Главная Случайная страница



Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Методы инновационного менеджмента





Тип метода Наименование метода
1. Методы выявления мнения Интервью. Анкетирование. Выборочные опросы. Экс­пертиза
2. Аналитические методы Системный анализ. Написание сценариев. Сетевое пла­нирование. Функционально-стоимостный анализ. Экономический анализ
3. Методы оценки Оценка продукта. Оценки научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок. Оценка органи­зационно-технического уровня производства. Оценка затрат. Метод деревьев значимости (ПАТТЕРН). Оценка порога прибыльности. Оценка риска и шансов. Оценка эффективности инноваций
4. Методы генерирования идей Мозговая атака. Метод 6-3-5. Метод синектики. Морфологический анализ. Деловые игры и ситуации
5. Методы принятия решений Экономико-математические модели. Таблицы решений. Построение дерева решений. Сравнение альтернатив
6. Методы прогнозирования Экспертные. Экстраполяции. Аналогии. Метод Дельфи. Регрессионный анализ. Эконометрические. Имитаци­онные модели
7. Методы наглядного представления Графические модели. Физические модели. Должностные описания и инструкции
8. Методы аргументирования Презентации. Ведение переговоров

4.

Содержание инновационного менеджмента определяется составом функ­ций и процессов управления, осуществляемых в ходе подготовки и проведе­ния инновационных мероприятий. Под функциями менеджмента, как уже отмечалось, принято понимать состав общих задач управления, решаемых при осуществлении инноваций. Речь идет о таких задачах управления, со­став и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики конкретного инновационного проекта (его масштабов, отраслевой принад­лежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие инновационных процессов, их сложность и раз­нообразие условий осуществления чрезвычайно затрудняют любую попыт­ку типизации процессов управления ими или их регламентации.

В теоретических работах и в практической деятельности используются различные систематизации функций инновационного менеджмента. Нам представляется правильным выделять две группы функций инновационного менеджмента: основные (предметные) и обеспечивающие. Предметные функ­ции менеджмента являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления инноваций. Эти функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью и выде­ляют предметные области управленческой деятельности на всех иерархичес­ких уровнях. Успешный менеджмент в любой инновационной структуре дол­жен предусматривать осуществление следующих основных (предметных) функций: формирование целей, планирование, организация и контроль.



Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают уп­равленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций управления на предприятии. К ним можно отнести социально-психологические и технологические, или процес­суальные, функции менеджмента. Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отноше­ний в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию. Главная предпосылка успешного менеджмента в иннова­циях заключается в гармонизации отношений между людьми — участниками инновационных процессов, в создании и поддержании благоприятного про­изводственного и психологического климата в организации. Это в значи­тельной степени достигается способами рационального делегирования пол­номочий и мотивации труда исполнителей.

Делегирование включает комплекс управленческих решений, направлен­ных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.

Мотивация предусматривает создание системы моральных и материаль­ных стимулов для сотрудников организации в эффективном и производи­тельном индивидуальном и коллективном труде. Она предусматривает также планирование, организацию и обеспечение повышения профессио­нального уровня и возможности роста карьеры сотрудников организации. Применительно к аппарату управления социально-психологические функ­ции менеджмента формируют специфическую систему инструментов и при­емов управления инновациями.

Из процессуальных функций менеджмента выделяется два вида деятель­ности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерар­хии: решения и коммуникации. По существу процессуальные функции ме­неджмента являются основными средствами реализации его предметных и социально-психологических функций.

Осознанная воля руководителя в управлении инновациями находит свое выражение в управленческих решениях, которые выступают главной фор­мой осуществления инновационных идей. Они охватывают все стадии жиз­ненного цикла ИП от момента его возникновения до ликвидации. Ответст­венность и значимость последствий принимаемых управленческих решений требуют выработки менеджерами строгой последовательности действий и обоснований, связанных с их подготовкой и реализацией. Совокупность таких правил, и их соблюдение составляют содержание процессуальной функции решений в менеджменте.



