Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Состав элементов стратегии управления работой с персоналом банка





 

┌─────────────┬─────────────┬───────────────┬─────────────┬─────────────┐

│1. Параметры │2. Субъекты, │3. Инструменты │ 4. Ключевые │5. Результаты│

│ исходной │мотивы и цели│преобразований │ моменты │преобразова- │

│ ситуации │преобразова- │ │преобразова- │ ний │

│ │ ний │ │ ний │ │

├─────────────┼─────────────┼───────────────┼─────────────┼─────────────┤

│1.1. │2.1. Состав,│3.1. Политика│4.1. │5.1. │

│Банковские │основополага-│занятости │Отдельные │Поведение │

│технологии │ющие взгляды│3.2. Менеджмент│сотрудники │сотрудников │

│1.2. Рынки│и убеждения│персонала │4.2. │5.2. │

│банковских │сотрудников │3.3. │Структура │Результаты │

│продуктов │банка │Организация │персонала │работы │

│1.3. Рынки│2.2. │работ │4.3. Условия│сотрудников и│

│труда │Определение │3.4. │труда │подразделений│

│1.4. │целей и│Образование/ │ │5.3. │

│Общественные │проблем │развитие │ │Соотношение │

│ценности │управления │персонала │ │затрат на│

│1.5. Трудовые│экономикой │3.5. │ │персонал и│

│отношения │персонала │Вознаграждение │ │доходов банка│

│1.6. │банка │ │ │ │

│Демография │ │ │ │ │

│1.7. │ │ │ │ │

│Стратегия │ │ │ │ │

│развития │ │ │ │ │

│банка │ │ │ │ │

└─────────────┴─────────────┴───────────────┴─────────────┴─────────────┘

 

Положение на соответствующем рынке труда (1.3) (например ограниченное наличие квалифицированной рабочей силы) обусловливает выбор путей приспособления к сложившейся ситуации. Общественные ценности (1.4) сказываются среди прочего на структуре мотивации работников и на тех ожиданиях, которые они связывают со своими работодателями. Под трудовыми отношениями (1.5) понимается совокупность регулирующих правил и взаимосвязей между субъектами банковского бизнеса по поводу отношений занятости. Демографические структуры (1.6) определяют наличие потенциальных сотрудников на внешних рынках труда сейчас и в будущем.

Стратегия развития банка (1.7) представляет собой концепцию ее устойчивого развития от существующего до выбранного целевого состояния. На ней основывается деятельность руководства подразделения по работе с персоналом, сознательно исходящего из того, что стратегия управления экономикой персонала является составной частью общей стратегии развития банка.

Субъекты преобразований в стратегии банка (блок 2) - это индивидуумы, которых отличает приверженность определенной общей установке, мироощущению, представлению о людях, то есть основополагающим взглядам и убеждениям (2.1), влияющим как на восприятие ими событий и их поведение в целом, так и на выбор ими основных направлений своих действий. Основополагающие установки влияют на то, как действующие лица воспринимают положение вещей, как они выбирают цели и определяют проблемы (2.2).

Например, если какой-то банк решил бы попытаться сократить свои издержки (стратегия банка), то в сфере персонала имелись бы различные варианты подхода, направленного на достижение возможной экономии. Допустим, специалисты, работающие в банке либо привлеченные извне, могли бы проанализировать потенциальные меры экономии (в частности выявить избыточные процессы) и внести соответствующие предложения. В этом варианте исходной, по-видимому, является установка, в соответствии с которой работники банка либо малоспособны к проведению рационализационных мер либо не заинтересованы в них. Другой вариант заключается в том, что заинтересованные сотрудники банка сами изыскивают возможности экономии. При этом подходе сотрудников банка считают экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах, и поступают с ними соответственно. Однако при втором варианте не следует ожидать, что в ходе рационализации они сократят самих себя, если им не будут предложены новые рабочие места.

Что касается инструментов преобразований (блок 3), то речь идет о том, что применение каждого отдельного инструмента должно, по возможности, усиливать эффект применения других инструментов. Так, повышение интеллектуального потенциала и стабильности персонала банка требует согласованного взаимодействия в следующих сферах:

политика занятости: наем работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

менеджмент персонала: требование от менеджеров внедрения демократического стиля управления подчиненными и использования рекомендации психологов и социологов в практике руководства коллективом;

организация работ: предоставление сотрудникам шансов к повышению квалификации, возможность смены круга обязанностей с целью приобретения более широкого спектра навыков банковской деятельности;

обучение/развитие персонала: мероприятия по обучению и повышению квалификации сотрудников на различных ступенях их карьеры;

поощрение: вознаграждение за успешное повышение квалификации.

Если в процессе управления развитием интеллектуального потенциала банка упустить отдельные формы из перечисленных инструментов преобразований, то теряются шансы на увеличение интеллектуального потенциала. Например, новые назначения в рамках плана должностных перемещений без учета приобретенной специалистом квалификации являются вредными, так как они создают ситуацию, в которой отпадает необходимость в уже имеющейся у сотрудников квалификации.

При использовании инструментов преобразований нужно исходить, прежде всего, из того, что сотрудники являются индивидуумами (4.1). Что касается мотивации и квалификации, то инструменты преобразований должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов банка, предопределяя тем самым желаемые результаты (блок 5). Наряду с сотрудниками банка объектами преобразования стратегии экономики персонала могут быть также структура персонала (4.2) и условия труда (4.3).

Важнейшими критериями структурирования персонала являются возраст, квалификация и пол. На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей управления экономикой персонала. Так, например, наличие в банке относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников. Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе до 40 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время и т.д.

В качестве результатов стратегии управления экономикой персонала можно рассматривать перечисленные в блоке 5 категории.

Каждый банк в отношении персонала применяет специфические стратегии, которые, в частности, отличаются друг от друга своими целевыми группами. Различия стратегий, наблюдаемых на практике, обусловлены различием подходов собственников и менеджеров к проблеме управления экономикой персонала и различием ситуаций в банках. Существенную роль при выборе стратегии управления экономикой персонала играет, например, определенный сегмент банковского рынка, на котором банк преимущественно реализует свои банковские продукты.

 

Планирование в управлении работой с персоналом банка

 

Задачей планирования в управлении экономикой персонала банка является определение системы мероприятий, которые призваны позволить в плановом периоде:

обеспечение наличия необходимого персонала;

урегулирование взаимного соответствия задач и выполняющих их людей;

гарантирование определенного уровня квалификации этих людей, соответствующего как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

обеспечение активного мотивированного участия этих людей в комплексной деятельности банка.

Исходным пунктом планирования в управлении экономикой персонала является уточнение цели деятельности банка в плановом периоде, которая рассматривается как составная часть стратегической цели развития банка. Далее, исходя из стратегии развития банка, формируется политика в отношении персонала, и принимаются решения о последовательности проведения отдельных мероприятий в сфере персонала.

Стратегии развития охватывают совокупность решений собственников (акционеров), которые касаются, как правило, разных сфер деятельности банка и носят долгосрочный характер. Планирование же среднесрочных и краткосрочных мероприятий осуществляется топ-менеджментом банка в зависимости от конкретных задач, намечаемых на плановый период.

Планирование в управлении экономикой персонала можно разделить на следующие промежуточные шаги:

1) анализ исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации в банке и конъюнктуры на рынке труда, а также анализ применяемых инструментов и проводимых мероприятий в сфере экономики и менеджмента персонала;

2) уточнение системы целей. Даже систематический процесс корректировки целей развития банка не гарантирует от необходимости уточнения поставленных целей при планировании. Существенным элементом уточнения целей является оценка соответствия или несоответствия достигнутого уровня реализации запланированных на предыдущем этапе целей желаемому уровню. При уточнении целей выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда в банке;

3) планирование системы мероприятий, обеспечивающих достижение запланированных целей. Отдельные составные части работы с персоналом всегда тесно взаимосвязаны. Тем не менее именно вследствие комплексности проблем политики в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. На практике, как правило, проводится разделение мероприятий по обеспечению персоналом, по профессиональному образованию и повышению квалификации, по использованию персонала и др.

На рис. 6 представлена схема планирования в сфере экономики персонала банка. Исходной точкой планирования являются стоящие перед банком задачи, обусловленные его целями, а также существующий на момент планирования количественный и качественный состав персонала. Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения банком своих задач сегодня и в будущем.

 

┌───────────────┐ ┌────────────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Задачи банка ├────_│Планирование сохранения ├────_│ Состав персонала │

└──────┬────────┘ │персонала │_────┴──────────────────┘

│ │Планирование потребности├─ ── ── ── ── ── ┐

│ │в персонале │

│ └─────┬───────┬───────┬──┘ │

│ │ │

­ ­ │ ­ ­

┌─────────────┐ ┌────────────┐ ┌────────────┐ ┌────────────┐

│Планирование │ │Планирование│ │ │Планирование│ │Планирование│

│использования│_────┤обеспечения │ │развития │ │сокращения │

│персонала │ │персоналом │ │ │персонала │ │персонала │

└─────────────┘ └────────────┘ └────┬───────┘ └─────┬──────┘

│ │

­ ­ ­

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Планирование затрат на персонал │

└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 6. Схема планирования в сфере экономики персонала банка

 

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимых сотрудников, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Текущая (сегодняшняя) потребность в персонале зависит от качественной и количественной структуры банковских подразделений, а будущая потребность - от запланированных процессов по развитию банка, возрастной структуры персонала банка, запланированного учета возможных пожеланий сотрудников. Между текущей и будущей потребностями в персонале существует сложная взаимосвязь. Значительные проблемы определения потребности в персонале связаны с тем, что определение потребности в персонале носит характер прогноза. Основой определения потребности в персонале служит качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего банка.

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждой должности включает:

выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы банка по реализации банковских продуктов (анализ требований);

определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей представляет собой информационную базу для разработки адаптационных мер качественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала).

Очевидно, что в условиях постоянных изменений во внешней среде, с которыми в настоящее время сталкиваются банки, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Это, однако, не избавляет банк от необходимости проводить ориентированное на будущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия. В то же время разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия с тем, чтобы не утрачивать действенность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, однако, вводить в заблуждение по поводу того, что банк на деле нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, а в сотруднике как личности, способной по возможности оптимально совмещать в себе все необходимые способности.

Важнейшими средствами определения расчетных величин потребности в персонале являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы. Исходной точкой определения потребности в персонале на основе организационных планов и штатных расписаний является штатное расписание. Оно представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач. При этом особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала.

Наличие персонала в перспективе определяется его наличием на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Для планирования потребности в персонале, которая возникнет к определенному моменту времени, полезно использовать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор персонала, подача объявлений о найме новых сотрудников, введение новых сотрудников в курс дела и т.п.

Несоответствие текущих значений показателей количественного и качественного состава персонала их значениям, требуемым для решения задач, свидетельствует о наличии потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте путем привлечения персонала, а в качественном - путем развития персонала. При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Планирование сохранения персонала нацелено на сохранение персонала банка, например посредством поддержания соответствующего уровня заработной платы и социальных льгот. Все составные части планирования в сфере персонала отражаются в затратах, а значит, и в планировании затрат на персонал.

4. Координация планов в сфере персонала с планами в других сферах деятельности банка.

Планирование в сфере персонала не может проводиться автономно. Оно зависит от других аспектов деятельности банка и со своей стороны также влияет на них. Отсюда - требование превращения планирования в сфере персонала в интегральную составную часть планирования всей деятельности банка. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования деятельности банка. В большей мере это касается планирования маркетинга, финансового планирования, а также планирования развития организационной структуры в интересах обеспечения выполнения стоящих перед банком задач. Только взаимосогласованность этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед банком задач.

Цель фазы координации заключается в приведении во взаимное соответствие целей и намечаемых мероприятий различных функциональных планов. Эта координирующая деятельность представляет собой типичную задачу для централизованной группы планирования банка, последовательно выполняющей свою функцию путем многочисленных двусторонних переговоров со всеми отделами и подразделениями, уполномоченными реализовывать план.

5. Утверждение плана. Полностью процесс планирования завершается утверждением сводного плана банка, разделенного на планы по его отдельным сферам деятельности и функциональным подразделениям.

Таким образом, закладывается обязательная основа для согласования решений менеджеров различного уровня в пределах горизонта планирования. План утверждается, как правило, высшим руководством банка с тем, чтобы придать ему строго обязательный характер.

6. Реализация плана и контроль. Реализация положений плана требует постоянного сравнения цели ("должно быть") и факта ("есть"), то есть требует контроля. Контроль как бы замыкает круг планирования, так как при нем проверяется степень достижения поставленных в свое время целей. При отклонениях возможна новая формулировка целей, то есть ревизия плана. Поэтому контроль плана обычно организуется централизованно топ-менеджментом банка.

При планировании персонала необходимо учитывать наличие потенциальных конфликтов, причины которых заключаются в:

1) противоречиях между экономической и социальной целями плана. Друг другу противостоят стремление к оптимальному использованию фактора "труд" (экономическая цель) и стремление к распределению задач в соответствии со склонностями членов организации (социальная цель).

С экономической точки зрения, целью собственников при планировании персонала является обеспечение банка работниками, необходимыми для создания банковских продуктов и реализации банковских услуг, в достаточном количестве и достаточной квалификацией при минимально возможных затратах. Цели же сотрудников банка ориентированы на удовлетворение их индивидуальных потребностей, в первую очередь на поддержание жизненного уровня, реализацию и развитие индивидуальных способностей, признание, успех, влияние;

2) конкурентных отношениях внутри банка. Экономические принципы, лежащие в основе планирования персонала, могут находиться в противоречии с экономическими принципами других сфер экономики банка. Примером может служить проблема распределения ограниченных ресурсов инвестиционного бюджета между мероприятиями по развитию персонала и мероприятиями по расширению сферы маркетинга.

Конфликтные потенциалы создаются или усиливаются, если: определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (прежде всего увольнения);

при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много;

результаты определения потребности в персонале, о факте проведения которого сотрудникам известно, либо не доводятся до их сведения, либо не вызывают у сотрудников доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов банка, в частности, через выявление высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в банке. Конфликты возникают при этом в подразделениях, считающих, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время логически обоснованное определение потребности в персонале при планировании служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении банка в соответствии с его количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях. Особо важную роль определение потребности в персонале призвано играть в качестве "системы ранней диагностики": оно позволяет заранее идентифицировать угрожающие дисбалансы в сфере персонала и оставляет достаточно времени для разработки и реализации решений, рассчитанных на достижение равновесия интересов. Это касается в первую очередь проблематики сокращения персонала. Таким образом, планирование персонала, принимающее в расчет сопряженные с его результатами возможные конфликты, позволяет не только реагировать на конфликты после их возникновения, но и упреждать их.

 


Библиография

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Принят Государственной Думой 21.10.94.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая. Принят Государственной Думой 22.12.95.

3. Федеральный закон РФ от 03.02.96 N 17-ФЗ "О банках и банковской деятельности".

4. Федеральный закон РФ от 26.12.96 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах".

5. Федеральный закон РФ от 08.02.98 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

6. Положение о проведении безналичных расчетов кредитными организациями в Российской Федерации. Положение Банка России от 25.11.97 N 5-П.

7. Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" (ПБУ 4/96). Утверждено Приказом Министерства финансов РФ от 08.22.96 N 10.

8. Положение по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (ПБУ 1/98). Утверждено Приказом Министерства финансов РФ от 09.12.98 N 60н.

9. Правила ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации. Утверждены Приказом Банка России от 18.06.97 N 61.

10. Анализ деятельности коммерческого банка/Под ред. С.И. Кумок. - М.: АОЗТ "Вече", 1994.

11. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки. - М.: Финстатинформ, 1995.

12. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1995.

13. Банки и банковские операции/Под ред. Е.Ф. Жукова. - М.: ЮНИТИ, 1997.

14. Банки на развивающихся рынках/Д. МакНотон, Д.Дж. Карлсон, К.Т. Дитиц, П. Фаллетти, X. Икрамуллах. - М.: Финансы и статистика, 1994.

15. Банковское дело/Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 1992.

16. Банковское дело/Под ред. В.И. Колесникова и Л.П. Кроливецкой. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 480 с.

17. Банковское дело: Учебник/Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 1998.

18. Банковское дело: управление и технологии: Учеб. пособие/Под ред. А.М. Тавасиева. - М.: ЮНИТИ, 2001.

19. Банковское дело в России. Том 1. Создание и организация деятельности коммерческого банка/Составление АО "Московское Финансовое Объединение"; Под общ. ред. С.И. Кумок. - М.: АОЗТ "Вече", 1994.

20. Банковское дело в России. Том 2. Бухгалтерский учет и отчетность в коммерческом банке/Составление АО "Московское Финансовое Объединение"; Под общ. ред. С.И. Кумок. - М.: АОЗТ "Вече", 1994.

21. Банковская система России. Настольная книга банкира. В 3 т. - М.: ДеКА, 1995.

22. Белолипецкий В.Т. Финансы фирмы: Курс лекций/Под ред. И.Л. Мерзлякова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 298 с.

23. Бланки А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев, МП "ИТЕМ лтд", СП "АДЕФ-Украина", 1996.

24. Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. - М.: ИКЦ "ДИС", 1997.

25. Букато В.И., Львов Ю.И. Банки и банковские операции в России. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 335 с.

26. Бухвальд Б. Техника банковского дела. - М.: ИКЦ "ДИС", 1994.

27. Вагнер Г. Основы исследования операций: В 3 т. - М.: Издательство "Мир", 1973.- 1320 с.

28. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 С.

29. Герчикова И.И. Финансовый менеджмент. - М.: Консалтбанкир, 1996.

30. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова В.П. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

31. Грузинов В.Л. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. Проф. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 535 с.

32. Дериг Ханс-Ульрих. Универсальный банк - банк будущего. Финансовая стратегия на рубеже века/Пер. с нем. - М.: Международные отношения, 1999. - 384 с.

33. Джозеф Ф. Синки-мл. Управление финансами в коммерческом банке. - М., Catallaxy, 1994.

34. О'Брайен Дж., Шривастава С. Финансовый анализ и торговля ценными бумагами. - М.: "Дело Лтд", 1995.

35. Долан Э.Дж., Кэмпбэлл К.Д., Кэмпбэлл Р.Дж. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. - СПб.: Санкт-Петербург Оркестр, 1994.

36. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга/Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.: Издательский дом "Вильяме", 1999. - 1152 с.

37. Концептуальные вопросы развития банковской системы Российской Федерации//Вестник Банка России. - 2001. - N 12; Деньги и кредит. - 2001. - N 1.

38. Кравченко A.M. Социология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. -366 с.

39. Кудинов А.А. Что может консалтинг: Учебно-методическое издание. - М.: УНИКОН, 2000. - 80 с.

40. Курс экономической теории: Учебник. - 4-е дополненное и переработанное издание. - Киров: "АСА", 1999. - 752 с.

41. Лаврушш О.М. О роли банков в экономике и стимулировании экономического роста//БиБ. -1997. - N 52.

42. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке: Фундаментальный анализ. - М.: Перспектива, 1996. - 160 с.

43. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджменте коммерческом банке. Книга вторая. Технологический уклад кредитования. - М.: Перспектива, 1996.

44. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджменте коммерческом банке. Книга третья. Финансовый менеджмент клиента. - М.: Перспектива, 1997.

45. Масленченков Ю.С. Особенности финансового менеджмента в коммерческом банке. Учебник. Финансовый менеджмент. Теория и практика./Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 1998.

46. Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика. - М.: ДеКА, 1988. - 432 с.

47. Масленченков Ю.С. Учебно-методическое пособие по курсу "Деньги, кредит, банки". - М.: ВГНА, 1999.

48. Масленченков Ю.С. Тавасиев А.М. Банк и клиент - партнеры (расчетно-платежные и хеджирующие операции). - М.: ЮНИТИ, 2000.

49. Масленченков Ю.С. Бизнес-стратегии и бизнес-процессы обслуживания корпоративных клиентов банка. Учебная программа ММФБШ, 2000.

50. Масленченков Ю.С. Реинжиниринг бизнес-процессов. - Бизнес и банки, 1997. - N 6.

51. Масленченков Ю.С. Реинжиниринг бизнес-процессов требует осмысления и профессионализма. - Бизнес и банки, 1997. - N 48.

52. Масленченков Ю.С. Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России: организация, инвестиции, лизинг. - М.: ДеКА, 1999. - 448 с.

53. Мескон M.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

54. Менар Клод. Экономика организаций/Пер. с франц./Под ред. А.Г. Худокормова. - М.: ИНФРА-М, 1996. -160 с.

55. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997.

56. Основы банковского менеджмента/Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: ИНФРА-М, 1995.

57. О'Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: ООО "МТ Пресс", 1999. - 296 с.

58. Полферман Д., Форд Ф. Основы банковского дела. - М.: ИНФРА-М, 1996.

59. Российская банковская энциклопедия. - М., 1995.

60. Роуз Питер С. Банковский менеджмент. - М.: Дело Лтд., 1995. - 768 с.

61. Садвакасов К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. - М.: Ось-89, 1998.

62. Самуэльсон П. Экономика. Том 1. - М.: МГП "АЛГОН" ВНИИСИ, 1992. - 334 с.

63. Самуэльсон П. Экономика. Том 2. - М.: МГП "АЛГОН" ВНИИСИ, 1992. - 416 с.

64. Семенюта О.Т. Деньги, кредит, банки в РФ. - М.: Контур, 1998.

65. Синки Дж.Ф.-мл. Управление финансами в коммерческом банке. - М.: Catallaxy, 1994. - 820 с.

66. Спицын И.О., Спицын Я.О. Маркетинг в банке. Тернополь: АО "Таренс", К.: ЦММС "Писпайп", 1993. - 656 с.

67. Тагирбеков К.Р. Опыт развития технологии управления коммерческим банком. - М.: Финансы и статистика, 1996.

68. Тронин Ю.Н. О понятии "банковский менеджмент". - М.: Банковские технологии. - 2000. - N 6.

69. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

70. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - 480 с.

71. Финансы, денежное обращение, кредит./Под ред. Л.А. Дробозиной - М.: ЮНИТИ, 1997.

72. Финансы предприятий: Учебник/Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др./Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 413 с.

73. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб.: СПГУ, 1997.

74. Ли Ченг Ф., Финнерти Джозеф И. Финансы корпораций: теория, методы и практика./Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. - XVIII. - 686 с.

75. Черкасов В.Е., Плотицына В.А. Банковские операции: маркетинг, анализ, расчеты. - М.: Метаинформ, 1995.

76. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995.

77. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 1999.- 343 с.

78. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент/Пер. с англ. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. - 400 с. (Серия "Экономика для практиков").

79. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков. - М.: Финансы и статистика, 1995.

80. Шмидт Р.А., Райт Х. Финансовые аспекты маркетинга: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 527 с.

81. Экономика предприятия/Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М., 1999. - XVI. - 928 с.

82. Экономика предприятия/В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; Под ред. В.Я. Хрипача. - Мн.: Экономпресс, 2000. - 464 с.

83. Экономика фирмы. Словарь-справочник/Под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 401 с. - (Библиотека словарей "ИНФРА-М").

84. Экономический анализ деятельности банка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996.

85. Энциклопедия кибернетики: В 2 т. - Киев: Главная редакция УСЭ, 1975. - 1230 с.


Date: 2015-09-22; view: 355; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию