют некоторые сотрудники коллектива.

Ниже перечислим наиболее характерные приемы «силового давления» и даже шантажа руководителя:

Постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются исполь-зовать его в самой уязвимой для него ситуации.

Делают постоянно обиженный вид, мотивируя тем самым, что его права и интересы руководитель постоянно ущемляет.

Из любой мелочи делают проблему.

Обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует.

Оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас».

Раздувают маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и ставят руководителя перед большой конфликтной ситуацией.

Стремятся объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить» против него «оппозицию».

Угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему.

Периодически возмущаются и.подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что «никто не понимает, чего хочет новый руково-дитель»...

Какие могут быть даны советы и рекомендации против приемов «силового давления», а тем более шантажа руководителя?

Во-первых, необходимо всякий раз искать причину, главный мотив и в ко-нечном итоге цель, которую преследует сотрудник вашего коллектива, прибегая к одному или нескольким из вышеописанных приемов.

Во-вторых, не дать втянуть себя в мелкий конфликт, чтобы он затем не пе-рерос в большой.

В-третьих, всякие элементы «силового давления», а тем более шантажа руководителя предавать гласности и пресекать их изначально.

В-четвертых, лишить сотрудника, который использует столь небла-говидные приемы, всякой возможности «сколотить» вокруг себя «оппозицию», «единый фронт» против руководителя. Прежде всего своими делами и конструк-тивной критикой доказать коллективу, что вы правы и более чем кто-либо, по-деловому и творчески руководите коллективом. Вместе с тем критика, различные формы критических замечаний должны быть использованы с большим, если хоти-те, психологическим и педагогическим тактом, творчески.

Слова руководителя, особенно критические, могут быть восприняты по-разному. Они могут быть строгими и требовательными, способствующими улуч-шению работы коллектива, но в то же время должны быть и доброжелательными, формирующими партнерские отношения, которые дали бы возможность исклю-чить конфронтацию, саму основу возникновения конфликтных ситуаций в коллек-тиве.

Ниже мы приводим различные формы критических высказываний руководи-теля, которые, однако, не создают напряженности и конфликтных ситуаций в кол-лективе:

119

— подбадривающая критика («Ничего. Сейчас не получилось. В следующий
раз сделаете лучше»);

—критика-упрек («Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал!»); —критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете задание лучше»);

— критика-аналогия («Раньте, когда я бы:! таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!»);

— критика-похвала («Работа сделана хорошо, но только не для этого слу-чая»);

— безличная критика («В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии»);

— критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как...»);

— критика-сопереживание («Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положе-ние, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано...»);

— критика-сожаление («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно»);

— - критика-удивление («Как? Неужели вы сделали эту работу?! Не ожи-дал...»):

— критика-ирония («Делали-делали и...сделали. Работа что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем»);

— критика-намек («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...»);

—критика-смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...»);

—критика-укоризна («Что же вы сделали так неаккуратно? И не вовре-мя?!»);

— критика-замечание («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь»);

— критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»);

—критика-требование («Работу нам придется переделать!»);

—критика-вызов («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как вы-ходить и) положения!»);

—конструктивная критика («Работа выполнена неверно, что собираетесь теперь предпринять?»);

— критика-опасение («Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа бу-
дет выполнена на таком же уровне»)P²P.