Функция коммуникации в инновационном менеджменте заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения инноваций. Так как инновации практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационная функция управления имеет осо­бенно большое значение и является специфическим элементом инновацион­ного менеджмента. Вся текущая деятельность менеджера в инновационной сфере связана с осуществлением коммуникационной функции: сбором и обработкой управленческой информации, передачей ее вышестоящим и под­чиненным сотрудникам организации, установлением контактов и распреде­лением заданий исполнителям, координации их деятельности и пр. Эта функция инновационного менеджмента связана с применением особых ме­тодов и инструментов и требует создания специальных информационных структур. Следует заметить, что предметные, социально-психологические и про­цессуальные аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему основных функций инновационного менеджмента, по­зволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздей­ствия на инновационные процессы.

5.

Предметные функции менеджмента определяют содержание процесса управления инновациями и включают формирование целей инновационной деятельности, планирование инноваций, организацию работ и контроль за осуществлением инноваций.

Формирование целей инновационной деятельности. Процесс управле­ния в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на опре­деленный период времени. Цель в инновационном менеджменте — это тре­буемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных меро­приятий. Процесс формирования целей составляет одну из важнейших про­цедур инновационного менеджмента, являясь составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Планирование инноваций. Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в обоснованном формировании основных на­правлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с ус­тановленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования инноваций состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей ИП и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установ­ление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, со­гласование очередности и сроков реализации отдельных работ и создание условий для выполнения заданий, установленных на каждый период време­ни. Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспе­чении конкурентоспособности организаций в современных условиях связа­ны с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процес­сов; развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением эко­номической ответственности организаций за результаты инновационной де­ятельности. Все перечисленное объективно требует проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод относится в равной степени как к малым ИП, для которых успешная реали­зация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным ИП.

В рамках целостной системы инно­вационного менеджмента планирование выполняет следующие основные задачи:

• структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей;

• формирование программ мероприятий, научных, технических и произ­водственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития;

• временную и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подце­лей, мероприятий и исполнителей;

• оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ;

• регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам.

Организация инноваций. Сущность функции организации заключается в обеспечении выполнения плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития ИП. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры ИП, установ­ления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инно­вационного менеджмента, осуществление которой является наиболее суще­ственной частью деятельности руководителей всех уровней. Организация в инновационном менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во вре­мени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом качестве организация инноваций выступает средством исполнения плано­вых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться.

При организации инновационной деятельности, как правило, сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем как про­изводная от нее строится структура управления инновациями. Организаци­онные структуры ИП отличаются значительным разнообразием. Выбор конкретной органи­зационной формы ИП зависит от таких объективных факторов, как масшта­бы инновационной деятельности, широта инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень коопе­рации и полнота инновационного цикла осуществляемых работ.

Организационная структура инноваций является весьма динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элемен­том инновационного менеджмента. Нередко в рамках одного ИП использу­ется несколько различных типов организационных структур управления инновациями: для быстро развивающихся направлений техники и техноло­гии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продук­ции используется устойчивая штабная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для рациональной пространственной организации инноваций.

Контроль в инновационном менеджменте. Контроль как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл в инновациях и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в за­данных организационных условиях. В задачи контроля входят:

• сбор и систематизация информации о состоянии инновационной дея­тельности и ее результатах;

• оценка состояния и полученных результатов деятельности;

• анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты дея­тельности;

• подготовка и реализация решений, направленных на достижение наме­ченных целей развития.

В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает обязательным условием завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое ор­ганизационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу. В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система кон­троля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организа­ции контроля на предприятии имеют следующие признаки:

а) цели контроля:

1. стратегический;

2. оперативный.

б) предметная область6

1. финансовый;

2. административный.

в) масштабы контроля:

1) полный;

2. выборочный.

г) формы контроля:

1. внутренний;

2. внешний.

Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего менеджмента на ИП и предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития инноваций. Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важ­ных аспектах политики ИП: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении страте­гического контроля используются методы качественных оценок, сравни­тельного анализа тенденций, международных сопоставлений.

Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей степени среднего и низшего менеджмента на ИП. Он нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет целью обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами опера­тивного контроля выступают тематические и производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью ИП затраты. При организации и осуществлении оперативно­го контроля используются методы количественного учета и анализа состоя­ния инновационных проектов.

Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономи­ческие результаты деятельности ИП. Объектами контроля являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвес­тиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние ИП, а также отдельных проектов (пла­тежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на раз­ных уровнях управления в соответствии с принятой на ИП организационной структурой. Наряду с общим контролем по ИП он обязательно организуется по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственнос­ти и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется в рамках целостной контроллинговой системы.

Административный контроль инноваций на ИП также имеет иерархичес­кую структуру, но распространяется в первую очередь не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые зада­ния, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и тематических планов исследований и раз­работок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так и оперативную составляющие инновационного менеджмента. В основе орга­низации административного контроля на ИП должны лежать специально создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням уп­равления.

Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи его организации. Каждое ИП организует самостоятельно систему внутрен­него контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управ­ленческих решений. Кроме того, ИП как самостоятельный субъект хозяйст­вования является объектом контроля со стороны внешних контрольных ор­ганов: вышестоящей организации, государственных или международных контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и пр.). Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный (полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целост­ная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре И П. Выборочный контроль организуется обычно как разовое ме­роприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдельному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и пр.

Социально-психологические аспекты управления инновациями отража­ют персональные элементы инновационного менеджмента. На практике это означает, прежде всего, регулирование отношений между людьми, возникаю­щих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производ­ственной деятельности. В инновациях персональные функции менеджмента приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновацион­ных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплекс­ный характер. Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми — участниками инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разновидностях функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полно­мочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие полу­чение высоких научно-технических результатов.

Сущность и задачи делегирования. Осуществление инноваций требует участия большого числа различных структур и специалистов, согласующих свои действия на основе специализации и разделения труда. Однако эффект специализации может быть успешно реализован в рамках отдельной группы исполнителей лишь при условии строгой координации их деятельности с функционированием всех остальных участников инновационного процесса. Как уже отмечалось, между участниками инновационного процесса, отдель­ными подразделениями ИП и исполнителями устанавливаются горизон­тальные и вертикальные связи. Вертикальные связи в процессе инноваций устанавливаются при формировании организационной структуры ИП по­средством реализации функции делегирования.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении обязанностей, закреплении ответственности участников ин­новационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегиро­вание связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетен­ция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятель­ности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулиру­ются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах. Временные задачи на определенный период представ­ляют собой конкретизацию постоянных задач и устанавливаются в виде плановых заданий, контрактных обязательств, прямых указаний и распоря­жений руководителя.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделе­ния использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархичес­кой структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих долж­ностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

Ответственность означает обязательство лица или подразделения по выполнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегирует­ся по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или подчиненным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и пол­номочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований, гармонизирующих социально-психологический климат в кол­лективе. К их числу относятся следующие принципы:

• единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полно­мочий, предоставленных участнику;

• координация — состав полномочий должен динамично изменяться в соответствии с новыми полномочиями участника;

• достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персо­нальные возможности участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости);

• мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться по­вышением оплаты, влияния и лидерства.

Масштабы и формы делегирования, в конечном счете, определяют степень централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и ис­полнителей. Естественно предусмотреть в инновационном менеджменте на ИП гибкий, динамично изменяющийся характер функции делегирования.

Виды и формы делегирования в инновационном менеджменте. В инно­вационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значе­ние для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер делегирования.

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетен­ции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегиру­ются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной струк­туры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепле­ние делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должност­ных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производст­венной программе или по выделенным ресурсам и ограничениям их исполь­зования.

По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и со­ставляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процес­сов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реали­зацией управленческих решений на одном определенном иерархическом уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консуль­тативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием управленческого решения. Аппаратные пол­номочия могут быть функциональными или согласовательными. При функ­циональном распределении специалисту делегируются задачи и полномо­чия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью (например, в области финансов, кадровой политики и пр.). Согласователь­ный тип аппаратных полномочий чаще всего носит контрольный характер. Субъектами аппаратных полномочий могут выступать как штатные сотруд­ники ИП, так и привлекаемые для консультаций сторонние советники, кон­салтинговые специализированные фирмы. Совокупность субъектов аппа­ратных полномочий составляет административный аппарат руководителя, в котором каждому сотруднику соответствующим положением или контрак­том устанавливается уровень его компетенции.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационно­го ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливаются на время разработки и реализации определенного иннова­ционного проекта.

