Тема 7

Организация инноваций.

1. Организация инновационного менеджмента.

2. Типы организационных структур инновационных организаций.

3. Организация осуществления и внедрения инноваций.

1.

Понятие «организация» вообще предусматривает:

• внутреннюю упорядоченность той или иной системы и согласованность взаимодействия частей;

• совокупность процессов или действий, направленных на образование и совершенствование взаимосвязей между частями целого;

• объединение людей, совместно реализующих ту или иную программу и достигающих определенных целей, действующих на основе установленных правил и процедур.

Это понятие употребляется применительно к биологическим, социаль­ным, экономическим и техническим (типа «человек—машина») системам, объектам и обычно включает как статические закономерности, т. е. структу­ру входящих в данную большую или малую систему частей, элементов, так и собственно «организацию», отражающую динамические закономерности и относящуюся к функционированию и взаимодействию частей системы.

Понятие «организация инноваций» в широком смысле характеризует спо­собы упорядочения и регулирования действий отдельных личностей и авто­номных групп сотрудников, ориентированных на достижение путем со­вместных и скоординированных действий целей по созданию и реализации в социально-культурной, научно-технической, производственной, оборон­ной и экономической сферах деятельности людей инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, практической цен­ности и эффективности.

Характерной особенностью систем организации инноваций является на­личие и преобладание в них неопределенности и риска в достижении целей и конечных результатов, большой доли вероятностных процессов, а также использование персонала, подготовленного к осуществлению творческих функций, обеспечивающих поиск новых идей в сфере конкретных интересов и специализации учреждения, предприятия, их разработку, материальное воплощение и реализацию в своей или любой другой отрасли народного хозяйства и управление этими процессами.

В связи с прогрессирующим разделением и кооперацией труда, умноже­нием числа инноваций и их усложнением на основе познания законов при­роды, развитием общества и повышением его требований к широкому внед­рению во все сферы жизни эффективных технологий создания и использо­вания инноваций все более острой становится необходимость обеспечения эффективной организаторской деятельности в инновационных процессах.

Организация инновационных процессов на ИП должна охватывать ин­формационную, научную, проектно-конструкторскую, производственную, вспомогательную, экономико-управленческую и социально-культурную де­ятельность.

Организация инновационного менеджмента связывает в единую систему указанные выше элементы процесса управления инновациями.

Процесс организации инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

· Определение цели управления инновацией.

· Выбор стратегии менеджмента инновации.

· Определение приемов управления инновацией.

· Разработка программы управления инновацией.

· Организация работ по выполнению программы.

· Контроль за выполнением намеченной программы.

· Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.

· Корректировка приемов менеджмента инновации.

Как построить процесс организации инновационного менеджмента?

Организация инновационного менеджмента закладывается уже при создании и реализации инновации, то есть в самом инновационном процессе. Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого будет зависеть эффективность использования приемов инновационного менеджмента.

В первую очередь, Вам необходимо определить цель управления данным новым продуктом или операцией. Целью инновационного менеджмента может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок и т.п. Следующим важным этапом организации инновационного менеджмента является выбор стратегии управления инновациями. От правильно выбранной стратегии управления зависит результативность и эффективность инноваций.

Подходы к приемам по управлению инновациями зависят от цели управления, конкретных задач по управлению и могут быть самыми разными. Более подробно практические приемы инновационного менеджмента описаны в следующем разделе.

Важными этапами организации инновационного менеджмента являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.

Неотъемлемой частью инновационного менеджмента является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

Важным этапом организации инновационного менеджмента является также контроль за выполнением намеченной программы действий.

Не менее важны анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. При анализе прежде всего выявляют: помогли ли используемые приемы достигнуть поставленной цели, как быстро, с какими усилиями и затратами была достигнута эта цель, нельзя ли методы менеджмента инноваций использовать более эффективно.

Заключительным этапом организации инновационного менеджмента является возможная корректировка приемов управления инновацией.

