Взаимосвязь между стадиями развития банка и изменениями функции экономики персоналом

┌─────────────┬──────────────────────┬──────────────────────────────────┐

│ Стадия │ Основные │Основные характеристики экономики │

│ развития │ характеристики банка │ персонала │

│ банка │ │ │

├─────────────┼──────────────────────┼──────────────────────────────────┤

│Стадия 1:│Банк только создан,│Ведение личных дел, оплата труда,│

│Зарождение │отличается │наем и увольнения; работа с│

│банка │предпринимательством, │кадрами часто неформальная; все│

│ │управляется │кадровые дела ведутся вручную │

│ │собственником │ │

├─────────────┼──────────────────────┼──────────────────────────────────┤

│Стадия II:│Банковская │Поиск нужных работников для│

│Функциональ- │специализация; растут│поддержки роста; тренинг для│

│ный рост │подразделения и рынок;│специфической должности;│

│ │оргструктура │появляется начальник отдела│

│ │формализована │кадров; обработка данных по│

│ │ │зарплате и некоторых других│

│ │ │автоматизируется. Корпоративная│

│ │ │культура еще не формируется │

├─────────────┼──────────────────────┼──────────────────────────────────┤

│Стадия III:│Рациональная │Управляющий подразделения по│

│Контролируе- │администрация; │работе с персоналом с более│

│мый рост │диверсифицируется │высоким статусом; больше кадровой│

│ │банковская │информации, включая│

│ │деятельность; │квалификационные профили,│

│ │усиливаются │автоматизировано; рост│

│ │конкурентные позиции│профессионализма; кадровая функция│

│ │на рынке банковских│постепенно интегрируется в│

│ │продуктов │окружающую деловую среду, лучше│

│ │ │осведомлена о ней; экономика│

│ │ │персонала становится более│

│ │ │ориентированной на планируемые│

│ │ │результаты деятельности банка │

├─────────────┼──────────────────────┼──────────────────────────────────┤

│Стадия IV:│Диверсификация, │Экономика персонала ориентирована│

│Функциональ- │децентрализация, │на интеграцию различных функций│

│ная │структура банка -│(тренинг, вознаграждение, наем и│

│интеграция │вокруг банковских│увольнение, коммуникация и т.д.);│

│ │бизнес-процессов, │долгосрочное планирование развития│

│ │матричное управление;│персонала банка; внешние колебания│

│ │широкое внедрение│среды известны и интегрированы в│

│ │новых информационных│управление изменениями. Практика│

│ │технологий │работы с персоналом отработана │

├─────────────┼──────────────────────┼──────────────────────────────────┤

│Стадия V:│Сотрудничество, │Экономика персонала построена│

│Стратегичес- │корпоративная │вокруг стратегии банка и является│

│кая │культура; │ее составной частью;│

│интеграция │межфункциональная │систематический анализ внешней│

│ │горизонтальная │среды и оценка ее возможного│

│ │интеграция; большая│воздействия; активная роль в│

│ │адаптируемость к│принятии управленческих решений;│

│ │частым изменениям;│долгосрочное планирование развития│

│ │стратегическое │человеческих ресурсов; акцент на│

│ │планирование; │эффективность; управление│

│ │структура - вокруг│экономикой персонала входит в│

│ │центров прибыли,│компетенцию Председателя правления│

│ │обслуживаемых местными│банка или его первого заместителя │

│ │и функциональными│ │

│ │менеджерами и их│ │

│ │командами │ │

└─────────────┴──────────────────────┴──────────────────────────────────┘

система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой;

вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности подразделения/группы;

развитие, обучение, перемещение и повышение в должности работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями фирмы;

занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Перечисленные принципы в полной мере могут быть отнесены и к экономике человеческих ресурсов банков.

Практическая работа с персоналом банка весьма разнообразна и условно может быть разбита на следующие составные части: разработка и осуществление кадровой политики; управление социальным развитием коллектива; бюрократическая кадровая работа.