Сущность и задачи мотивации. В системе социально-психологических функций инновационного менеджмента мотивация выполняет важную зада­чу стимулирования сотрудников к качественному выполнению делегиро­ванных задач в пределах принятых ими полномочий. Делегирование уста­навливает административные отношения между участниками инновацион­ного процесса. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, со­здавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к рабо­те влияет на характер результатов его труда. В инновациях персонифициро­ванный характер труда разработчиков естественным образом усиливает зна­чение психологических факторов в управлении. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен со­здать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудниче­ству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к со­вместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирова­ния всех участников инновационной деятельности, направленный на дости­жение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или коллективные мотивы участников инновационной деятельности в совре­менных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материаль­ными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации инновационной деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результа­тов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработ­ки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менедж­менте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моде­лей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимули­рования труда и ряда других факторов.

Виды мотивации в инновационном менеджменте. Организационные схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельнос­ти на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкрет­ных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют сле­дующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяе­мый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды ис­пользуемых оценок его результатов. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мо­тивации: содержательную и процессуальную.

Содержательные концепции мотивации, основы которых развиты в рабо­тах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, исхо­дят из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивационно-му поведению, связанному прежде всего с объемом и содержанием работы. В соответствии с теорией Абрахама Маслоу потребности человека можно представить в виде строгой иерархической структуры, в которой первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности и защищенности) требуют первоочередного удовлетворения, а вторичные по­требности (социальные, уважения и самовыражения) приобретают мотивационный характер лишь по мере удовлетворения потребностей более низко­го уровня. Содержательные концепции мотивации исходят из того, что по­требности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их отношение к работе. Сложность реализации содержательной концепции мо­тивации в инновационном менеджменте связана прежде всего со специфи­ческим характером труда в инновационной сфере. Взаимозависимость работ различных исполнителей и коллективов, важность информационных ком­муникаций специалистов, персонифицированный характер труда работни­ков и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых потребностей, большого числа субъективных факторов.

Процессуальные концепции мотивации, отраженные в работах Виктора Врума, Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др., основываются на том, что поведение личности определяется не только по­требностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с воз­можными последствиями выбранного типа поведения. Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимули­рующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному и сугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой цен­ности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распростра­нение получили методы мотивации, основанные на дифференциации спосо­бов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей ра­ботников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответ­ствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию возна­граждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от способа вознаграждения различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Трудовая - ориентирована на достижение высоких трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного вклада и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на по­вышение своего должностного или квалификационного статуса на ИП (про­движение по службе, получение степени, звания и т. п.).

Естественно, что в практике мотивационная политика ИП должна фор­мироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм сти­мулирования. Система мотивации на ИП имеет, как правило, иерархичес­кую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распреде­ленные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каж­дом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаи­мосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономи­ческими критериями оценки результативности работы подразделений и ИП в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполня­емых работ, качественные характеристики научно-технического уровня раз­работок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой труда и его результатов. Менеджер по инновациям, как и исполни­тель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит возна­граждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведе­нии инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны ИП, продвижения по службе.

Социально-психологический климат на ИП в значительной степени за­висит от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, кото­рые находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие «стиль руководства» теснейшим образом связано с категорией лидерства в управ­лении, т. е. способности руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер исполь­зует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. В зави­симости от преимущественного предпочтения этих способов и их комбина­ции выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм организации руководства.

По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей руководства творческим коллективом в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудни­ков. Первая категория настроена на обеспечение достижения установленных целей инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля на ИП. Руководство, ориентирован­ное на сотрудников, предполагает создание наиболее благоприятных усло­вий для творческого труда на ИП и использует преимущественно методы делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования человечес­ких отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об опреде­ленном сочетании этих двух экстремальных вариантов. Объем управленчес­кой деятельности на ИП зависит от количества сотрудников, принимающих в ней участие. Степень участия сотрудников в управлении инновациями характеризует определенный стиль руководства инновационной деятель­ностью. Различают два полярных по этому признаку стиля руководства:

авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристи­ка этих стилей руководства приведена в таблице.