Наиболее широкое распространение, в том числе в связи с проведенной в стране приватизацией, получили такие прогрессивные организационные формы осуществления не только производственной, но и различной направ­ленности инновационной, включая научную, деятельности, как акционер­ные общества открытого и закрытого типа (по Гражданскому кодексу — «открытые и закрытые акционерные общества» — ОАО и ЗАО). Акционер­ным является общество, уставный капитал которого разделен на определен­ное число акций, принадлежащих участникам его создания (физическим и юридическим лицам, в том числе государству или региональным органам управления), а также (для открытых акционерных обществ) выделенных для открытой подписки на выпускаемые акции и их свободной продажи на уровнях, установленных законом и иными правовыми актами.

Ряд ведущих, головных по своим проблемам комплексных ИП в послед­ние годы преобразовались в государственные научные центры, финансиро­вание которых осуществляется главным образом государством из бюджет­ных источников. Однако эти центры имеют право использования результа­тов успешной инновационной деятельности как источника дополнительных внебюджетных средств. Широко распространенными формами объедине­ния ИП для решения сложных проблем выживания и развития в рыночных условиях становятся: научные союзы и фонды, в том числе инвестиционные; ассоциации и консорциумы; технологические парки (научные, инновацион­ные, экологические, конверсионные, технологические деревни и бизнес-парки); инкубаторы, объединяющие «новорожденные» научные, инженер­ные и экономические коллективы творческих молодых специалистов в ин­новационных бизнес-центрах инкубатора. В крупных регионах науки и про­грессивных технологий технопарки, инкубаторы инноваций, ГНЦ, различные АО, объединения, научные предприятия и центры, учреждения РАН и других академий, университетов и вузов объединяются в региональ­ные научно-производственные комплексы (РНПК) — технополисы, науко­грады.

Под технополисом понимается сосредоточенный в рамках одного региона комплекс научных учреждений фундаментального и прикладного характе­ра, вузов, конструкторских и внедренческих организаций, а также промыш­ленных предприятий, ориентированных на освоение новшеств (ИП). В рам­ках технополисов осуществляется полный инновационный цикл, включая подготовку кадров. Соседство научных и учебных учреждений разной отрас­левой направленности обеспечивает междисциплинарные (т. е. на стыке наук) исследования, разработки и интенсивный обмен идеями. Неотъемле­мыми элементами технополисов должны быть венчурные (рисковые) фирмы и акционерные коммерческие банки.

Во всех высокоразвитых странах в малом исследовательском бизнесе используются и такие организационные формы, как венчурные фирмы (фирмы «рискового» капитала) и фирмы «спин-офф» (фирмы-«отпрыски»), инвестиционные фонды. Как правило, венчурные фирмы создают уче­ные, инженеры, изобретатели, покинувшие крупные компании, научные уч­реждения или университеты и желающие основать свое дело. Они имеют определенные научные и инженерные идеи, практической реализацией ко­торых они и собираются заняться в рамках вновь образованной фирмы. Нередко на первых порах деятельность таких фирм финансируется за счет крупных компаний, которые, сами не решаясь взяться за рискованное ново­введение и доверяя это сделать самостоятельным венчурным фирмам, все же стараются сохранить контроль над ними. В случае успешного завершения инновации крупная компания получает готовую научно-техническую про­дукцию (это может происходить путем поглощения венчурной фирмы, пре­образования ее в одно из своих производственных подразделений, покупки патента или ноу-хау и т. д.) и, умножив ее на мощь своего производственного и коммерческого потенциала, обеспечивает себе немалые прибыли. Поэтому все крупнейшие промышленные корпорации мира активно финансируют венчурные фирмы. А это способствует их широкому распространению в США, Западной Европе и Японии.