Разработка и осуществление кадровой политики банка включает следующие виды деятельности:

разработка концепции работы с кадрами;

планирование развития кадров;

подбор, расстановка высших руководящих кадров банка и аппарата;

формирование концепции и планирование подготовки резерва кадров на высшие руководящие должности;

подготовка резерва кадров на должности руководителей и их заместителей;

подготовка и переподготовка кадров среднего звена и специалистов;

связь с вузами, центрами повышения квалификации и прочими структурами в сфере подготовки и переподготовки кадров;

финансирование системы подготовки и переподготовки кадров.

Управление социальным развитием коллектива банка включает следующие виды деятельности:

разработка и координация социальных программ банка;

разработка концепции оплаты труда сотрудников;

разработка нормативных материалов по оплате труда и тарифам сотрудников;

разработка коллективных договоров и тарифных соглашений, координация тарифов и зарплаты;

обеспечение единой политики в реализации социальных стимулов и гарантий, предоставлении услуг сотрудникам;

координация медицинского обслуживания;

связь с советами трудовых коллективов. Бюрократическая кадровая работа с персоналом банка включает:

оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение), подготовка контрактов;

разработка корпоративных нормативных и методических материалов по работе с кадрами;

оформление пенсий.

В развитии функции экономики персонала банка можно отметить тенденции эволюции от экономики кадров к экономике человеческих ресурсов, которые сводятся к следующим тенденциям в изменении функций сотрудников подразделения по работе с персоналом.

1. От планирования кадров как реакции на производственные аспекты бизнес-плана - к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в бизнес-планирование банка.

2. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии развития человеческих ресурсов банка. Если целью банка является ценовая конкуренция, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то экономика человеческих ресурсов как инновационная система экономики персонала становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества человеческих ресурсов путем развития и мотивации сотрудников и достижения баланса между целями банка и персонала. При стратегическом подходе к экономике человеческих ресурсов привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, является наиболее важным делом при переходе банков к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая команда сотрудников сегодня часто является тем, что выгодно отличает банки друг от друга.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению менеджмента банка в решение задач экономики человеческих ресурсов и помощи ему в решении проблем менеджмента персонала. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, подразделение по работе с персоналом банка добавило себе новую важную функцию - оказание помощи менеджменту в развитии и лучшем использовании подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение менеджмента в развитие будущего человеческого потенциала банка.

Специалист в области экономики человеческих ресурсов должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и руководителей подразделений банка, помогающим им решать проблемы управления и руководства сотрудниками. В этой связи специалисты в области экономики человеческих ресурсов все больше и больше становятся внутренними консультантами в подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений.

4. Профессионализация функций управляющего экономикой человеческих ресурсов. Растущая роль управляющего экономикой человеческих ресурсов, повышение его статуса до менеджера высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха банка.

5. Больший акцент на адаптацию банка к внешней среде. Поскольку гибкость и способность к адаптации представляют сегодня ключевые характеристики банковского бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, одной из важнейших функций экономики человеческих ресурсов становится развитие способности адаптации персонала к организационным изменениям в банке. Как правило, способность адаптации связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи с точки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития интеллектуального и социального потенциала сотрудников банка.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией экономики человеческих ресурсов. В рыночной экономике социальное партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в принятии управленческих решений. В масштабах банка это означает признание взаимозависимости интересов владельцев, менеджмента и сотрудников и предоставление сотрудникам права участвовать в принятии управленческих решений, касающихся изменения их статуса.

7. Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы развития и рационального использования человеческих ресурсов. Наиболее важными принципами мотивации в условиях социальной рыночной экономики являются:

создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь менеджмента и коллектива сотрудников;

сохранение занятости персонала;

равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых сотрудником результатов;

защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

тренинг;

справедливое распределение доходов от повышения производительности труда между наемными работниками и предпринимателями. Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

Все перечисленные тенденции подняли функцию экономики персонала на качественно новый уровень.

Экономика человеческих ресурсов банка состоит из трех важнейших частей*(78):

развития человеческих ресурсов;

использования человеческих ресурсов;

формирования окружающей среды, условий, благоприятных и для использования, и для развития человека и его потенциала.

Наиболее важной и новой тенденцией в экономике человеческих ресурсов, после повышения ее роли до уровня стратегической функции банка, является эволюция фрагментарного повышения квалификации персонала (тренинг) к новой, более интегральной концепции - развитию человеческих ресурсов банка. Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение банка хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией банка. Обычный тренинг не сможет справиться с этой задачей. Крупные банки все больше инвестируют подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют их потребности. В увеличении инвестиций в развитие человеческих ресурсов они видят свое главное оружие в конкурентной борьбе. Банки, практикующие развитие человеческих ресурсов, как правило, отличаются более высокой эффективностью. В таких банках лучше карьерные перспективы и система мотивации, меньше текучесть персонала, более высокая степень удовлетворенности работой.

Развитие человеческих ресурсов банка, кроме выработки стратегии, непосредственно включает прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста.

Новой сферой деятельности в системе развития человеческих ресурсов является корпоративная культура, ее постоянный анализ и улучшение. Важными характеристиками такой культуры, например, могут быть открытое деловое общение и горизонтальные связи, стиль управления, нацеленный на объяснение принимаемых решений, доступность высшего менеджмента, неформальность, инновации и творчество.

Различные альтернативы трансформации экономики персонала банка из "практики отдела кадров" в "экономику человеческих ресурсов", с их преимуществами и недостатками, аналогичные "альтернативным путям трансформации функции УЧР"*(79), приведены в табл. 8.

Таблица 8

Альтернативы трансформации экономики персонала банка 13 "практики отдела кадров" в "экономику человеческих ресурсов"

┌────────────────────┬───────────────────────┬──────────────────────────┐

│ Пути перехода │ Аргументы "за" │ Аргументы "против" │

├────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────┤

│1. Наем всех новых│Быстрое получение новых│Массовое прекращение│

│специалистов по│квалификаций в области│поддержки руководителей│

│персоналу │экономики человеческих│подразделений функцией│

│ │ресурсов (1-2 года) │экономики человеческих│

│ │ │ресурсов │

├────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────┤

│2. Переобучение│Незначительные │Действующие специалисты не│

│сотрудников │увольнения, работа с│могут или не хотят│

│подразделения по│персоналом не│овладевать новой│

│работе с персоналом │прерывается, издержки│квалификацией │

│ │на штат стабильны │ │

├────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────┤

│3. Обучение│Сближает менеджеров и│Менеджеры не хотят этого,│

│менеджеров │подчиненных, первые│у них нет времени, они│

│выполнению некоторых│лучше знают проблемы│игнорируют функции│

│функций специалистов│последних │экономики человеческих│

│в сфере экономики│ │ресурсов, страдают их│

│человеческих │ │прямые обязанности │

│ресурсов │ │ │

├────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────┤

│4. Приглашение│Всегда доступна лучшая│Очень дорого, слабая│

│внешних │экспертиза, изменения│преемственность │

│консультантов по│наступают быстро │специалистами по работе с│

│экономике │ │персоналом, "чужим"│

│человеческих │ │затруднена реализация их│

│ресурсов │ │рекомендаций │

├────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────┤

│5. Внедрение внешних│Добавляет новый опыт,│Приводит к стрессу и│

│экспертов в│не прерывая поддержки│увольнению своих│

│существующий штат│управления персоналом.│сотрудников, вызывает│

│сотрудников по│Весь штат сотрудников│сопротивление изменениям,│

│работе с персоналом │по работе с персоналом│надо 2-5 лет, чтобы│

│ │превращается в│завершить трансформацию│

│ │обучающуюся организацию│функции экономики│

│ │ │персонала │

└────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────────┘

Поскольку развитие человеческих ресурсов из статьи издержек превращается в объект инвестиций, то, как и любые инвестиции, оно требует постоянной оценки капиталоотдачи, то есть оценки того, как затраты на развитие человеческих ресурсов повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности банка.

В работе с персоналом банка в условиях социальной рыночной экономики существуют особенности. Приведем краткий анализ некоторых из них, основываясь на известных результатах*(80) и специфике банковской отрасли экономики.

Гибкость условий найма и увольнения сотрудников банков. Если прежде в СССР люди работали почти исключительно на условиях бессрочных трудовых договоров, то в настоящее время доминируют, прежде всего, ограниченные определенным сроком договоры.

Кроме того, в большинстве трудовых договоров устанавливается испытательный срок, который делает возможным немедленное увольнение работника, если он не соответствует предъявляемым требованиям. Новые формы подбора персонала, например лизинг (использование работников, нанятых у другой организации), дают возможность сократить основной состав работников и, в принципе, добиваться приспособления численности персонала к потребностям банка.

Гибкое рабочее время. Банки могут использовать более широкие возможности как для установления индивидуального рабочего времени (например для временных работников), так и для определения временного режима труда, если их решения не нарушают положения, зафиксированные в рамках тарифного соглашения.

Гибкая политика оплаты труда. Банки самостоятельно принимают решения об оплате труда сверх норм тарифных соглашений и о дополнительных выплатах. Для определенных групп сотрудников их оклад и трудовой договор в целом обговариваются и согласовываются индивидуально (речь идет о так называемых внетарифных сотрудниках). То же самое относится и к социальным выплатам этим сотрудникам.

Выбор претендента на рабочее место в банке происходит сегодня по другим принципам, чем раньше. При этом больше, чем прежде, обращают внимание на личные качества, чтобы выбрать из большего числа претендентов тех, кто лучше всего соответствует предъявленным требованиям.

Цели, критерии эффективности, стратегии и планирование в управлении работой с персоналом банка

В современной литературе по экономике персонала существует единство мнений относительно того, что при принятии решений в сфере управления экономикой персонала должны быть учтены как экономические аспекты (например, затраты на персонал), так и социальные аспекты (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.)*(81). Поскольку критерием качества решения является степень достижения цели, то указанные аспекты должны найти отражение в формулировке целей и критериев эффективности управления персоналом банка.

Цель есть описание желаемого (целевого) состояния объекта управления через определенный период времени. Чтобы цели выполняли направляющую функцию, они должны быть сформулированы конструктивно, то есть содержать описание критериев эффективности (результативности), позволяющих определить степень достижения цели.

Для конструктивного описания целей в области экономики персонала банка необходимо выяснить:

какова роль целей управления экономикой персонала в целях развития организации банка;

кто и каких экономических целей в области экономики персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями банка;

каким образом конкретизируются критерии экономической и социальной эффективности в области управления экономикой персонала банка;

какие факторы влияют на достижение этих целей;

каким образом достигается баланс интересов, отраженных в экономических и социальных целях при их несовместимости.

Очевидно, что цели управления персоналом являются частью целей развития банка. Исходным пунктом процесса целеполагания являются требования акционеров, менеджмента, сотрудников и клиентов банка, а также требования внешних систем (государственных, экономических, корпоративных, общественных и т.д.) к "поведению" банка.

В процессе целеполагания, который должен осуществляться уполномоченным Советом директоров банка органом (лицом), достигается баланс требований на основе формирования траектории устойчивого развития банка. Эта траектория представляет собой систему взаимосвязанных по времени конструктивных описаний целевых состояний банка.

Конструктивность описания означает формирование системы критериев экономической и социальной эффективности, которые должны использоваться для оценки степени достижения поставленных целей в ходе работы банка и оценки качества ее менеджмента.

Процесс целеполагания в сфере управления персоналом банка включает следующее: если экономическая и социальная цели конкурируют друг с другом, то обычно группа экономических целей доминирует над группой социальных целей, поскольку относительная власть владельцев капитала банка сильнее, чем работающих в нем по найму, и поскольку руководство банка (топ-менеджеры) в своих интересах ориентируется скорее на владельцев, чем на сотрудников.

Для того чтобы лица, принимающие решения (менеджеры и сотрудники отдела персонала, правление банка), могли руководствоваться в своей деятельности выработанными целями, должны быть конкретизированы критерии экономической и социальной эффективности.