Характеристика Авторитарный Коллективный
Принцип Руководитель = распорядитель Руководимый = подчиненный Руководитель = координатор Руководимый = партнер
Авторитет По должности По работе
Форма организации Детальная организация исполнения работы Общие организационные рамки исполнения работы
Вид решений Единоличные Коллегиальные
Вид распоряжений Приказ Просьба
Делегирование Делегируются исполнительские задачи и ответственность за них Делегируются общая постановка задачи и общая ответственность
Вид контроля Контроль исполнения Контроль результата

Технология и методы инновационного менеджмента составляют содер­жание процессуальных функций управления инновациями. Они отражают наиболее общие элементы управления, не зависящие от характера осущест­вляемых инноваций, масштабов инновационной деятельности или отрасли народного хозяйства. По существу процессуальные функции выражают еди­ную технологию реализации всех основных функций управления: формиро­вания целей и планирования инноваций, организации и контроля инноваци­онных процессов. Процессуальные функции содержат два главных компо­нента инновационного менеджмента: коммуникации и решения.

Сущность и задачи коммуникаций. Практическая деятельность менед­жера любого уровня во всех сферах инновационного процесса выражается в общении с людьми и заключается в получении, переработке, использовании и передаче информации. Известно, что руководитель любого уровня от 50 до 90% своего времени тратит на работу с информацией. Информация, таким образом, составляет один из центральных элементов управленческой дея­тельности на ИП. При этом под информацией в менеджменте понимаются целенаправленные знания, используемые для анализа ситуации и принятия управленческих решений. Объем и содержание информации на предпри­ятии зависят от масштабов и характера осуществляемых инновационных программ, принятой организационной структуры ИП. Современные ИП, обладающие, как правило, сложной многоуровневой и диверсифицирован­ной структурой, вынуждены использовать в своей деятельности огромные объемы разнообразной научно-технической, технологической, производст­венной и экономической информации, составляющей содержание внутри­фирменной информационной системы. Уровень информационного обеспе­чения инновационных процессов, качество информационной системы, ее полнота, оперативность и гибкость имеют жизненно важное значение для ИП. Однако не менее существенное значение имеют и способы использова­ния информации для управления инновациями в процессе коммуникаций на ИП. Коммуникации в менеджменте — обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребнос­тями использующего ее управленческого звена и характером принимаемого управленческого решения. В процессе разделения труда, характерном для современных ИП, каждое лицо, принимающее решение, концентрирует у себя определенную информацию. Для подготовки и последующей реализа­ции управленческого решения менеджер должен собрать, обобщить и пере­дать соответствующую информацию другому лицу или нескольким лицам. Обмен информацией между участниками инновационного процесса с целью эффективной организации деятельности ИП и составляет сущность функ­ции коммуникации.

Элементарным звеном коммуникационного процесса выступает комму­никационная ячейка, состоящая из коммуникатора (передатчика), коммуни­канта (приемника) и коммуникационного канала. В качестве коммуникато­ра может выступать любое звено структуры, принимающее управленческое решение. Именно у него возникает содержательная идея о предмете комму­никации, связанная с осуществляемым инновационным проектом или орга­низационной деятельностью менеджера. Коммуникатор как инициатор информационного контакта определяет состав коммуникантов и выбирает форму коммуникационного канала.

Коммуникант может представлять элементы внешней среды и внутрен­ние звенья ИП. В качестве внешнего коммуниканта выступают партнеры по кооперации, сбытовые организации и поставщики, центральные, в том числе международные, информационные фонды, вышестоящие организации и т. п. Внутренние коммуниканты определяются вертикальными и горизонталь­ными связями на ИП. Вертикальные связи реализуются через межуровневые коммуникации, например: руководство ИП — службы и подразделения или руководитель группы — исполнитель. Горизонтальные связи находят выражение в функциональных коммуникациях (межотдельские или меж­личностные коммуникации в группе и т. п.).

 
 

Активное и существенное значение для эффективности коммуникации имеет правильный выбор коммуникационного канала. В качестве коммуни­кационного канала используется большое разнообразие носителей инфор­мации. Выбор конкретного носителя зависит от характера информации, постоянства, интенсивности и периодичности использования канала. В ин­новационном менеджменте форма коммуникационного канала должна учи­тывать и эмоциональные аспекты, возможности аргументации, убеждения, мобилизации исполнителей. Наряду с техническими средствами передачи информации в инновационном менеджменте целесообразно предусматри­вать в качестве коммуникационных каналов научно-технические совеща­ния, конференции, семинары, активные формы выработки решений типа «мозговой атаки» и пр. Выбор коммуникационного канала зависит и от того, является ли коммуникация временной, разовой или относится к штатным формам деятельности менеджера. Постоянные коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети, которые состоят из пунктов и связей. В пунктах коммуникационные партнеры выступают и как передат­чики, и как приемники информации. Связи определяют коммуникационные каналы. В зависимости от

 

структуры различают звездообразные, кольцевые и полные коммуникационные сети в менеджменте (см. рисунок).

При звездообразной сети, используемой преимущественно в централизо­ванных структурах организаций, коммуникатор А имеет кратчайшую форму связи со всеми коммуникантами от Б до Е. В свою очередь все коммуниканты от Б до Е могут связываться друг с другом только через А. При кольцевой структуре устанавливаются устойчивые коммуникационные связи трех смежных партнеров. Наибольшие возможности для коммуникаций предо­ставляет полная структура сети, при которой каждый из партнеров обеспе­чен прямым коммуникационным каналом. Следует иметь в виду, что это и наиболее дорогостоящая, сложная и наименее помехоустойчивая структура. Обязательным элементом первичной коммуникационной ячейки выступает канал обратной связи, без которого немыслим действенный обмен информа­цией, контроль полноты и правильности усвоения передаваемой информа­ции. По утверждению специалистов, до второго уровня иерархии руководи­телей доходит обычно лишь 63% передаваемой информации, до третьего уровня — 40, до четвертого — 20%. Качественно изменить подобное соотно­шение на крупных ИП со сложной структурой возможно только при тща­тельной организации обратных коммуникационных связей.

Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной ор­ганизацией информационных потоков на ИП с целью эффективного управ­ления инновационными процессами. Основными задачами коммуникаций в инновационном менеджменте являются:

• определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на ИП;

• организация информационного обеспечения системы управления на ИП;

• формирование рациональных способов и процедур подготовки и реали­зации управленческих решений;

• разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении;

• координация и контроль управленческих решений, обеспечение испол­нительской дисциплины на ИП;

• разработка и реализация единой технической политики в области ин­формационных технологий в управлении на ИП.

Несмотря на существенное значение технических средств в информаци­онном обеспечении инновационных процессов, следует иметь в виду, что коммуникационная функция менеджмента имеет значительно более широ­кий круг задач. Она выступает связующим звеном между формированием целей, планированием, организацией и контролем инноваций и обеспечива­ет их качественное исполнение.

Сущность и значение решений в менеджменте. Сущность инновацион­ного менеджмента, результат управленческого процесса выражаются чаще всего в конкретных управленческих решениях, направленных на формиро­вание благоприятного инновационного климата на ИП или реализацию кон­кретных инновационных проектов. Большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений. Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает про­фессиональных, компетентных менеджеров от дилетантов или начинающих руководителей.

Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента на И П. Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом инно­вационного менеджмента, так как проявляются практически во всех его предметных функциях. В табл. 2.1 приведен перечень наиболее общих и значимых решений, принимаемых в рамках отдельных функций менедж­мента.

Управленческие решения в инновациях могут приниматься интуитивно или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие у менеджера профессиональных знаний и значительного практического опыта. Именно эти факторы обеспечивают взвешенность и рациональность принимаемых решений. Научный подход, являющийся фундаментальной основой менеджмента, рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, содержание которого позволяет изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них.

 

Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента

 

Формирование целей Принятие инновационной миссии ИП Формирование целевых параметров деятельности ИП Принятие стратегической концепции ИП Утверждение целевых параметров инновационного проекта
Планирование Формирование тематического плана НИОКР Утверждение календарного графика работ по проекту Утверждение сметы затрат по проекту Формирование производственной программы ИП Утверждение штатного расписания по подразделениям Запрос кредитных средств на инновации Принятие финансового плана ИП Утверждение плана реализации продукции
Организация Создание ИП Выбор организационно-правовой формы ИП Принятие организационной структуры ИП Утверждение положений о службах ИП и должностных инструкций Создание новых или упразднение существующих подразделений ИП Открытие филиала или дочерней фирмы ИП
Контроль Оценка состояния работ по проекту Оценка финансового состояния ИП Анализ работы служб и подразделений ИП Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту Установление порядка оценки деятельности исполнителей Оценка исполнения стратегической концепции ИП

 

 

Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­нии определенных условий и оптимальных решений. Рациональное реше­ние отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном ана­литическом процессе и учитывает определенные формально-логические требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим реше­ниям, заключаются в следующем:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­нальности;

Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­нии определенных условий и оптимальных решений. Рациональное реше­ние отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном ана­литическом процессе и учитывает определенные формально-логические требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим реше­ниям, заключаются в следующем:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­нальности;

Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнитель­ские решения.

Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития ИП. Они охватывают прак­тически все предметные функции инновационного менеджмента: формиро­вание целей, планирование, организацию и контроль инноваций. Концепту­альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматрива­ют чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения составляют прерогативу деятельности выс­шего менеджмента на ИП, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и низшего менедж­мента.

По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся реше­ния.

Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при созда­нии ИП или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу. Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется в новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов.

Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, при­нимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский харак­тер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок подготовки программированных решений регламентируются на ИП специ­альными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах информационных систем, систем делопроизводства и управления.

По форме принятия решений последние подразделяются на индивиду­альные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от харак­тера стоящей задачи и принятого на ИП преимущественного стиля руковод­ства, авторитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои досто­инства и недостатки.

Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригиналь­ные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответст­венность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы и штатную ситуацию при ее решении.

Коллективная (или групповая) форма управленческих решений обеспе­чивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ большого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализа­ции решения в перспективе. Коллективная форма более предпочтительна при принятии концептуальных разовых решений, когда повышенные затра­ты на ее проведение окупаются глубиной проработки проблемы и достигну­тым компромиссом в коллективе уже на стадии принятия решения.

Процесс принятия решений в инновационном менеджменте. Принятие решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности ИП трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе выделяют три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения (рис.2.18).

При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и объективном фиксировании состояния объекта управления на основе сбора исчерпывающей информации. Источником информации для повто­ряющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная доку­ментация о ходе выполнения инновационных проектов. Концептуальные разовые решения требуют, как правило, специального информационного обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

6.

Передовой опыт ве­дущих фирм мира, успешно осуществляющих инновационную деятель­ность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного инновационного менеджмента. Они заключаются в следующем.

1. Интеграция всех инновационных задач как фундаментальной основы
повышения конкурентоспособности ИП в единую инновационную концеп­цию. Это означает, что:

• все сотрудники понимают принятую инновационную концепцию развития ИП и придерживаются ее;

• все сферы деятельности ИП эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;

• инновационные проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ог­раниченных сегментах рынка;

• инновационный потенциал сосредоточен в ограниченном инновационном пространстве.

2. Создание и стимулирование плодотворного инновационного климата
на ИП:

• развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджера и сотрудников ИП;

• развитие междисциплинарного и вневедомственного мышления у разработ­чиков;

• развитие критичного отношения к достигнутым результатам в инновациях;

• стимулирование инновационной активности на ИП;

• развитие и углубление кооперации с другими ИП и партнерами.

3. Использование неординарных организационных решений. Это озна­чает:

• организацию инноваций как постоянную фундаментальную основу деятель­ности ИП;

• применение проектной формы управления инновационной деятельностью;

• развитие гибких, адаптивных инновационных структур.

4. Разработка и применение методов управления инновационными про­ектами:

• фундаментальная подготовка инноваций;

• качественное планирование проектов;

• объективная оценка и экономическое обоснование проектов;

• строгий контроль за исполнением проектов.

5. Подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции:

• осуществление опытной и технической подготовки серийного производства инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

• подготовка выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

• построение системы сбыта инновационного продукта;

• подготовка системы сервисного обслуживания потребителей.

6. Обеспечение высокой эффективности и экономичности инновацион­ных процессов:

• сокращение длительности и снижение затрат на инновации;

• обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;

• осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

• постоянная идентификация высших достижений и ориентация собственных инноваций на их использование (бенчмаркинг).

Решающим критерием успеха инновационного менеджмента на ИП яв­ляется его продвижение на инновационных рынках благодаря потребитель­скому спросу и конкурентоспособности.

Тема 3








Date: 2015-09-24; view: 1247; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.091 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию