Западный деловой стандарт

2.2.1. Карьера

Карьеризм (неодобр.) – стремление к продвижению по службе в личных интересах.

Из словаря

Американцы стремление к личному продвижению по службе одобряют. Оно никогда не считалось у них чем‑то постыдным. Слов типа «карьеризм», имеющих оттенок осуждения, там просто не существует. Определение, приведенное в эпиграфе, по‑английски звучит дико. Сразу последует вопрос: «А в чьих же еще интересах можно продвигаться по службе, если не в личных?» В этом корни нашего различия в подходах ко многим вещам, связанным с перемещением человека по служебной лестнице. Рассмотрим, как там принято подавать себя, из чего исходят при оценке сотрудников, каковы возможные варианты карьеры в фирме.

Как подают себя Во всем мире не любят хвастунов. Хвастаться неприлично. Но понимают хвастовство везде по‑своему. Здесь мы опять упираемся в наше любимое сравнение Запада и Востока. И опять будет четко видно, к какой культуре Россия ближе.

То, что в Азии считается хвастовством, в Америке таковым совсем не является.

...

• Хороший бейсболист азиатского происхождения обычно говорит о себе: «Я немного играю в бейсбол». Кто в Америке так о себе скажет? Да никто! Играю – значит, играю, то есть умею.

• Американец, в течение года учивший китайский язык в колледже, скажет: «Я говорю по‑китайски». Китайцу, чтобы решиться на такое же уверенное заявление, касающееся английского языка, нужно быть филологом или эмигрантом со стажем.

К этой разнице в суждении о себе и самоподаче оценочные критерии неприменимы. Нельзя сказать, кто более объективен, более прав. Каждый ведет себя так, как обучен, как в его культуре принято. В приведенных примерах американец не хвастается, а представляет дело (и себя), на свой взгляд, объективно. Азиат тоже искренен, просто говорит о себе с присущей ему скромностью. В нашей ситуации два американца или два китайца хорошо поймут и верно оценят друг друга. А какое суждение вынесет об азиате американец? С такой подачи – как о плохоньком игроке, человеке, не владеющем языком и вообще не уверенном в себе. В Америке и говорят и воспринимают сказанное прямо, без характерных для Азии подтекстов.

Если американец говорит, не преуменьшая, о том, на что способен, это там совсем не считается хвастовством. Вот если говорит, что что‑то умеет, а на деле нет – хвастун.

...

У нас, если лучший ученик класса скажет о себе: «Я лучший ученик класса» – это будет воспринято как зазнайство, и свое от одноклассников он получит. У американцев такое высказывание – норма. И потом, это ведь там постоянно измеряется, официально фиксируется и прямо сказывается на дальнейшем образовании и продвижении по службе – «на кривой кобыле не объедешь».

Американцы – яркие индивидуалисты. Вас, как личность, там делает не окружение, не свита. Вы являетесь «суммой» собственных знаний и достижений. И вполне естественно о них рассказывать. Там считают, что представить себя наиболее полно и в позитивном свете лучше всех сможете именно вы. Неприлично врать и трепаться впустую, но информировать о своих реальных успехах там необходимо. Зазорно лишь заниматься этим слишком много или в неподходящем месте и в неподходящее время.

В азиатской неспешной культуре добродетелью считается скромно и терпеливо ждать, пока другие заметят и оценят ваши действия.

...

Правило судить не по словам, а по делам настолько же наше, как и китайское или, скажем, японское.

В Америке не так. Во‑первых, тут, особенно в деловом мире, принято, чтобы слово и дело совпадали. Во‑вторых, чтобы ваши дела заметили, их необходимо представить. Никто ведь за вами специально не наблюдает. На это нужно время, а у всех свои дела. Чтобы быть оцененным, вы должны научиться представлять свои достижения соответствующим лицам, в подходящее время, кратко, ненавязчиво, только факты. И делать это регулярно.

...

Сейчас общеизвестно, что эстрадную звезду нужно раскрутить. Успех зависит от этого не меньше, чем от таланта. То же – с продвижением на работе. Только раскручивать себя приходится самому, без Лисовского или Барри Алибасова.

