Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Тема 7
Организация инноваций. 1. Организация инновационного менеджмента. 2. Типы организационных структур инновационных организаций. 3. Организация осуществления и внедрения инноваций.
1. Понятие «организация» вообще предусматривает: • внутреннюю упорядоченность той или иной системы и согласованность взаимодействия частей; • совокупность процессов или действий, направленных на образование и совершенствование взаимосвязей между частями целого; • объединение людей, совместно реализующих ту или иную программу и достигающих определенных целей, действующих на основе установленных правил и процедур. Это понятие употребляется применительно к биологическим, социальным, экономическим и техническим (типа «человек—машина») системам, объектам и обычно включает как статические закономерности, т. е. структуру входящих в данную большую или малую систему частей, элементов, так и собственно «организацию», отражающую динамические закономерности и относящуюся к функционированию и взаимодействию частей системы. Понятие «организация инноваций» в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных личностей и автономных групп сотрудников, ориентированных на достижение путем совместных и скоординированных действий целей по созданию и реализации в социально-культурной, научно-технической, производственной, оборонной и экономической сферах деятельности людей инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, практической ценности и эффективности. Характерной особенностью систем организации инноваций является наличие и преобладание в них неопределенности и риска в достижении целей и конечных результатов, большой доли вероятностных процессов, а также использование персонала, подготовленного к осуществлению творческих функций, обеспечивающих поиск новых идей в сфере конкретных интересов и специализации учреждения, предприятия, их разработку, материальное воплощение и реализацию в своей или любой другой отрасли народного хозяйства и управление этими процессами. В связи с прогрессирующим разделением и кооперацией труда, умножением числа инноваций и их усложнением на основе познания законов природы, развитием общества и повышением его требований к широкому внедрению во все сферы жизни эффективных технологий создания и использования инноваций все более острой становится необходимость обеспечения эффективной организаторской деятельности в инновационных процессах. Организация инновационных процессов на ИП должна охватывать информационную, научную, проектно-конструкторскую, производственную, вспомогательную, экономико-управленческую и социально-культурную деятельность. Организация инновационного менеджмента связывает в единую систему указанные выше элементы процесса управления инновациями. Процесс организации инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов: · Определение цели управления инновацией. · Выбор стратегии менеджмента инновации. · Определение приемов управления инновацией. · Разработка программы управления инновацией. · Организация работ по выполнению программы. · Контроль за выполнением намеченной программы. · Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. · Корректировка приемов менеджмента инновации. Как построить процесс организации инновационного менеджмента? Организация инновационного менеджмента закладывается уже при создании и реализации инновации, то есть в самом инновационном процессе. Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого будет зависеть эффективность использования приемов инновационного менеджмента. В первую очередь, Вам необходимо определить цель управления данным новым продуктом или операцией. Целью инновационного менеджмента может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок и т.п. Следующим важным этапом организации инновационного менеджмента является выбор стратегии управления инновациями. От правильно выбранной стратегии управления зависит результативность и эффективность инноваций. Подходы к приемам по управлению инновациями зависят от цели управления, конкретных задач по управлению и могут быть самыми разными. Более подробно практические приемы инновационного менеджмента описаны в следующем разделе. Важными этапами организации инновационного менеджмента являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели. Неотъемлемой частью инновационного менеджмента является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п. Важным этапом организации инновационного менеджмента является также контроль за выполнением намеченной программы действий. Не менее важны анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. При анализе прежде всего выявляют: помогли ли используемые приемы достигнуть поставленной цели, как быстро, с какими усилиями и затратами была достигнута эта цель, нельзя ли методы менеджмента инноваций использовать более эффективно. Заключительным этапом организации инновационного менеджмента является возможная корректировка приемов управления инновацией. Наиболее широкое распространение, в том числе в связи с проведенной в стране приватизацией, получили такие прогрессивные организационные формы осуществления не только производственной, но и различной направленности инновационной, включая научную, деятельности, как акционерные общества открытого и закрытого типа (по Гражданскому кодексу — «открытые и закрытые акционерные общества» — ОАО и ЗАО). Акционерным является общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, принадлежащих участникам его создания (физическим и юридическим лицам, в том числе государству или региональным органам управления), а также (для открытых акционерных обществ) выделенных для открытой подписки на выпускаемые акции и их свободной продажи на уровнях, установленных законом и иными правовыми актами. Ряд ведущих, головных по своим проблемам комплексных ИП в последние годы преобразовались в государственные научные центры, финансирование которых осуществляется главным образом государством из бюджетных источников. Однако эти центры имеют право использования результатов успешной инновационной деятельности как источника дополнительных внебюджетных средств. Широко распространенными формами объединения ИП для решения сложных проблем выживания и развития в рыночных условиях становятся: научные союзы и фонды, в том числе инвестиционные; ассоциации и консорциумы; технологические парки (научные, инновационные, экологические, конверсионные, технологические деревни и бизнес-парки); инкубаторы, объединяющие «новорожденные» научные, инженерные и экономические коллективы творческих молодых специалистов в инновационных бизнес-центрах инкубатора. В крупных регионах науки и прогрессивных технологий технопарки, инкубаторы инноваций, ГНЦ, различные АО, объединения, научные предприятия и центры, учреждения РАН и других академий, университетов и вузов объединяются в региональные научно-производственные комплексы (РНПК) — технополисы, наукограды. Под технополисом понимается сосредоточенный в рамках одного региона комплекс научных учреждений фундаментального и прикладного характера, вузов, конструкторских и внедренческих организаций, а также промышленных предприятий, ориентированных на освоение новшеств (ИП). В рамках технополисов осуществляется полный инновационный цикл, включая подготовку кадров. Соседство научных и учебных учреждений разной отраслевой направленности обеспечивает междисциплинарные (т. е. на стыке наук) исследования, разработки и интенсивный обмен идеями. Неотъемлемыми элементами технополисов должны быть венчурные (рисковые) фирмы и акционерные коммерческие банки. Во всех высокоразвитых странах в малом исследовательском бизнесе используются и такие организационные формы, как венчурные фирмы (фирмы «рискового» капитала) и фирмы «спин-офф» (фирмы-«отпрыски»), инвестиционные фонды. Как правило, венчурные фирмы создают ученые, инженеры, изобретатели, покинувшие крупные компании, научные учреждения или университеты и желающие основать свое дело. Они имеют определенные научные и инженерные идеи, практической реализацией которых они и собираются заняться в рамках вновь образованной фирмы. Нередко на первых порах деятельность таких фирм финансируется за счет крупных компаний, которые, сами не решаясь взяться за рискованное нововведение и доверяя это сделать самостоятельным венчурным фирмам, все же стараются сохранить контроль над ними. В случае успешного завершения инновации крупная компания получает готовую научно-техническую продукцию (это может происходить путем поглощения венчурной фирмы, преобразования ее в одно из своих производственных подразделений, покупки патента или ноу-хау и т. д.) и, умножив ее на мощь своего производственного и коммерческого потенциала, обеспечивает себе немалые прибыли. Поэтому все крупнейшие промышленные корпорации мира активно финансируют венчурные фирмы. А это способствует их широкому распространению в США, Западной Европе и Японии. Опыт функционирования фирм «спин-офф» является для нас особенно важным, поскольку многомиллиардные затраты военно-промышленного и космического комплексов России фактически ничего не дают гражданской промышленности, а полученные результаты оказываются отделенными от потенциальных потребителей стеной секретности. В условиях конверсии не обойтись без создания особого механизма «утилизации» военных и космических достижений, где важная роль принадлежит малым организационным формам типа «спин-офф». В отличие от венчурных фирм в судьбе фирм «спин-офф» исключительно важную роль играет государственный сектор, который не только служит отправной точкой при организации таких фирм, но и оказывает значительную финансовую, организационную, информационную помощь. Все перечисленные мероприятия государства позволяют создать достаточно эффективный механизм коммерческого использования побочных результатов военных, космических и фундаментальных исследований, в котором центральное место отводится малым инновационным фирмам «спин-офф». Еще одной организационной формой реализации инноваций, непосредственно связанной с малым исследовательским бизнесом, являются инвестиционные фонды. Эти фонды отличаются от появившихся у нас инновационных банков тем, что чаще всего их деятельность носит не коммерческий, а филантропический характер, имеющий своей целью финансовую поддержку как мелких фирм-инноваторов, так и отдельных изобретателей-одиночек. 2. Организационная структура ИП — это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию интеллектуального продукта — инноваций определенного профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций. Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре. На практике такого полного совпадения структур может не быть. Это объясняется тем, что в условиях динамичных рыночных отношений отпадают одни цели и функции и появляются новые в соответствии с новыми идеями, заданиями, методами решения и т. д. Необходимы периодический анализ и рационализация структур с учетом ряда факторов и на основе ряда важнейших принципов. Основополагающими факторами, под воздействием которых формируется организационная структура ИП, являются: особенности отрасли знаний, науки и техники, производства; степень самостоятельности ИП или место в структуре объединения; направления исполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана; уровень специализации и степень кооперации конкретного ИП и его место в общественном разделении труда, а также технология проведения и уровень автоматизации научных, проектно-конструкторских, экономико-управленческих работ; сроки решения научно-технических проблем; структура располагаемых ресурсов ИП (трудовых, материальных, информационных и финансовых) и тенденции их развития. Важнейшими принципами построения и совершенствования структур ИП являются: · первичность целей, функций, задач и вторичность решающих их подразделений; · рациональное разделение и кооперация труда (внешнего и внутреннего) и целесообразная специализация подразделений и исполнителей, что в свою очередь создает условия для научной организации труда работников всех уровней, ускорения документооборота и прохождения информации всех видов по вертикали и горизонтали, сокращения цикла и уменьшения затрат на создание инноваций; · иерархичность взаимодействия структурных подразделений с минимально возможным числом уровней иерархии для обеспечения кратчайших путей прохождения информации сверху вниз и снизу вверх; · обеспечение управляемости, для чего на каждом иерархическом уровне оптимально должны находиться 5-6, но не более 8-9 организационных ячеек; · специализация каждого структурного органа любого уровня на выполнении возможно узкого круга функций, предусмотренных положениями Для этого различные функции должны быть четко разграничены между отдельными подразделениями или функционерами, а сходные функции объединены в одном подразделении либо у одного функционера; · недопустимость подразделений с двойным подчинением, а также не создающих и не перерабатывающих информацию, а лишь транслирующих ее сверху вниз, снизу вверх или по горизонтали; · установление размеров подразделений с учетом объема перерабатываемой информации; · способность к быстрой перестройке при изменении целей, задач, предпосылок функционирования и ухудшении качества работы элементов действующей структуры. В процессе функционирования ИП их структуры претерпевают различные изменения, т.е. модифицируются. Вместе с тем множество разнообразных структурных построений ИП, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и смешанный типы организационных структур ИП. Функциональный тип структуры ИП представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы. Этот тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные составляющие. Функциональная структура нацелена на первоочередное решение внутренних задач — создание наиболее благоприятных условий для специализации и профилирования работы специалистов. Основными достоинствами структуры функционального типа являются: высокая интенсивность использования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников и оборудования и более равномерной загрузкой; возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники; удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией; возможность широкого использования унифицированных и стандартизованных решений и конструкций; одинаковый уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных проектов; лучшая адаптация молодых специалистов; возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда. Недостатками функциональных структур в свою очередь являются: сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных программ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели; большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов и т. п.); необходимость большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях; невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме; однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможности для полного раскрытия их творческого потенциала. Сотрудники подразделений, построенных по функциональному принципу, превращаются в узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. При решении комплексных и сложных научно-технических проблем при большом количестве чисто функциональных подразделений, участвующих в выполнении исследований и разработок, перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества, и структура становится маложизнеспособной. В свою очередь тематический тип структуры ИП характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематичеcких мультидисциплинарных подразделений проводит работы по своим темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т. е. на внешнего потребителя. Основные преимущества тематического типа структуры: нацеленность творческих коллективов на решение конкретных и четко очерченных задач оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделены необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за состоянием работ по теме и оперативного воздействия на их ход; более высокая личная ответственность руководителей и творческих специалистов за своевременное и качественное выполнение работ по теме; большая вероятность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках традиционных научных направлений; возможность совмещения этапов разработке организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме; меньшее количество различного рода согласований, промежуточной технической и управленческой документации и возможность унификации конструкторско-технических решений в рамках темы. Однако и тематическим структурам свойственны недостатки: относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИОКР; более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей; неравномерная загрузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы; меньшие возможности для стандартизации конструктивно-технических решений, поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным подразделениям и не имеют возможности активно обмениваться информацией; более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учебных заведений либо привлеченных со стороны; сложность информационного обеспечения. В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов. В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций. К таким смешанным структурам следует, прежде всего, отнести так называемые матричные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как тематического, так и функционального порядка. Сущность матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделений, принципы построения которой показаны на рис.1.
Тематические отделы Функциональные отделы
Г Д Е Ж А Тема 1 ●------------------●-------------------------●----------------● А Тема 2 ●----------------- ●------------●-----------●----------------- Б Тема 3 ●-----------------●-------------●-----------------------------● В Тема 4 ●------------------●--------------------------●---------------- В Тема 5 ●-----------------●-------------●------------------------------● Рис.1 Матрица взаимодействия подразделений в процессе выполнения тем.
Горизонтальные линии матричной сетки соответствуют темам, которые разрабатываются подразделениями ИП, вертикальные — специализированным видам операций, которые выполняются функциональными отделами. Участие подразделения в разработке темы отмечено соответствующими точками. Главная особенность матричной структуры — наличие специальных полномочий у руководителей темы в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме. Имеются две разновидности матричной структуры: проектно-матричная и функционально-матричная. В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем. чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопросами продвижения своих сотрудников по службе и т. п. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы. При функционально-матричной организации работ специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком варианте разделения полномочий руководитель темы, объединяющий работу всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, а руководители отделов — кто и как конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений (как функциональных, так и тематических) отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т. п. Данный вариант позволяет возложить на руководителя темы ответственность за результаты осуществления важнейших элементов и этапов программы, сохраняя при этом сложившуюся в организации систему разделения и кооперации труда. Такой подход целесообразен, когда в ИП одновременно выполняется небольшое количество сложных и ответственных программ долгосрочного характера и множество менее сложных работ, занимающих, однако, в совокупности большой удельный вес в годовом тематическом плане. Поскольку в большинстве ИП одновременно проводятся работы по значительному количеству тем и проектов, а ресурсы специалистов при этом ограничены, наиболее частое применение находит функционально-матричная структура, причем зачастую один специалист работает над несколькими темами одновременно. Практика показывает, что формирование матричных структур, как правило, не связано с созданием новых подразделений, они достаточно динамичны, легко перестраиваются без каких-либо отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами. Опыт функционирования матричных структур дает основание считать их эффективным средством сокращения сроков и повышения качества исследований и разработок. Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю темы. Подразделение рассматриваемого типа располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. Вспомогательные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются централизованными в масштабе ИП. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих прикладное значение, и после решения поставленной задачи расформировывается. Организация работ по проектам характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подразделения ответственны и за их внедрение в производство. Преимущества рассматриваемой структуры достаточно убедительны, однако и здесь возникает ряд трудностей, как организационного характера, так и связанных с необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе работы над проектом. К числу разновидностей смешанных структур относится и фазная структура. Она предполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая — поисковые исследования; третья — инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка. Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом зависит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура, прежде всего, должна отвечать следующим требованиям: 1. Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действующий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инноваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем). 2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение мирового спроса. 3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными потребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений. 4. Способствовать повышению качества выполняемых исследовательских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создаваемых объектов новой техники. Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и кооперации труда между подразделениями и отдельными исполнителями, четкой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений. 5. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объектов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылка: (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведения работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных денежных средств и т. п.). 6. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных методов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирования и т. п.). 7. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется, прежде всего, тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса. 8. Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создание новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатация. Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодически пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулирующим изменение структуры ИП, относятся следующие: 1. Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок. 2. Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т.п. 3. Изменение структуры тематического плана, обусловливающее изменение потребного количества специалистов различных профессий. Общая схема организации работ по совершенствованию структуры ИП представлена на рис. 2. Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стимулирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществляется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следующие виды операций: • определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития; • выявление и классификация работ по каждому из тематических направлений; • классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подразделениями ИП; • выявление и классификация работ в опытном производстве; • выявление и классификация работ по материально-техническому обеспечению НИОКР; выявление функций управления основными, вспомогательными и обслуживающими процессами. Итогом работы данного этапа должно выступать развернутое «дерево целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости и соподчиненности подцелей различных уровней. На третьем этапе данные работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические параметры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основными процедурами данного этапа должны выступать: · анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-технической базы, располагаемой научно-технической информации); · анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способствующих и препятствующих его реализации; · анализ научно-технического уровня и качества разработок; · анализ экономических результатов работы отделений; · обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела. В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной структуры ИП. Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны выступать: · условия, создаваемые структурой для улучшения качественных характеристик разрабатываемой продукции (К); · условия для сокращения продолжительности разработки и постановки продукции на производство (П); · условия для сокращения стоимости исследований и разработок. с конечными целями функционирования ИП, для характеристики вариантов организационной структуры используются и такие качества, как адаптивность, надежность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень централизации функций управления, сбалансированность и др.
Рис. 2. Принципиальная схема организации работ по совершенствованию организационной структуры ИП.
В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организационной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих инструктивно-методических материалов (типовых структур и типовых положений о подразделениях, инструкций и т. п.) осуществляется распределение тематики по основным подразделениям, распределение вспомогательных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия субъективных оценок рекомендуется не ограничиваться рассмотрением одного варианта структуры, а предложить 3-5 различных альтернатив. Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия, по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качество), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок. При этом под качеством понимается научно-технический уровень исследований и разработок и качество научно-технической и конструкторской документации. Структурная эффективность определяется как функция от указанных параметров:
Э = f(К,Т, С). Лучшему из ряда альтернативных вариантов структуры будет соответствовать максимальное значение структурной эффективности. Определение структурной эффективности и ее параметров производится опосредованно, через систему факторов, характеризующих качество, продолжительность и стоимость НИОКР и зависящих от структуры. Такова упрощенная модель в действительности более сложной системы. При этом рассматриваются и анализируются только те факторы, по которым варианты структуры различаются. К этим факторам относятся: уровень специализации исполнителей и подразделений; возможность создания и использования научно-технического задела; уровень организации, координации и планирования работ; расстановка и использование кадров; взаимное соответствие структуры и системы целей, критериев и стимулов; уровень стандартизации и унификации решений и разработок; равномерность загрузки специалистов; возможность маневра ресурсами; количество информационных связей между структурными подразделениями; степень стабильности принятой системы разделения и кооперирования труда при изменении тематики; соответствие размещения подразделений движению потоков информации и др. Для расчета эффективности каждого варианта структуры находятся значения весовых коэффициентов параметров К, Т и С, а также численные значения факторов для каждого из рассматриваемых вариантов решения этой задачи. При этом могут использоваться как балльные методы экспертной оценки, так и метод расстановки приоритетов. 3. Состав подразделений, включаемых в организационные структуры ИП, определяется не только целями и задачами, стоящими перед предприятием, но и прежде всего спецификой творческих, научных, конструкторских, проектных, технологических, экспериментальных и испытательных работ, их составом и методами выполнения, способами решения творческих задач на разных этапах НИОКР и проектирования, их информационного, кадрового, материального и финансового обеспечения и конкретными частными целями реализации каждого этапа, каждой НИР и конкретных операций. Личностный, творческий, вероятностный и часто уникальный характер инновационных процессов в определенной степени затрудняет оптимизацию организации выполнения НИОКР. Однако имеет место стремление использовать накопленный опыт проведения исследований и разработок, унифицировать творческий процесс по сходным НИОКР, опереться на созданные формализованные и экспертные методы расчета научных и изобретательских задач и расчета параметров, планирование эксперимента, вспомогательные приемы конструирования и экспериментирования и, наконец, использование персональных компьютеров, мощных ЭВМ и современных программ, автоматизированных систем научных исследований и проектирования, способных усилить интеллект ученого, конструктора, проектировщика в научной, проектно-конструкторской и информационной деятельности. Это позволило создать методологические основы разработки, типизации и унификации технологии НИОКР, на основе которой может успешно совершенствоваться организация выполнения НИОКР, организация труда каждого участника инновационного процесса и его обеспечения всеми видами сервисных услуг, а также рационализация оргструктур и оргформ, в рамках которых ИП будет работать наиболее эффективно. Для этого должна разрабатываться и реализовываться рациональная технология НИОКР, которая должна стать основой организации их выполнения. Технология НИОКР может быть определена как наиболее рациональная для достижения целей последовательность отдельных этапов, подэтапов, видов работ, приемов и научное описание оптимальных способов их выполнения. От того, насколько близка или далека от оптимальной технология НИОКР, с какой последовательностью, технической оснащенностью и какими способами осуществляются научные исследования, разработки и проектирование, во многом зависят объемы израсходованных средств, сроки проведения работ, результаты НИОКР и их эффективность. Применительно к машиностроению технология НИОКР — это совокупность процессов поиска новых научных знаний и научно-технической информации, их переработки и использования в конкретных условиях. Эти процессы направлены на создание, модернизацию и повышение качества новой техники и ее элементов: проработку оптимальных или рациональных схем и компоновок, обеспечивающих наиболее эффективное решение тех или иных конкретных задач; установление закономерностей развития и функционирования новой техники и ее элементов. Технология НИОКР включает также совокупность процессов превращения полученных результатов в новую научно-техническую информацию, изобретения, патенты, научные отчеты, проекты, техническую документацию и чертежи, макеты и образцы новой техники. Творческий научный процесс при создании новой техники в общем виде может быть укрупненно представлен следующими шагами: 1. Осознание цели, потребности ее достижения, формулировка научно-технической задачи и проверка правомерности ее постановки. 2. Участие в планировании исследований и разработок. 3. Сбор научно-технической информации о существующих, отвергнутых, неудавшихся или возможных способах достижения поставленных целей, о составе требований к выбору путей решения задачи, о прошлых идеях по ее решению и проверка осуществимости задачи на данном уровне развития науки, техники и технологии. 4. Анализ всевозможных путей и способов положительного решения задачи — первичное генерирование новых идей, в том числе и в коллективно организованных условиях. 5. Формирование «портфеля идей» для решения задач, выявленных из информационных источников либо выработанных тем или иным способом. 6. Мысленная переработка («брожение») накопленной или искусственно полученной, смоделированной научно-технической информации и сформулированных идей. 7. «Ферментация», «кристаллизация» новых идей, обеспечивающих решение задачи, в результате осмысления изученной научно-технической информации и сформулированных идей; либо «озарение», появление идей, не подготовленных предыдущим ходом событий и анализом, — вторичное генерирование новых идей. 8. Принятие решения по принципам действия, общей компоновке и отдельным схемам разрабатываемого образца техники и его элементов. 9. Разработка компоновочных схем общего вида, отдельных функциональных частей и ведущих деталей или построение укрупненных моделей образца техники. 10.Реализация принятых решений в моделях, макетах, экспериментальных или опытных образцах изделий или их частей, в технологических проектах. 11.Проверка принятых решений при испытании, исследованиях и анализе моделей, макетов, экспериментальных образцов или их частей. 12.Обработка полученных результатов испытаний статистическими и математическими методами «вручную» и с помощью ЭВМ. 13.Оценка качества и эффективности принятых научных и технических решений и составление технического задания на проектирование технических условий. 14.Составление научного отчета о выполнении НИР, полученных выводах и достигнутых результатах. 15.Разработка технического задания на проектирование серийных изделий, технических требований к ним, технических условий на проектирование. 16.Подготовка заявок на изобретения и научных статей. выполняться одновременно с другими. Аналогичным образом применительно к конкретным направлениям техники и этапам разработки могут быть установлены шаги и операции, характерные для ОКР. До последнего времени было принято считать, что внедрение (освоение) результатов НИОКР является завершающей стадией процесса создания новой техники (ПСНТ). Исходя из этого подхода рассматривались и решались проблемы внедрения в народном хозяйстве, строилась система управления развитием науки и техники, оценивалась эффективность работы ИП и ведомств. Среди специалистов и органов управления НТП в стране до сих пор нет единства в определении понятия «внедрение» и его приложений к стадиям указанного цикла. Следует рассматривать разные уровни внедрения, а именно: • использование результатов НИР в других НИОКР, являющихся развитием законченных НИР либо выполняющихся в рамках других проблем и направлений науки и техники; • использование результатов НИОКР в экспериментальных образцах и лабораторных процессах; • освоение результатов ОКР и экспериментальных работ в опытном производстве; • освоение результатов НИОКР и испытание опытных образцов в серийном производстве; • широкомасштабное распространение инноваций в производстве и насыщении рынка (потребителей) готовыми изделиями. Внедрением результатов НИОКР в народном хозяйстве следует считать процесс, охватывающий комплекс организационно-технических мероприятий, принятых технико-экономических решений, направленный на использование результатов НИОКР и т. п. Внедрением является также создание условий для реализации этих результатов с целью замены действующей техники, технологии, систем управления и т. п. более эффективными либо начало использования результатов, полученных на предыдущих стадиях цикла. Этот процесс может быть связан с трудностями или даже противодействием со стороны ИП, использующих результаты НИОКР, изобретения и рационализаторские предложения, поэтому термин «внедрение» достаточно точно отражает суть дела. На процессы внедрения результатов НИОКР влияют современные тенденции НТП: высокие темпы морального износа научно-технических результатов; постоянный рост затрат, связанных с достижением результатов НИОКР и их использованием; возрастание неопределенности научно-технических результатов и связанного с ней риска. В основе успешного внедрения результатов НИОКР лежит соблюдение ряда принципов; • определение ориентировочной концепции внедрения на этапах научно-технического прогнозирования, выработки идей и подготовки заданий на разработку инноваций; • обязательность интеграции инновации с объектом, на котором она внедряется (используется), по производственным мощностям, ресурсам, срокам и результатам; • необходимость маркетинговых исследований для определения возможностей, масштабов и условий реализации результатов НИОКР уже на этапах формирования технических заданий; • активная заинтересованность и поддержка руководителей ИИ-разработчика, ИП-заказчика и вышестоящих органов; их экономическая заинтересованность и ответственность при разработке и внедрении инноваций; • обеспечение возможно более широкого распространения полученных результатов НИОКР для достижения высокой эффективности у заказчиков и в народном хозяйстве. Успешное внедрение инноваций с заданными параметрами в заданные сроки обеспечивается хорошей организацией процесса внедрения на всех стадиях ПСНТ. Основными задачами организации внедрения результатов НИОКР являются: • обеспечение процессов внедрения посредством прогнозов, комплексных программ, перспективных и текущих планов, оперативного управления; • сбалансированность планов новой техники с планами финансирования капитального строительства, поставки оборудования и материалов; • выбор организационных форм внедрения, в наибольшей степени соответствующих решаемым задачам; • достижение рациональных соотношений производственных мощностей разрабатывающих и использующих их результаты ИП, подразделений; • рациональное, планомерное использование научных, конструкторских, проектных, технологических, испытательных и производственных мощностей; • развитие и повышение эффективности работы экспериментальных участков, опытных производств и испытательных баз; • использование современных экономических отношений участников разработки, соблюдение сторонами договорных обязательств; • кадровое обеспечение процессов внедрения у потребителей; • широкая реклама инноваций в предполагаемых сферах использования; • создание сети сервисного обслуживания новых интеллектуальных продуктов у потребителя.
Date: 2015-09-24; view: 627; Нарушение авторских прав |