Самое страшное

Обучению навыкам управления групповой динамикой в тре­нинге уделяется огромное внимание и на разнообразных кур­сах, и в профессиональной печати. Под групповой динамикой обычно понимаются процессы эмоционального, учебного, профессионального, социального и личного взаимодействия и влияния участников тренинга друг на друга, а также на орга­низаторов и ведущих тренинга.

Однако до тех пор, пока на тренинге не возникает кон­фликтных ситуаций, групповая динамика мало кого инте­ресует. Волки сыты, овцы целы, все идет по плану. Навыки управления становятся востребованными при работе с так называемым «сопротивлением» — неадекватным или конф­ликтным поведением группы или отдельных ее представите­лей.

Да, да, речь идет именно о тех неприятных моментах, когда участники пропускают, срывают или призывают к срыву заня­тий, подчеркнуто не участвуют в работе, отпускают критичес­кие комментарии по содержанию заданий, лекций, предъявля­ют открытые претензии к организации, методике, содержанию тренинга.

Только на первый взгляд кажется, что, если тренер владе­ет предметом и методикой, подготовлен, доброжелательно настроен, у слушателей не возникнет даже мысли о сопро­тивлении. Если бы это было действительно так! Опытные специалисты подтвердят, что личное обаяние тренера, доброжелательность, отсутствие агрессивного давления, к сожале­нию, не являются гарантией от шантажа, манипуляций и кон­фликтов в тренинге.

Групповая динамика в тренинге всегда начинается неза­метно. Кажется, все идет по заранее намеченному плану: флипчарт стоит, тренер говорит, участники слушают, записывают, иногда переглядываются. Но одной неловкой фразы может оказаться достаточно для того, чтобы тучи не только появи­лись, но и приобрели угрожающе стальной оттенок. Взгляды участников становятся выразительными, губы презрительно поджимаются, перешептывание активизируется, интонации перестают быть нейтральными. Голоса звучат все громче. По­являются комментарии с места, провокационные вопросы и претензии. Началось!

Как это может выглядеть? Существуют две основные фор­мы проявления групповой динамики: поступки и речь. Они проявляются параллельно или последовательно и могут при­чудливо переплетаться. Но в результате тренинг может быть безнадежно испорчен. Основная опасность в групповой дина­мике для тренера — не справиться с управлением. Получается, что от умения тренера и «держать» удар и, конечно, группу — напрямую будет зависеть исход тренинга.

Слова

Как правило, все начинается с возражений. Они могут ка­саться самых разных вопросов. Если тренинг стационар­ный — могут возникнуть противоречия по поводу размеще­ния участников за столом, принципов разделения на группы, участия в той или иной группе, выполнения задания. Если тренинг выездной — будьте готовы к возражениям по пово­ду расселения: не тот этаж, некомфортные условия, отсутс­твие фена, тапочек, шумные соседи. Возражения могут ка­саться последовательности элементов программы. Наиболее встречающиеся формулировки: «Я вас не пониманию...», «Мне непонятно, зачем...», «Объясните, почему мы должны это делать...», «Давайте иначе...», «Мне не нравится такой подход...».

У игры в «возражения» два варианта окончания. Они могут закончиться мирным согласием сторон или перейти на при­нципиально новый уровень — спор.

Спор отличается от разового возражения и тоном, и на­стойчивой систематичностью. Основной лейтмотив спора: «Вы меня не убедили». Не убедили, что программа тренинга хорошая, аргументы — веские, условия достойны моего уров­ня, что навыки я смогу использовать в работе. Группа с при­дыханием следит за развернувшимся поединком: кто кого? На кого поставить? Все. Время идет, точнее, упущено. Внимание переключилось. Про тренинг все забыли. По закону драма­тургии обязательна реплика из зала: «Мне кажется, что мы от­клонились от темы нашего тренинга... слишком подробно... слишком... Давайте вернемся...». Ну вот. Тренингом вы уже не управляете.

Время и внимание — самый критичный ресурс в споре. Поэтому поверьте, совершенно неважно, как он завершится. Заставите вы участника замолчать и признать поражение или объявите перерыв. Вы проиграете в любом случае — время и внимание, предназначенные для всех участников, потрачены только на одного..., и без результатов.

Реже, но тем не менее возникает ситуация «дублирования тренера». Один из участников присоединяется к тренеру и ком­ментирует любые высказывания остальных. Участник может демонстрировать, как собственный арсенал ранее полученных навыков и знаний, так и подвергать сомнению квалификацию тренера. При этом совершенно неважно, расходится мнение добровольного помощника с вашим или нет, искренняя это поддержка или изысканное издевательство. Активная непро­шеная «помощь» потребует крепких нервов.

Наряду с энергичными участниками в тренинге могут ока­заться профессионально «пассивные и беспомощные». Вполне распространенный случай. Основной стиль жизни таких лю­дей: «Я очень скромный человек, что вы от меня хотите». Но не стоит доверять проявлениям слабости. На бизнес-тренинг социально беззащитные люди просто не попадают. И у вас на тренинге их точно нет. Все ваши участники, как правило, работают, многие доказывали необходимость личного участия в тренинге руководству, прилагали усилия по изысканию средств. Они знают последовательность прохождения бумаг: линейное руководство, департамент, еще департамент, кадро­вая служба, финансовая служба, генеральный директор. И вы думаете, что человек, прошедший этот путь, не уверен в себе?

На самом деле аутсайдеров в тренинге нет. Есть повышенная требовательность, привлечение внимания, попытка перенести личную ответственность за результаты выполнения задания на тренера: «Ну, если вы так настаиваете», или на группу: «Ну, если группа мне поможет...».

В нашей практике мы лишь однажды столкнулись с груп­повой динамикой, развернутой вокруг «беспомощности». На протяжении двух дней мы наблюдали исполненную дра­матизма настойчивую попытку отказаться от выполнения сложного задания. По причине стеснительности. Группа за­мирала одновременно в ужасе и восхищении и ждала разви­тия событий...

В профессиональной литературе часто можно встретить довольно либеральный подход «не хочешь (не можешь) — не надо». Однако специальные усилия, направленные на одного участника, способны только катализировать процессы груп­повой динамики. Незапланированное проявление «индивиду­ального подхода», обеспечивает легитимность смене правил, а вот это уже смертельно.

Отказ выполнить задание объяснялся не только робостью и скромностью участника. Главной причиной отказа было ис­креннее желание посмотреть, «как тренеры будут «выкручи­ваться». Оказалось, что никак, а будут вместе с группой ждать выполнения задания. Это такая работа — давать задания и требовать их выполнения и, если необходимо, ждать.

Борьба за «спецвнимание» разворачивается не только во время лекций, дискуссии, групповой работы. Групповая дина­мика может незаметно тлеть и разгораться в провокационных комментариях, брошенных «между прочим» во время переры­ва на кофе, прогулки, обеда.

Это очень неприятно. Однажды наш тренинг был просто наполнен провокациями одного из участников: «Давайте не делать задание, пойдем в бассейн; это задание могло быть покороче/поподробнее; слишком мало/много времени; мне не нравится этот подход; какая душная аудитория». Ворчание стало назойливым фоном, превратилось в настоящее испыта­ние на умение сохранять позитивный настрой для всех: и для нас и для участников. Но в прямые претензии ни разу не пе­решло.

К проявлениям групповой динамики отнесем обратную связь со стороны участников. С одной стороны, она ожидаема и востребована в тренинге. С другой, может показаться, что обратная связь представляет собой нейтральную и обязатель­ную возможность выговориться. Однако незапланированное ее проявление может преподнести неприятные сюрпризы. Внезапные, необоснованные и негативные высказывания толь­ко стимулируют групповую динамику. Классический пример: «Мы ничего нового не узнали», «все и так ясно», «все знали до тренинга...». Вне зависимости от того, каковы мотивы воз­никшего напряжения, общее впечатление о работе может быть серьезно испорчено.

Date: 2015-10-21; view: 279; Нарушение авторских прав