Скромность в обычной обстановке, в быту особого вреда вам не принесет. Но в американской компании, где необходимо работать по их правилам, вы можете очень сильно себе навредить, если будете вести себя естественным для нас образом (то есть скромно, как учили в детстве).

Это относится ко всем аспектам работы с американцами. Если вы хотите стать их деловым партнером, представьте свои достижения. Покажите, почему именно вам стоит доверять.

Критерии оценки В крупных американских компаниях ежегодно проводится анализ‑собеседование (performance reviews), на котором вы должны продемонстрировать успешность своей работы. Ваша обязанность – подготовить к отчету перечень всего выполненного, все результаты. Начальство, которое вас будет оценивать, их может и не помнить.

К тому, что вы делаете что‑то нестандартно, по‑своему, замечаний, как правило, не будет. Считается, что человек сам в состоянии выбрать лучший для себя способ достижения цели. Необходимости сравнивать его с другими, оглядываться на них, нет. Поведение выскочки, пресекаемое у нас, там приветствуется. Поэтому выскочками являются все, и это в глаза не бросается. Оценивают не технологию выполнения работы и не ваш характер, а результат.

От сотрудника ждут проявления инициативы. Наказуема здесь не она, а ее отсутствие. Если вы просто очень старательны и добросовестны – это дорога в никуда. Такая работа не отмечается, продвижения не будет. Инициатива должна быть постоянно заметной. Необходимо без устали доказывать, что вы больше, чем та должность, которую сейчас занимаете. И еще. Важно, чтобы вы смотрелись как член команды, а не как сотрудник, выполняющий свои узкие служебные функции.

...

Делать и ошибаться там считается гораздо лучше, чем не делать. И люди действуют, активно участвуют в групповых дискуссиях, высказываются, предлагают. Быть не самым умным не страшно. Страшно выглядеть пассивным, не вовлеченным. С почтением внимать начальству, смотреть ему в рот в Америке не принято. Осудят. Начальство, как правило, ждет предложений от вас – это значительно облегчает ему работу.

Процедура оценки сотрудника стандартизирована. Это часть профессиональных обязанностей менеджера любого звена. Главное требование здесь – минимизировать влияние личных симпатий на оценку. Все должно быть построено на объективной основе, на фактических результатах. Работа до седьмого пота – не главное. Вы можете сидеть на службе с утра до ночи, но если ничего не высидите, это не оценят положительно. Чисто исполнительская тяжелая работа тоже ценится невысоко.

...

Их пословица по этому поводу: «Work smart not hard» (буквально – «Работай поменьше, да с умом») близка суворовскому девизу: «Побеждать не числом, а умением».

Опыт работы, обязательность, преданность, лояльность, общность взглядов и т. д. – все это на втором плане. На первом всегда одно – новый результат. Желательно выраженный в прямой экономической эффективности от вашей деятельности, в деньгах. Всегда помните: вы должны производить намного больше, чем на вас тратят. Иначе – вашей карьере «каюк».

...

Обсчитать возможно в принципе все. Так, американцы – авторы методики расчета экономического ущерба от гибели самолета с пассажирами. Стоимость жизни человека там определяется индивидуально, исходя из пола, возраста, образования, доходов и т. д. И это не цинизм, а практицизм. Цифры будут использованы в случаях, скажем, судебных исков, при определении сумм страховок, медобслуживания и т. д.

На основе оценки по объективным критериям принимаются решения о продвижении людей по службе. Молодые сотрудники, что особенно характерно для управляющих, могут перемещаться вверх по служебной лестнице быстро. Зависит это не от стажа или возраста, а исключительно от успешности и деловых качеств. Никаких очередей и резерва на выдвижение нет. Все решает ваша сегодняшняя результативность. Правда, путь вниз может быть таким же быстрым, как и путь наверх.

...

На практике, конечно, не на один результат смотрят. Если он неплох, но вы отсутствуете на работе в восемь утра раз, другой, третий и где вы были – неизвестно, то проблемы будут. Дисциплина здесь высоко ценится. Для эффективной работы она необходима, как воздух. И она есть.

В целом же главное для карьеры – инициатива и высокая результативность.

Продвижение по службе

Мы не будем рассматривать мелкий бизнес и открытие собственного дела, хотя это нормальные карьерные варианты и большинство американцев именно в небольших организациях и работает. Нам, как потенциальным партнерам или сотрудникам, интереснее фирмы, широко выходящие на рынок, имеющие развитую структуру, в которых есть куда продвигаться по служебной лестнице.

Все серьезные фирмы имеют исследовательские отделы. Часто там работает по нескольку сотен человек. Это, по сути, прикладные институты.

...

Американская промышленность стоит на том, что имеет сильные прикладные разработки. Головы все там. Руки могут быть где угодно. Масса предприятий разбросана по всему миру – от Румынии до Филиппин, а теперь уже и в России, где действуют американские предприятия, производящие сигареты, гамбургеры и пепси‑колу. Но интеллектуальная собственность не передается. Именно на ней США выросли и окрепли.

...

К слову, на нас, за несколько лет разваливших свою отраслевую науку, смотрят оттуда как на варваров. Что, впрочем, хорошо укладывается в рамки их традиционного восприятия России.

Так вот, в крупной фирме есть два карьерных пути:

• Менеджера, руководителя.

• Специалиста, профессионала.

Оба пути перспективны, но каждый имеет свою специфику.

Если сотрудник совершенствуется как профессионал и его знания приносят все большую пользу фирме, его положение будет поступательно улучшаться. В США, что для нас совершенно необычно, классный специалист может иметь даже лучшие условия, чем его непосредственный административный начальник. Это и большая зарплата, и хороший кабинет, и, кстати, более прочное положение. Однако у него отсутствует власть. Он не принимает управленческих решений, не распоряжается кадрами и финансами, хотя к его рекомендациям прислушиваются.

Служебный рост специалиста постепенен, как правило, не сопровождается резкими взлетами и скачками. Конечно, бывают гении и для них делаются исключения. Но настолько выдающиеся специалисты, как правило, отпочковываются и организуют свои компании.

Карьера менеджера развивается иначе. Круче. Он должен разбираться в производстве и продукции компании, но основная функция управленца – работа с людьми. Возраст и опыт здесь не считаются важными. Главное: контактность, умение принимать эффективные решения, общий кругозор, физическое здоровье. Сейчас тенденция – назначать руководителями молодых. Они мобильнее, активнее, выносливее. Не редкость, когда управляющий (вице‑президент, начальник отдела и т. д.) вдвое моложе того, кем управляет. И это не вызывает никакой зависти, никаких негативных чувств. Все знают, какого рода и уровня тяжести проблемы приходится менеджерам решать. Не все этого хотят. Ошибается профессионал – не работает устройство или не действует способ. Переделывают. Ошибается менеджер – исправлять все приходится на живых людях со всеми вытекающими из этого последствиями.

...

Традиционный российский подход в принципе иной. У нас управляющий и специалист функционально объединены в одном лице. Например, генеральный конструктор – это лучший конструктор, заведующий кафедрой – главный ученый на кафедре.

В Америке функции жестко разделены. Так, в большинстве университетов, ученый, ставший деканом факультета, сильно сокращает собственные исследования. Может возникнуть конфликт интересов. Строго следят, чтобы распределяющий финансы администратор не стоял в ряду их потребителей. Это этически неприемлемо. Главное же: талант организатора и талант специалиста – это разные таланты!

Карьеру в Америке планируют. Но она не привязана жестко к конкретной работе. Работа в данной фирме рассматривается как вещь временная. Карьера складывается из ваших разных работ. Постоянно, всегда с вами лишь резюме. Ветераны труда, проработавшие на одном месте всю жизнь, редки и не в особом почете. Напротив, если вы не меняете работу и даже направление деятельности или специальность, это плохо. На одном месте рекомендуется работать не более 5–6 лет. Считается, что за это время человек реализует свой творческий потенциал в узкой области на конкретном месте. Чтобы дать новый импульс и себе и делу, необходима смена поля деятельности. А если вам трудно сменить работу – это уже характеристика.

...

Структуры и кадры постоянно обновляются. Все решается очень оперативно. Следствие: если есть выбор получить большую выгоду завтра, или маленькую, но сегодня, американцы выбирают синицу в руках. Из‑за чрезвычайной мобильности общества долгосрочные планы, далее чем на год‑два, предпочитают не строить.

Итак, планируя свою служебную карьеру, американец, прежде всего, определяется, какой путь, менеджера или специалиста, его больше привлекает. Можно попробовать и то и другое. Во всех случаях продвижение по службе будет определяться не связями, а фактическими результатами, достижениями. Однако соответственно представить эти достижения – право и обязанность сотрудника.

Представляется, что и мы придем (и уже приходим) к необходимости разделения обязанностей управленца и специалиста. Ведь раньше управленцев у нас просто не готовили. Вузы выпускали технических специалистов, из которых руководители вырастали на практике. Нынче производство менеджеров поставлено на поток.

...

Есть уже и первый пример на высшем уровне. Сейчас, впервые в истории страны, министр обороны – человек гражданский.

Приходим мы и к тому, что стремление к служебному успеху, карьерному росту – вещь нормальная. У молодежи комплексов по этому поводу уже просто нет.

2.2.2. Управление

Король должен помнить три вещи: что он управляет людьми, что он обязан управлять, что он будет управлять не вечно.

Еврипид

Из многочисленных аспектов управления остановимся в данном разделе лишь на двух, подходы к которым у нас и в Америке особенно отличаются. Наш стиль руководства во многом близок к описываемому здесь восточному, а делегировать полномочия мы попросту не умеем. Итак, стили руководства и делегирование полномочий.

Стили руководства Противопоставляют авторитарный и либеральный стили руководства. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. В современной мобильной системе управления прекрасными качествами считаются гибкость стиля, умение изменять его в зависимости от конкретных условий и обстановки. Стиль зависит от личных наклонностей руководителя, типа организации и условий ее функционирования.

...

Скажем, руководить пожарной командой на пожаре можно только жестко, авторитарно.

Эти положения классического менеджмента можно дополнить: на руководство оказывает влияние еще и восточный (азиатский) либо западный (американский) стереотип поведения руководителя.

...

Руководить как либерально, так и авторитарно можно по‑западному и по‑восточному, и отличия будут весьма заметны.

В чем же разница восточного и западного подходов?

При принятии решений, затрагивающих интересы подчиненных, любой руководитель исходит из необходимости учитывать следующее:

• Эмоции, личные симпатии, общие принципы гуманности.

• Разум, традиции, общие принципы целесообразности.

• Закон, предписания, общие инструкции и правила.

Для азиатского руководителя приоритеты расположены именно в такой последовательности. Здесь хороший руководитель тот, кто личным примером поддерживает атмосферу энтузиазма в коллективе. Он умен, добр, гуманен, симпатизирует вам, заботится о вас как родной отец.

...

Причем не так уж важно, таков ли он на самом деле. Важно, что таким воспринимается. Российское – «царь‑батюшка» и «отец народов» – отсюда.

При таком подходе личное знакомство, расположение, симпатия ценятся гораздо выше, чем следование правилам и законам. Личное обещание и желание высокопоставленного чиновника весомее, чем формальное право на что‑то.

...

И вот на Березовского или Гусинского при одном руководителе могут завести уголовное дело, а при другом отменить его по старой российской пословице: «Закон, что дышло…»

В Америке все строго наоборот. Здесь ни у кого нет сомнений в том, что соблюдение законов должно быть одинаково обязательным для всех, от мусорщика до президента. И этого стараются придерживаться на практике. Люди свято верят в то, что строгое соблюдение принятых правил ставит всех в равные условия, а это наиболее справедливо. Именно это делает мир предсказуемым, прогнозируемым, правильным.

