Стратегическое управление инновациями

1. Стратегическое управление как составная часть инновационного менеджмента.

2. Выработка инновационных стратегий.

3. Стратегическое планирование инновационных процессов.

4. Методы стратегического планирования.

1.

Стратегическое управление инновациями является составной частью ин­новационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде пред­приятия. В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономичес­кой ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспе­чивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных буду­щих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предпри­ятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе осно­ваны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбыто­вом потенциалах. Стратегия нововведений (инновационная политика) пред­полагает объединение целей технической политики и политики капиталов­ложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помо­щью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результа­тов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод инноваций в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду). Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического разви­тия и включает:

• нормативный менеджмент — разработка философии, предпринима­тельской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;

• стратегический менеджмент — выработка набора стратегий, их реали­зация во времени, фиксирование изменений, переформулирование страте­гий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

• оперативный менеджмент — разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприя­тий по внедрению стратегий в действие.

В рамках функционального менеджмента разрабатываются и реализуют­ся частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с иннова­циями в отдельных сферах деятельности на ИП (маркетинг, сбыт, производ­ство, кадры, финансы, информационная база и др.).

Разработка инновационной политики ИП предполагает определение целей и стратегий его развития на ближайшую и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей ИП и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

В жизненном цикле любого ИП четко прослеживаются состояния отно­сительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией. Рассматривая цели как пред­восхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддержание достигну­того состояния системы) и новые (приобретение нового качественного со­стояния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии рав­новесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т. е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде — это поиск наиболее результативных вариан­тов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в насто­ящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает раз­работку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые воз­можности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП. Они призваны с учетом условий внешней среды и достигнутого потенциала ма­териализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) ИП. По предмету цели они находят отражение в совокупности планируемых продук-тово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие ИП и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель в ко­нечном счете ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости ИП. Они характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата.

К количественным целям относятся: рыночные (оборот, рост, доля рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура капитала, ликвидность).

К качественным относятся: стандарт качества продукции; независимость ИП; стратегический облик ИП (миссия); инновационное поведение; сервис­ное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой; политическое и общественное влияния.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматриваемая в широком смысле стратегия показывает, как ИП вводит в действие свои наличные и потенциальные активы (сильные стороны), с тем чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке. При этом различают следующие виды стратегий:

1. Базовые стратегии — модель поведения ИП в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе ли­дерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

2. Функциональные стратегии — комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений ИП. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий: оборонительные и наступательные. Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Их можно подразделить на следую­щие типы стратегий: защитные, имитационные, выжидательные, непосред­ственного реагирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных ин­вестиций и, следовательно, более применимы на ИП, располагающих доста­точно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.

Стратегическое управление инновациями означает значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств, оно включает ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы НИОКР; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика). Общие задачи стратегического уп­равления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою актив­ность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, про­екты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы под стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штаб­ная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руко­водства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса?

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерога­тиву высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов ИП для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой дея­тельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стра­тегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности ИП (отдельного стра­тегического звена) на основе определенных критериев с учетом установлен­ных целей и планов.

2.

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организацион­но-технические и экономические условия для выхода ИП на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпри­нимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается прежде всего в ее ориентации на запросы потребите­ля. Решение внутренних инновационных задач ИП как производителя так или иначе носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого ИП является его инновационная стратегия, опре­деляющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребнос­тям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребите­ля (покупателя, клиента).

По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые ИП должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инно­вационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция ИП, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих опера­тивных планов. Например, главная цель — обеспечить доминирующее по­ложение ИП на рынке продукта А; базовая стратегия — увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий — произвести техническое перевооружение производства продукта А; альтернативы функциональной стратегии: а) мо­дернизация действующей технической базы; б) переоснащение производст­ва на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая рекон­струкция производства продукта А.

Единой для всех ИП модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления иннова­циями. Каждое ИП, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического уп­равления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих ИП. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции ИП, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала ИП, производи­мого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки иннова­ционных стратегий и осуществления стратегического управления иннова­циями.

Стратегические мероприятия ИП независимо от его типа и размера осу­ществляются по определенному сценарию, отработанному в практике ры­ночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логическую последовательность шагов (актов), предпринимаемых ИП для достижения поставленных им стратеги­ческих целей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных ИП могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов оста­ется для всех постоянной.

Методической предпосылкой разработки стратегического сценария предприятия является понимание его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой. Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность ИП определяют содержание шагов (стадий) разрабаты­ваемого сценария его стратегического поведения.

Первый, основополагающий шаг сценария — разработка философии ИП, под которой следует понимать кредо его существования, руководящие прин­ципы деятельности. Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых ИП, условий движения к ним, существующих объек­тивных ограничений. Философия — это не свод обязательных нормативных актов какого-либо внешнего воздействия на деятельность ИП со стороны государства или иных органов, а отражение его собственного самовоспри­ятия как субъекта предпринимательской активности в экономической сис­теме, в национальной и региональной экономике, в отрасли, корпорации. В ней излагается представление о смысле его предпринимательской деятель­ности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологи ческим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску и т. п.

Философия формулирует позиции ИП в отношении его управления: способ управления (предпочтительный стиль — авторитарный, кооператив­ный, либералистский); ориентация на информационные принципы (откры­тость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (инди­видуальные или коллективные системы), принятые организационные структуры (децентрализованные или централизованные); порядок разреше­ния конфликтов (подавление или арбитраж); принципы контроля (внутрен­ний или внешний). Формулировка философии должна, с одной стороны, быть достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности, фокусировать ее на главном; с другой — охватывать достаточно широкую область, с тем чтобы дать возможность реализовать свой потенциал.

Общие ценностные установки поведения ИП, сформулированные в фи­лософии, приобретают на следующей стадии сценария (предприниматель­ская политика) более определенную адресность.

Предпринимательская политика формулирует в виде установок (стан­дартов) свои намерения сбалансированного поведения предприятия как по отношению к объектам внешней среды (потребители, поставщики, кредито­ры, государство, общество), так и по отношению к внутрипроизводственным факторам (ресурсы, мощности, персонал, технология и т. п.).

При выработке предпринимательской политики ИП соприкасаются и должны получать взвешенное решение две изначально противоречивые тен­денции: 1) стремление предприятия к максимизации прибыли; 2) стремле­ние контрагентов предприятия к достижению собственных целей, удовле­творению своих интересов. Следовательно, идеальный случай разработки предпринимательской политики — это тот, при котором удается максималь­но возможно уравновесить тенденции, т. е. достичь консенсуса. Обоснование заново разрабатываемых или корректировка действующих ценностных ус­тановок поведения предприятия (философия, предпринимательская поли­тика) позволяет сформулировать его стратегический облик, который опре­деляется, как миссия ИП.

Существуют различные подходы к толкованию миссии ИП. В конечном счете все они сводятся к следующему. Миссия и руководящая картина представляют собой описа­ние ныне существующих или желаемых характеристик и целевых парамет­ров ИП. Предлагается широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия — это констатация философии и предназначения, смысла существо­вания организации. Во втором случае миссия — это утверждение, раскры­вающее смысл существования ИП, в котором проявляется отличие данного ИП от ему подобных. Миссия занимает определенное ей место в стратеги­ческом сценарии ИП и формулируется в виде либо устных деклараций руководства ИП, либо специально разрабатываемого документа. Функция миссии по данной схеме развертывания сценария заключается в том, чтобы

ИП как экономическая система в своем движении к стратегическим целям действовала в согласии, равновесии, гармонии со своей внутренней и внеш­ней средой.

3.

Следующий этап сценария непосредственно связан со стратегическим планированием инновационных процессов. Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегическое планирование определя­ется как: 1) итеративный процесс, включающий определение стратегических целей; 2) разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3) рас­пределение необходимых для реализации ресурсов.

Стратегическое планирование призвано выявлять, анализировать и, на­сколько это возможно, прогнозировать экономическое, политическое, тех­ническое и общественное окружение, в котором функционирует ИП. Оно игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок. Основные отличия стратегического планирования от оперативного заклю­чаются в следующем:

• в стратегическом планировании значительно большую роль играют субъективные ценностные установки менеджера;

• общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планирова­нии значительно шире, чем в оперативном;

• стратегическое планирование в большей степени, чем оперативное, ха­рактеризуется неопределенностью; риски в рамках стратегического плани­рования оценить сложнее;

• для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как оперативное планирование в большей мере базируется на внутрифирменном анализе, а также на инфор­мации о совершившихся событиях;

• стратегическое планирование охватывает обычно более длительный период, чем оперативное, однако может охватывать и очень короткий отре­зок времени;

• стратегическое планирование охватывает обычно ИП в целом и все его активы, в то время как оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями;

• стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с оперативными меньше деталей.

Основные компоненты стратегического планирования.

• Что планируется — долгосрочная стратегия производства и поведения на рынке (5-10 лет).

• Кто планирует — руководство ИП (управляющий директор, члены правления).

• Основы планирования — анализ окружения (конъюнктура, современ­ный технический уровень, политическая и культурная сферы, правовые ос­новы) и анализ деятельности ИП (ресурсы, конкуренция).

• Цели планирования — выбор и концентрация на основных целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдель­ные стратегические цели (определенная доля рынка, лучшее соотношение «цена — выручка», наилучший сервис).

Формализованным результатом стратегического планирования, кото­рый сводит воедино его объекты, их цели, стратегии развития и ресурсы, необходимые для достижения целей, является стратегический план. Его структура, основанная на приведенной выше концептуальной модели стра­тегического планирования, отражает логическую последовательность эта­пов составления стратегического плана.

Начальным этапом стратегического планирования является выявление узких мест в реализации масштабных намерений ИП, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям — в среде окружения и внутри ИП. Следует уделять внимание анализу ок­ружения, в котором оно находится, тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Ориентация действий ИП на специфические условия окружающей его среды является органически присущим принципом любого стратегического планирования. Информация о наиболее существенных условиях внешней среды и об их ожидаемых изменениях представляет собой своего рода «сырье» для стратегических решений. Под условиями внешней среды пони­маются те ее характеристики, которые извне противостоят ИП и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить шансы и надвигающиеся извне риски. Для этого необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

• В каких экономических и технических условиях оперирует ИП?

• Какая конкурентная ситуация в данный период преобладает?

• Какие усилия необходимо приложить ИП, чтобы овладеть конкурент­ной ситуацией?

• Какой спектр стратегий для реализации предпринимательских намере­ний ИП приобретает значение при сложившихся технических, экономичес­ких, социальных, политических и других тенденциях развития внешней среды?

Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у ИП на рынке, т.е. что оно должно учитывать; анализ же ИП выявляет его внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно делать. Сильные и слабые места ИП всегда носят относительный характер. Ответ на вопрос, достаточно ли собственного капитала, зависит от объема наличного собственного капитала в сравнении с конкурентами. Сравнение с другими ИП, с самым сильным и с самым слабым конкурентом, предполага­ет соответственно разделение анализа ИП на две части: 1) анализ ресурсов, который говорит о потенциале ИП; 2) анализ конкурентов, который сравни­вает собственный потенциал с потенциалом ИП-конкурентов.

Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических реше­ний. Целостная характеристика потенциала ИП может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям:

• маркетинг (рыночная деятельность ИП, ценовая политика продвиже­ния продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, на­личие экспортной продукции);

• производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие по­ставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т. д.);

• НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии ит. д.);

• финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, лик­видности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и платежей;

• персонал (профессионально-квалификационный состав персонала, мо­тивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социаль­ное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);

• управление и организация (организационная структура ИП, инфор­мационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т. д.);

• наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты соци­ально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хо­зяйства и т. п.).

При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности.

1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Измене­ния внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидае­мыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий ИП — формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

Перечисленные выше общие требования, предъявляемые к стратегиям, находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде технология может быть представлена следующим образом:

1. Стратегиче­ский диагноз. (Распознава­ние ситуации на ранней стадии. Слежение за ситуацией.)

2. Стратегиче­ский анализ. (Определение СХЕ, стратеги­ческих зон. Анализ окружения.)

3. Формули­рование стратегии. (Выбор стратегиче­ского направ­ления. Разработка программ.)

4. Оценка программ. (Оценка, встраивание в политику ИП.)

5. Реализация стратегии. (Функцио­нальный, проектный, продуктовый менеджмент.)

6. Стратеги­ческий контроль. (Контроль реализации. Контроллинг.)

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикаль­ном реформировании подходов к структурам управления, повышении уров­ня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на ИП. В наиболь­шей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на ИП соответствует матричная организационная структура.

Организации с матричной структурой управления создаются в том слу­чае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачествен­ного результата по большому количеству проектов в области высоких тех­нологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матрич­ной структуры является активное использование различного рода полуавто­номных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в ИП и сделать структуру более дина­мичной. Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исклю­чительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает необ­ходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предпри­ятия (сегментов рынка).

Выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой ус­ловные управленческие единицы предприятия, основной задачей которых является достижение поставленных перед ними стратегических целей (внед­рение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой про­дукции и др.). СХЕ может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоя­тельное рыночно-ориентированное подразделение ИП.

В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоя­тельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар—рынок», для которых характерна повторяе­мость (многоразовость) и однородность осуществляемых внутри них пред­принимательских действий. Существующая первичная (формальная) орга­низационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической организацией (дуальная организация).

Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть сле­дующими:

1. СХЕ = ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

2. СХЕ<ФЕО. Это происходит в том случае, если несколько СХЕ со­ставляют формальную единицу существующей организационной струк­туры.

3. СХЕ>ФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.

В результате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой авто­номно действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие до­статочно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ре­сурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д.

4.

Стратегические управленческие решения в значительной мере определя­ются принятыми на ИП принципами управления, перспективами его разви­тия, сложившейся практикой планирования. В практике получили примене­ние:

• управление на основе экстраполяции, при котором предполагается раз­витие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, дол­госрочное планирование;

• управление на основе разработки принципиально новых стратегий, ко­торое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тен­денции развития и требуется принятие новых принципов управления (сти­лей, методов и форм организации и техники управления);

• управление на основе принятия оперативных решений, применяе­мое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций раз­вития.

Для целей стратегического управления крупномасштабными инновация­ми разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согла­сованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния гло­бальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП использу­ются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссе-смент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможнос­тей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода, согласно которой ИП при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная система, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений свое­го перспективного развития.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали­зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента при­меняются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ори­ентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы деле­гирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмен­та. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введен­ных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контроль­ного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контрол­линга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Кон­троллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления пла­новых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выпол­нение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регули­руемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклоне­ний. Различие между контролем и контроллингом заключается в следую­щем: задача контроля — находить ошибки, искать виновных; задача контрол­линга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эф­фективному действию. Следует изучить принципы поведения управляю­щего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограни­чения в реализации стилей управления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляю­щих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновени­ем конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Не­обходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом воз­можен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необ­ходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желатель­ных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы уст­ранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жиз­недеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, меж­групповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные инсти­туты). Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в инноваци­онной деятельности на ИП, могут быть применены следующие наиболее характерные проявления стилей:

—конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

—стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);

—стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разреше­ния конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющи­мися);

—стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на приня­тии предлагаемых решений);

—стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к прове­дению изменения в той же мере, как и к установлению отношения коопера­ции с несогласными элементами коллектива).

Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности ре­шается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной фазы развития характерной становится тенденция трансформации действу­ющих организационных форм ИП в сетевые структуры. Сетевая организа­ция инновационной деятельности представляет собой особую форму со­трудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных ис­полнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимо­связанных цепочкой заказов и договорных отношений. ИП этого типа имеют деловые соглашения с исследовательскими, технологическими института­ми, консультационными фирмами, центрами разработки новых изделий или осуществления технических инноваций.