Матрица функций управления торговой фирмой

Организационная модель со специфическими характеристиками для каждой организации как объект управления определяет начало ее жизненного цикла.

Изучение жизненного цикла организации позволяет менеджеру развивать свою компетентность в том, что наряду с формальными средствами создания организации существуют неформальные. Именно они формируют совместные ценности в организации, обеспечивая ее жизненный цикл. При этом авторы работ представляют, что организация имеет свои фазы и особенности развития, начиная с рождения, расцвета, вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Жизненный цикл организации – историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окружающей средой. Чэндлер различает четыре главные стадии жизненного цикла организации:

1) фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы. Организация строится по функциональному принципу, руководство автократично;

2) происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того как появляется необходимость в повышении эффективности;

3) начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов;

4) создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования.

На этой стадии эволюции происходит децентрализация компании [6]. При этом авторы других работ представляют жизненный цикл организации с помощью воспроизводственного подхода.

Жизнь организации подобна жизни человека и имеет свои фазы и особенности развития, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Существует пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стили руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 – рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства; основная организация труда заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалованья и заслуг.

Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический и сбалансирован­ный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализированное руководство); основная задача – рост по различным направлениям; завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. По сути – это высшая степень зрелости. Главная цель в развитии организации, т. е. в сохранении достигнутых результатов (остаться на “завоеванных позициях”); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача – “омоложение”; в области организации труда и внедрения НОТ, коллективное премирование.

Организация на каждом этапе своего жизненного цикла имеет определенную сумму навыков для осуществления своей деятельности. Это определяет главное различие между организациями, с точки зрения их конкурентной силы. Поэтому развитие организации должно предполагать формирование суммы навыков, определенной компетенции на каждой фазе, с учетом готовности к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе. Эта точка зрения подробно описана в известной книге Р. Уотермена и Т. Питерсона [23].

Авторами предложена модель “счастливого атома” – схема 7-С (рис.11).

Расшифровка схемы 7-С следующая.

Структура. Организационная схема, описание работ и т. п.; линии су­бординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются за­дачи.

Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в организации; как распределяется повседневная работа. Все эти обслуживающие системы поставляют производственным. Система учета, контроля, качества, оценки результатов и т. д.; символика поведения.

Стиль. Координата внимания; ощутимые проявления того, что руко­водители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.

Состав. Люди в организациях, их демографические характеристики, опыт, образование и подготовка; соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют.

Совместные ценности. Что стоит компания – провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое; чем гордится или хотела бы гордиться компания; совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Хорошим индикатором служит поведение компании в трудные периоды.

Стратегия. Строго говоря, это план распределения ресурсов и достижение успеха в конкуренции. Организация как динамическая система предполагает иметь такую систему менеджмента (механизм управления, структура организации, процесс управления), которая формирует обновленные умения и навыки. Это аналогично понятиям “новые способности”, “особая компетенция” или “доказанное преимущество

конкуренции”. В основе этих процессов будет стратегическое мышление к деятельности, управление изменениями.