Опыт функционирования фирм «спин-офф» является для нас особенно важным, поскольку многомиллиардные затраты военно-промышленного и космического комплексов России фактически ничего не дают гражданской промышленности, а полученные результаты оказываются отделенными от потенциальных потребителей стеной секретности. В условиях конверсии не обойтись без создания особого механизма «утилизации» военных и косми­ческих достижений, где важная роль принадлежит малым организационным формам типа «спин-офф». В отличие от венчурных фирм в судьбе фирм «спин-офф» исключительно важную роль играет государственный сектор, который не только служит отправной точкой при организации таких фирм, но и оказывает значительную финансовую, организационную, информаци­онную помощь. Все перечисленные мероприятия государства позволяют создать достаточно эффективный механизм коммерческого использования побочных результатов военных, космических и фундаментальных исследований, в котором центральное место отводится малым инновационным фир­мам «спин-офф».

Еще одной организационной формой реализации инноваций, непосред­ственно связанной с малым исследовательским бизнесом, являются инвес­тиционные фонды. Эти фонды отличаются от появившихся у нас инноваци­онных банков тем, что чаще всего их деятельность носит не коммерческий, а филантропический характер, имеющий своей целью финансовую поддерж­ку как мелких фирм-инноваторов, так и отдельных изобретателей-одиночек.

2.

Организационная структура ИП — это совокупность научных, конструк­торских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную твор­ческую деятельность по созданию интеллектуального продукта — иннова­ций определенного профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих вы­полнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных иннова­ций. Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре. На прак­тике такого полного совпадения структур может не быть. Это объясняется тем, что в условиях динамичных рыночных отношений отпадают одни цели

и функции и появляются новые в соответствии с новыми идеями, заданиями, методами решения и т. д. Необходимы периодический анализ и рационали­зация структур с учетом ряда факторов и на основе ряда важнейших прин­ципов. Основополагающими факторами, под воздействием которых форми­руется организационная структура ИП, являются:

особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;

степень самостоятельности ИП или место в структуре объединения;

направления исполняемых НИОКР и конкретных заданий тематичес­кого плана;

уровень специализации и степень кооперации конкретного ИП и его место в общественном разделении труда, а также технология проведения и уровень автоматизации научных, проектно-конструкторских, экономико-управленческих работ;

сроки решения научно-технических проблем;

структура располагаемых ресурсов ИП (трудовых, материальных, ин­формационных и финансовых) и тенденции их развития.

Важнейшими принципами построения и совершенствования структур ИП являются:

· первичность целей, функций, задач и вторичность решающих их под­разделений;

· рациональное разделение и кооперация труда (внешнего и внутреннего) и целесообразная специализация подразделений и исполнителей, что в свою очередь создает условия для научной организации труда работников всех уровней, ускорения документооборота и прохождения информации всех видов по вертикали и горизонтали, сокращения цикла и уменьшения затрат на создание инноваций;

· иерархичность взаимодействия структурных подразделений с мини­мально возможным числом уровней иерархии для обеспечения кратчайших путей прохождения информации сверху вниз и снизу вверх;

· обеспечение управляемости, для чего на каждом иерархическом уровне оптимально должны находиться 5-6, но не более 8-9 организационных ячеек;

· специализация каждого структурного органа любого уровня на выпол­нении возможно узкого круга функций, предусмотренных положениями Для этого различные функции должны быть четко разграничены между отдельными подразделениями или функционерами, а сходные функции объ­единены в одном подразделении либо у одного функционера;

· недопустимость подразделений с двойным подчинением, а также не создающих и не перерабатывающих информацию, а лишь транслирующих ее сверху вниз, снизу вверх или по горизонтали;

· установление размеров подразделений с учетом объема перерабатывае­мой информации;

· способность к быстрой перестройке при изменении целей, задач, пред­посылок функционирования и ухудшении качества работы элементов дей­ствующей структуры.

В процессе функционирования ИП их структуры претерпевают различ­ные изменения, т.е. модифицируются. Вместе с тем множество разнообраз­ных структурных построений ИП, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специали­зации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и сме­шанный типы организационных структур ИП.

Функциональный тип структуры ИП представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выпол­няет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы. Этот тип структуры распростра­нен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные составляющие.

Функциональная структура нацелена на первоочередное решение внут­ренних задач — создание наиболее благоприятных условий для специализа­ции и профилирования работы специалистов. Основными достоинствами структуры функционального типа являются: высокая интенсивность ис­пользования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников и оборудования и более равномерной загрузкой; возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники; удобство обслуживания научно-технической, па­тентной и прочей информацией; возможность широкого использования уни­фицированных и стандартизованных решений и конструкций; одинаковый уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных про­ектов; лучшая адаптация молодых специалистов; возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда.

Недостатками функциональных структур в свою очередь являются: сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода вы­полнения исследовательских и проектных программ ввиду большого коли­чества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели; большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуля­ций, заявок, планов и т. п.); необходимость большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях; невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме; однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможнос­ти для полного раскрытия их творческого потенциала. Сотрудники подраз­делений, построенных по функциональному принципу, превращаются в узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении во­просов, выходящих за традиционные рамки их специализации. При решении комплексных и сложных научно-технических проблем при большом коли­честве чисто функциональных подразделений, участвующих в выполнении исследований и разработок, перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества, и структура становится маложизнеспособной.

В свою очередь тематический тип структуры ИП характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематичеcких мультидисциплинарных подразделений проводит работы по своим темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и каче­ственного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конеч­ный результат, т. е. на внешнего потребителя.

Основные преимущества тематического типа структуры: нацеленность творческих коллективов на решение конкретных и четко очерченных задач оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделены необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за состоянием работ по теме и оперативного воздействия на их ход; более высокая личная ответственность руководителей и творческих специалистов за свое­временное и качественное выполнение работ по теме; большая вероятность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках традицион­ных научных направлений; возможность совмещения этапов разработке организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме; меньшее количество различного рода согласований, промежуточной техничес­кой и управленческой документации и возможность унификации конструкторско-технических решений в рамках темы.

Однако и тематическим структурам свойственны недостатки: относи­тельно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозмож­ностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИОКР; более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей; неравномерная за­грузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы; меньшие возможности для стандартизации конструктивно-технических решений, поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным подразделениям и не имеют возможности активно обмениваться информа­цией; более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учеб­ных заведений либо привлеченных со стороны; сложность информационного обеспечения.

В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качествен­ного выполнения НИОКР и реализации их результатов. В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функ­циональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций. К таким сме­шанным структурам следует, прежде всего, отнести так называемые матрич­ные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как тематического, так и функционального порядка. Сущность матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделе­ний, принципы построения которой показаны на рис.1.

Тематические отделы Функциональные отделы

Г Д Е Ж

А Тема 1 ●------------------●-------------------------●----------------●

А Тема 2 ●----------------- ●------------●-----------●-----------------

Б Тема 3 ●-----------------●-------------●-----------------------------●

В Тема 4 ●------------------●--------------------------●----------------

В Тема 5 ●-----------------●-------------●------------------------------●

Рис.1 Матрица взаимодействия подразделений в процессе выполнения тем.

Горизонтальные линии матричной сетки соответствуют темам, которые разрабатываются подразделениями ИП, вертикальные — специализирован­ным видам операций, которые выполняются функциональными отделами. Участие подразделения в разработке темы отмечено соответствующими точ­ками. Главная особенность матричной структуры — наличие специальных полномочий у руководителей темы в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме. Имеются две разновид­ности матричной структуры: проектно-матричная и функционально-мат­ричная.

В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники сущест­вующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем. чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопро­сами продвижения своих сотрудников по службе и т. п. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполня­ет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других програм­мах специалистов и коллективы.

При функционально-матричной организации работ специалисты, привле­ченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проек­та, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а орга­низацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отде­лов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком вари­анте разделения полномочий руководитель темы, объединяющий работу всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, а руководите­ли отделов — кто и как конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений (как функциональных, так и тематических) отвечают за ква­лификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, по­вышение квалификации и т. п. Данный вариант позволяет возложить на руководителя темы ответственность за результаты осуществления важней­ших элементов и этапов программы, сохраняя при этом сложившуюся в организации систему разделения и кооперации труда. Такой подход целесо­образен, когда в ИП одновременно выполняется небольшое количество сложных и ответственных программ долгосрочного характера и множество менее сложных работ, занимающих, однако, в совокупности большой удель­ный вес в годовом тематическом плане. Поскольку в большинстве ИП одно­временно проводятся работы по значительному количеству тем и проектов, а ресурсы специалистов при этом ограничены, наиболее частое применение находит функционально-матричная структура, причем зачастую один спе­циалист работает над несколькими темами одновременно. Практика показы­вает, что формирование матричных структур, как правило, не связано с созданием новых подразделений, они достаточно динамичны, легко пере­страиваются без каких-либо отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами. Опыт функционирования матричных структур дает основание считать их эффективным средством сокращения сроков и повышения качества исследований и разработок.

Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю темы. Подразделение рассматри­ваемого типа располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. Вспомога­тельные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются центра­лизованными в масштабе ИП. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих при­кладное значение, и после решения поставленной задачи расформировыва­ется. Организация работ по проектам характеризуется высокой оператив­ностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подраз­деления ответственны и за их внедрение в производство. Преимущества рассматриваемой структуры достаточно убедительны, однако и здесь возни­кает ряд трудностей, как организационного характера, так и связанных с необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе работы над проектом. К числу разновидностей смешанных структур отно­сится и фазная структура. Она предполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по про­блемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая — поисковые исследования; третья — инженерно-технологи­ческая проработка проекта и опытная его проверка.

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом за­висит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура, прежде всего, должна отвечать следующим требова­ниям:

1. Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действую­щий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инно­ваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).

2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение ми­рового спроса.

3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественны­ми потребностями либо в результате появления новых открытий и изобре­тений.

4. Способствовать повышению качества выполняемых исследователь­ских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создава­емых объектов новой техники.

Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и ко­операции труда между подразделениями и отдельными исполнителями, четкой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность на­копления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.

5. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объектов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылка: (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведе­ния работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способ­ных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных де­нежных средств и т. п.).

6. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных ме­тодов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирова­ния и т. п.).

7. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется, прежде всего, тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса.

8. Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создание новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатация.

Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодичес­ки пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулиру­ющим изменение структуры ИП, относятся следующие:

1. Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок.

2. Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т.п.

3. Изменение структуры тематического плана, обусловливающее измене­ние потребного количества специалистов различных профессий.

Общая схема организации работ по со­вершенствованию структуры ИП представлена на рис. 2.

Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стиму­лирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществля­ется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следую­щие виды операций:

• определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития;

• выявление и классификация работ по каждому из тематических направ­лений;

• классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подраз­делениями ИП;

• выявление и классификация работ в опытном производстве;

• выявление и классификация работ по материально-техническому обес­печению НИОКР;

выявление функций управления основными, вспомогательными и об­служивающими процессами.

Итогом работы данного этапа должно выступать развернутое «дерево целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости и соподчиненности подцелей различных уровней. На третьем этапе данные работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические парамет­ры выпускаемой продукции и технический уровень производства.

Основны­ми процедурами данного этапа должны выступать:

· анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-техни­ческой базы, располагаемой научно-технической информации);

· анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способст­вующих и препятствующих его реализации;

· анализ научно-технического уровня и качества разработок;

· анализ экономических результатов работы отделений;

· обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела.

В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной струк­туры ИП. Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны вы­ступать:

· условия, создаваемые структурой для улучшения качественных харак­теристик разрабатываемой продукции (К);

· условия для сокращения продолжительности разработки и постановки продукции на производство (П);

· условия для сокращения стоимости исследований и разработок.
Наряду с указанными показателями, которые непосредственно связаны

с конечными целями функционирования ИП, для характеристики вариан­тов организационной структуры используются и такие качества, как адап­тивность, надежность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень централизации функций управления, сбалансированность и др.

Рис. 2. Принципиальная схема организации работ по совершенствованию организационной структуры ИП.

В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организацион­ной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих инструктивно-методических материалов (типовых структур и типовых по­ложений о подразделениях, инструкций и т. п.) осуществляется распределе­ние тематики по основным подразделениям, распределение вспомогатель­ных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия субъективных оценок рекомендуется не ограничиваться рассмотрением одного варианта структуры, а предложить 3-5 различных альтернатив.

Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия, по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качест­во), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок. При этом под качеством понимается научно-технический уровень исследо­ваний и разработок и качество научно-технической и конструкторской до­кументации. Структурная эффективность определяется как функция от ука­занных параметров:

Э = f(К,Т, С).

Лучшему из ряда альтернативных вариантов структуры будет соответст­вовать максимальное значение структурной эффективности. Определение структурной эффективности и ее параметров производится опосредованно, через систему факторов, характеризующих качество, продолжительность и стоимость НИОКР и зависящих от структуры. Такова упрощенная модель в действительности более сложной системы. При этом рассматриваются и анализируются только те факторы, по которым варианты структуры разли­чаются. К этим факторам относятся: уровень специализации исполнителей и подразделений; возможность создания и использования научно-техничес­кого задела; уровень организации, координации и планирования работ; рас­становка и использование кадров; взаимное соответствие структуры и системы целей, критериев и стимулов; уровень стандартизации и унификации решений и разработок; равномерность загрузки специалистов; возможность маневра ресурсами; количество информационных связей между структур­ными подразделениями; степень стабильности принятой системы разделе­ния и кооперирования труда при изменении тематики; соответствие разме­щения подразделений движению потоков информации и др. Для расчета эффективности каждого варианта структуры находятся значения весовых коэффициентов параметров К, Т и С, а также численные значения факторов для каждого из рассматриваемых вариантов решения этой задачи. При этом могут использоваться как балльные методы экспертной оценки, так и метод расстановки приоритетов.

3.

Состав подразделений, включаемых в организационные структуры ИП, определяется не только целями и задачами, стоящими перед предприятием, но и прежде всего спецификой творческих, научных, конструкторских, про­ектных, технологических, экспериментальных и испытательных работ, их составом и методами выполнения, способами решения творческих задач на разных этапах НИОКР и проектирования, их информационного, кадрового, материального и финансового обеспечения и конкретными частными целя­ми реализации каждого этапа, каждой НИР и конкретных операций.

Личностный, творческий, вероятностный и часто уникальный характер инновационных процессов в определенной степени затрудняет оптимиза­цию организации выполнения НИОКР. Однако имеет место стремление использовать накопленный опыт проведения исследований и разработок, унифицировать творческий процесс по сходным НИОКР, опереться на со­зданные формализованные и экспертные методы расчета научных и изобре­тательских задач и расчета параметров, планирование эксперимента, вспо­могательные приемы конструирования и экспериментирования и, наконец, использование персональных компьютеров, мощных ЭВМ и современных программ, автоматизированных систем научных исследований и проектиро­вания, способных усилить интеллект ученого, конструктора, проектировщи­ка в научной, проектно-конструкторской и информационной деятельности. Это позволило создать методологические основы разработки, типизации и унификации технологии НИОКР, на основе которой может успешно совер­шенствоваться организация выполнения НИОКР, организация труда каж­дого участника инновационного процесса и его обеспечения всеми видами сервисных услуг, а также рационализация оргструктур и оргформ, в рамках которых ИП будет работать наиболее эффективно.

Для этого должна разрабатываться и реализовываться рациональная технология НИОКР, которая должна стать основой организации их выполнения.

Технология НИОКР может быть определена как наиболее рациональная для достижения целей последовательность отдельных этапов, подэтапов, видов работ, приемов и научное описание оптимальных способов их выпол­нения. От того, насколько близка или далека от оптимальной технология НИОКР, с какой последовательностью, технической оснащенностью и ка­кими способами осуществляются научные исследования, разработки и про­ектирование, во многом зависят объемы израсходованных средств, сроки проведения работ, результаты НИОКР и их эффективность. Применитель­но к машиностроению технология НИОКР — это совокупность процессов поиска новых научных знаний и научно-технической информации, их пере­работки и использования в конкретных условиях. Эти процессы направлены на создание, модернизацию и повышение качества новой техники и ее эле­ментов: проработку оптимальных или рациональных схем и компоновок, обеспечивающих наиболее эффективное решение тех или иных конкретных задач; установление закономерностей развития и функционирования новой техники и ее элементов. Технология НИОКР включает также совокупность процессов превращения полученных результатов в новую научно-техничес­кую информацию, изобретения, патенты, научные отчеты, проекты, техни­ческую документацию и чертежи, макеты и образцы новой техники. Твор­ческий научный процесс при создании новой техники в общем виде может быть укрупненно представлен следующими шагами:

1. Осознание цели, потребности ее достижения, формулировка научно-технической задачи и проверка правомерности ее постановки.

2. Участие в планировании исследований и разработок.

3. Сбор научно-технической информации о существующих, отвергнутых, неудавшихся или возможных способах достижения поставленных целей, о составе требований к выбору путей решения задачи, о прошлых идеях по ее решению и проверка осуществимости задачи на данном уровне развития науки, техники и технологии.

4. Анализ всевозможных путей и способов положительного решения за­дачи — первичное генерирование новых идей, в том числе и в коллективно организованных условиях.

5. Формирование «портфеля идей» для решения задач, выявленных из информационных источников либо выработанных тем или иным способом.

6. Мысленная переработка («брожение») накопленной или искусственно полученной, смоделированной научно-технической информации и сформу­лированных идей.

7. «Ферментация», «кристаллизация» новых идей, обеспечивающих ре­шение задачи, в результате осмысления изученной научно-технической ин­формации и сформулированных идей; либо «озарение», появление идей, не подготовленных предыдущим ходом событий и анализом, — вторичное ге­нерирование новых идей.

8. Принятие решения по принципам действия, общей компоновке и от­дельным схемам разрабатываемого образца техники и его элементов.

9. Разработка компоновочных схем общего вида, отдельных функцио­нальных частей и ведущих деталей или построение укрупненных моделей образца техники.

10.Реализация принятых решений в моделях, макетах, эксперименталь­ных или опытных образцах изделий или их частей, в технологических про­ектах.

11.Проверка принятых решений при испытании, исследованиях и анали­зе моделей, макетов, экспериментальных образцов или их частей.

12.Обработка полученных результатов испытаний статистическими и математическими методами «вручную» и с помощью ЭВМ.

13.Оценка качества и эффективности принятых научных и технических решений и составление технического задания на проектирование техничес­ких условий.

14.Составление научного отчета о выполнении НИР, полученных выво­дах и достигнутых результатах.

15.Разработка технического задания на проектирование серийных из­делий, технических требований к ним, технических условий на проекти­рование.

16.Подготовка заявок на изобретения и научных статей.
Последние два шага связаны с внедрением НИР, причем 16-й шаг может

выполняться одновременно с другими. Аналогичным образом применитель­но к конкретным направлениям техники и этапам разработки могут быть установлены шаги и операции, характерные для ОКР.

До последнего времени было принято считать, что внедрение (освоение) результатов НИОКР является завершающей стадией процесса создания новой техники (ПСНТ). Исходя из этого подхода рассматривались и реша­лись проблемы внедрения в народном хозяйстве, строилась система управ­ления развитием науки и техники, оценивалась эффективность работы ИП и ведомств. Среди специалистов и органов управления НТП в стране до сих пор нет единства в определении понятия «внедрение» и его приложений к стадиям указанного цикла.

Следует рассматривать разные уровни внедрения, а именно:

• использование результатов НИР в других НИОКР, являющихся разви­тием законченных НИР либо выполняющихся в рамках других проблем и направлений науки и техники;

• использование результатов НИОКР в экспериментальных образцах и лабораторных процессах;

• освоение результатов ОКР и экспериментальных работ в опытном про­изводстве;

• освоение результатов НИОКР и испытание опытных образцов в серий­ном производстве;

• широкомасштабное распространение инноваций в производстве и на­сыщении рынка (потребителей) готовыми изделиями.

Внедрением результатов НИОКР в народном хозяйстве следует считать процесс, охватывающий комплекс организационно-технических мероприя­тий, принятых технико-экономических решений, направленный на исполь­зование результатов НИОКР и т. п. Внедрением является также создание условий для реализации этих результатов с целью замены действующей техники, технологии, систем управления и т. п. более эффективными либо начало использования результатов, полученных на предыдущих стадиях цикла. Этот процесс может быть связан с трудностями или даже противодей­ствием со стороны ИП, использующих результаты НИОКР, изобретения и рационализаторские предложения, поэтому термин «внедрение» достаточно точно отражает суть дела. На процессы внедрения результатов НИОКР влияют современные тенденции НТП: высокие темпы морального износа научно-технических результатов; постоянный рост затрат, связанных с до­стижением результатов НИОКР и их использованием; возрастание неопре­деленности научно-технических результатов и связанного с ней риска. В основе успешного внедрения результатов НИОКР лежит соблюдение ряда принципов;

• определение ориентировочной концепции внедрения на этапах научно-технического прогнозирования, выработки идей и подготовки заданий на разработку инноваций;

• обязательность интеграции инновации с объектом, на котором она внед­ряется (используется), по производственным мощностям, ресурсам, срокам и результатам;

• необходимость маркетинговых исследований для определения возмож­ностей, масштабов и условий реализации результатов НИОКР уже на этапах формирования технических заданий;

• активная заинтересованность и поддержка руководителей ИИ-разра­ботчика, ИП-заказчика и вышестоящих органов; их экономическая заинте­ресованность и ответственность при разработке и внедрении инноваций;

• обеспечение возможно более широкого распространения полученных результатов НИОКР для достижения высокой эффективности у заказчиков и в народном хозяйстве.

Успешное внедрение инноваций с заданными параметрами в заданные сроки обеспечивается хорошей организацией процесса внедрения на всех стадиях ПСНТ. Основными задачами организации внедрения результатов НИОКР являются:

• обеспечение процессов внедрения посредством прогнозов, комплекс­ных программ, перспективных и текущих планов, оперативного управления;

• сбалансированность планов новой техники с планами финансирования капитального строительства, поставки оборудования и материалов;

• выбор организационных форм внедрения, в наибольшей степени соот­ветствующих решаемым задачам;

• достижение рациональных соотношений производственных мощностей разрабатывающих и использующих их результаты ИП, подразделений;

• рациональное, планомерное использование научных, конструктор­ских, проектных, технологических, испытательных и производственных мощностей;

• развитие и повышение эффективности работы экспериментальных участков, опытных производств и испытательных баз;

• использование современных экономических отношений участников разработки, соблюдение сторонами договорных обязательств;

• кадровое обеспечение процессов внедрения у потребителей;

• широкая реклама инноваций в предполагаемых сферах использования;

• создание сети сервисного обслуживания новых интеллектуальных про­дуктов у потребителя.