Азиатское проявление «дружеского расположения»: «Этого делать нельзя, но для вас…» американцев шокирует, ставит их в тупик. Здесь это рассматривается как худший вариант принятия решений, вариант несправедливый, коррупционный. Все люди имеют равные права. Иное незаконно и нечестно.

В Америке при принятии управленческих решений в первую очередь заботятся о том, чтобы они соответствовали законам, правилам, инструкциям.

Американцы неформальны в общении, но очень формальны в действиях. Все вещи, связанные с бизнесом, здесь выполняются по жестким правилам, строго и пунктуально. В Азии все наоборот. Там главное не что и когда сделано, а как и в какой форме. Запад ориентирован на поступки, Восток – на отношения. Отсюда мнение о механистичности, жесткости американской культуры, о ее бездуховности. Но чем больше ты занят делом, тем меньше времени остается на сантименты. А американцы – люди очень деловые и прагматичные. Да и потом, взглянем на это трезво.

Ну какие такие необходимы личные отношения в производстве, скажем, колбасы?

Руководители там твердо следуют законам и инструкциям и требуют их выполнения от остальных, даже когда прямого смысла в этом не видно. Просто они с детства обучены, что если поступать именно так, то всем будет лучше. Если же кто‑то правила обходит, то теряется предсказуемость, контроль над ситуацией, наступает хаос, при котором хуже всем.

Американцы чувствуют дискомфорт, когда правила нарушаются. Особенно, если это касается контроля качества или техники безопасности. Они неохотно делают исключения из правил. Ведь это создаст прецедент, позже на такое же исключение сможет рассчитывать и другой.

...

Сравните пословицы:

Правила для того и созданы, чтобы им следовать (америк.).

Нет правил без исключений (русск.).

Чувствуете разницу?

Так же, как к законам, правилам, инструкциям здесь стараются относиться к любым договоренностям. В частности, если оговорено, что определенные вопросы уполномочен решать подчиненный, то он их и решает.

Делегирование полномочий Необходимость делегирования полномочий – аксиома современной теории управления. Необъятного не объять и всего самому не успеть. Необходимо перепоручать, передавая при этом часть своих прав подчиненным. Но ответственность при этом не передается, она остается за руководителем.

Это не так просто и для нашей культуры нетрадиционно. Отдавать права у нас побаиваются и не любят. Опыт же американцев показал, что передоверять права эффективно, и они используют это вовсю.

В Америке ценится не большая и интенсивная, а результативная работа. Критерий оценки руководителя – результат деятельности его коллектива. Человек, находящийся в позиции принимающего решения (руководителя, управляющего, менеджера), не должен стараться все сделать сам, вникать во все детали. Его задача – подобрать коллектив и настроить работу, механизм управления так, чтобы наиболее эффективно, с наименьшими затратами достигать поставленных целей. Причем не имеет значения то, какой он специалист и что способен сделать сам лично. Главное – какой он руководитель, как умеет настраивать и организовывать других.

...

От тренера футбольной команды, режиссера театра или дирижера оркестра вовсе не требуется играть лучше всех самому. Их дело – найти наилучших исполнителей, расставить всех по местам, добиться от каждого максимальной отдачи, наладить игру команды.

Если руководитель пытается все сделать сам, значит, не сумел подобрать компетентных, заслуживающих доверия людей, то есть провалился, как управленец.

Отсюда вытекает трудная и неприятная, но являющаяся неотъемлемой частью управленческой культуры обязанность – избавляться от тех сотрудников, которые «не тянут». Техника этого щекотливого дела будет рассмотрена отдельно в разделе «Увольнение».

Инициативность руководителя, умение принимать решения и делегировать полномочия очень ценятся. Нет ни малейшего опасения, что, передавая права, вы упустите что‑то свое. Все достижения подразделения будут зачтены как успехи менеджера. Хотя и каждому отличившемуся сотруднику причитающаяся ему доля успеха и признания достанется.

...

Характерная деталь. Делегирование полномочий отражается и в названиях должностей. На наших предприятиях, как правило, один директор – первый руководитель, остальные – замы и начальники подразделений. На их фирмах, что наших несколько забавляет, директоров тьма: коммерческий директор, технический директор, директор по персоналу, директор по продажам и т. д., вплоть чуть ли не до директора по уборке мест общего пользования. Но каждый на своем участке имеет все необходимые для успешного функционирования права. Конечно, единственный главный директор (СEО=Chief Executive Ofiicer) тоже существует.

Для сотрудника там хорошим тоном считается не просто принять поручение менеджера, а напроситься на поручение, демонстрируя свои возможности и инициативность. Делегирование полномочий должно инициироваться не только сверху, но и снизу.

...

Помните: права не дают, их берут!

Но если вызвался что‑то сделать, взял определенную функцию на себя – ведешь дело от начала до конца. Не можешь – не берись и не вызывайся. Не справишься – второй раз не доверят.

Итак, главное для руководителя – уметь организовать работу коллектива, выбрав для этого оптимальный стиль управления и гибко передавая сотрудникам ряд своих полномочий.

2.2.3. Нормы поведения

Воспитанный человек не заметит вина, пролитого соседом на скатерть.

Правила хорошего тона

Этикет, особенно служебный – дело тонкое. Умом его не понять, тут масса условностей. Нужно знать местные правила, иначе легко попасть впросак. Последствия этого плохо прогнозируемы, но всегда неприятны. Примеров здесь масса.

...

Пару сотен лет назад французский посол преподнес королеве Испании только что изобретенные во Франции шелковые чулки. Его выдворили из страны с комментарием: «У Испанской королевы нет ног!». Даже намек на эту, всегда воспевавшуюся французами, часть женского тела считался там тогда неприличным.

Ниже приведены некоторые нормы американской служебной этики. Ряд правил поведения на службе приведен в главах, рассказывающих о конфликтах, карьере, отношению ко времени и других, но всех нюансов, конечно же, не учесть. Остановимся только на главном и том, что не совсем так, как у нас.

Как реагируют на ход дел Ставите ли вы коллег в известность о своей оценке их труда? Знаете ли вы, что думают они и начальство о вашей работе? Нужны ли подобные оценки и разговоры?

Если вы внимательно читаете нашу книгу, то ответ американцев на последний вопрос – нужны, если эффективность работы от этого повышается.

...

В Азии оценку дел часто смешивают с оценкой личности, что всегда чревато… Даже от близкого человека мы этого не терпим. Попробуйте в мужской компании сказать, что истинную цену мужу знает только жена. Минуту задумчивости гарантируем. Пережито.

Правильно выстроенные контакты на работе повышают ее эффективность, они полезны. Причем относится это как к случаям, когда у вас есть замечания к кому‑то, так и к случаям, когда все идет отлично. Поговорить о работе, отметив ее плюсы или минусы, стоит и с коллегой, и с подчиненным, и с шефом. Главное – тактично и по правилам.

Вот как это рекомендуется делать в Америке.

Начнем с наиболее сложного и деликатного. Как сообщить сотруднику об отрицательной оценке его работы, чтобы это не выглядело персональной атакой, не могло быть рассмотрено как придирки и нападки?

Прежде всего, подчеркнем это еще раз, все должно быть ориентировано именно на работу. Обсуждается только она, а не особенности личности ее исполнителя. Такие обсуждения носят спокойный, рабочий характер, рассматриваются как норма и не сопровождаются оргвыводами. Для сторон они неопасны. Коситься после такого обсуждения на вас не будут, нет причин. Ведь ваша цель не загнать виновного в угол, а помочь ему дело исправить. Итак – все по порядку.

Корректировка хода дел 1. Назначьте специальное время для разговора. Не делайте замечаний на бегу.

Объясните, на какую тему вы хотите побеседовать. Пусть «жертва» сама выберет точное время для обсуждения, не слишком его оттягивая.

2. При встрече начните с фактов. Не начинайте с оценок сразу.

Опираясь на них, опишите, что произошло. После того, как будет достигнуто единое понимание фактической стороны дела, скажите, чем вы недовольны.

3. Не проводите разборок по несущественным мелочам. Объясните, почему поручение было важным, какие последствия имело или будет иметь плохое выполнение работы. Например, задержка с выполнением порученного сотруднику этапа работы привела к простою остальных, а в итоге к убыткам на определенную сумму.

4. Не обвиняйте, не выяснив всех обстоятельств. Предоставьте второй стороне право самой объяснить причины происшедшего. Возможно, они были весомыми и вам неизвестны.

5. Не заканчивайте обсуждение без плана на будущее. Определите, как ошибку можно исправить. Придите к взаимному согласию по этому вопросу. Договоритесь, как и когда это будет сделано. Если исправление серьезное – составьте специальный план.

6. Не отбирайте надежду, а вселяйте ее. Закончите разговор на позитивной ноте. Найдите, за что можно похвалить сотрудника и сделайте это. Подчеркните, что верите в него. Вдохновите!

Подобное обсуждение обычно результативно. Если нет – нужен более серьезный разговор, а возможно и применение административных мер.

Теперь о том, как хвалить то, что Вам нравится. Делается это на каждом шагу. Один из девизов бизнес‑культуры: «Ни одно доброе дело не должно оставаться неотмеченным». Считается, и этому учат там все книги и курсы, что человеку нужно указывать даже не столько на ошибки, сколько на достижения. Это укрепляет его в «позитивном делании», в делании хорошо. Итак, следующий аспект.

Поддержание хода дел, поощрение (positive reinforcement) 1. Одобряйте понравившееся внятно и не откладывая. Если хотите одобрить какую‑то деятельность или поведение – обязательно сделайте это. Выбрав удобное время, подойдите и скажите, что довольны тем, что этот человек совершил или произнес.

2. Одобряйте конкретные дела и поступки. Точно укажите, что именно вам понравилось. Повторите факты.

3. Хвалите аргументировано. Объясните, какой положительный эффект получен, к какому позитивному результату эта деятельность привела.

4. Хвалите так, чтобы это запомнилось. Еще раз поблагодарите за сделанное или сказанное.

Поддержанию атмосферы, благоприятствующей эффективной работе, американцы уделяют массу внимания. Это выгодно. На рабочем месте человек должен чувствовать себя хорошо, комфортно морально и физически. Тогда и отдача от него больше. И так до последнего момента, пока работает.

...

Если сотрудник не справляется и необходимо его уволить, то известие об этом, как о свершившемся факте, он получает вместе с расчетом. Сообщать об этом заранее фирме невыгодно, работать в оставшееся до увольнения время он будет хуже. До последнего момента в вас как бы верят, стимулируя максимальную отдачу.

В целом приведенная тактика легкого кнута и пряника себя оправдывает. Для работающих она комфортна. И то, что это исходит не из абстрактной любви к человеку, а из конкретной выгоды для фирмы, значения не имеет.

Для более сложных случаев – конфликтов – стратегия и тактика разработаны серьезнее. Но об этом – отдельная глава.

Как сообщают плохие новости В частной жизни американцы не любят, когда их расстраивают. Не принято вешать на кого‑то свои личные проблемы. Это обсуждалось в главе «Личное пространство».

В бизнесе все иначе. Здесь не принято проблемы замалчивать. Причем их не драматизируют, а стараются воспринимать в контексте состязания, игры. Если личностным обстоятельствам придавать большую роль, бизнес перестанет работать. Конкуренция и симпатии (антипатии) – вещи несовместимые.

Вот примерный алгоритм сообщения плохих новостей: сразу, кратко, только факты, четко, с предложением выхода.

Сразу.

Новость должна сообщаться, как только вам о ней стало известно. Конечно, касается это не пустяков, а вещей, которые могут повлиять на экономические показатели работы. Затянули с сообщением – виноваты. По‑настоящему плохая новость – запоздавшая новость.