Сталкиваясь с проблемой, предлагайте решение

Мне очень нравится комикс под названием «Орешки», где Люси подходит к Чарли Брауну, который прислонился к стене, обхватив голову руками. Она смотрит на него и говорит:

— Опять попал в передрягу, а, Чарли Браун? Чарли не отвечает, и Люси продолжает:

— Знаешь, в чем твоя проблема? Твоя самая большая проблема в том, что ты это ты!

— И что же, по твоему, я могу с этим поделать? — восклицает тот в отчаянии.

На что Люси отвечает:

— Я никогда не делала вид, что могу давать советы. Я лишь обозначила проблему.

Те, кто облегчают ношу других, не следуют примеру Люси. Они действуют, как Генри Форд, который любил повторять: «Не ищите недостатки — ищите решение».

В одной организации, которую я возглавлял много лет назад, на меня работала целая армия таких вот «Люси», которые постоянно вываливали на меня тонны проблем, после чего уходили на поиски новых трудностей. Мне пришлось ввести правило: всякий, кто приходил ко мне с проблемой и просьбой помочь, должен был предоставить и три потенциальных решения. Вы думаете, я принял такие меры, потому что не хотел помочь им? Нет, я пошел на это, чтобы они научились помогать себе сами. И они быстро привыкли творчески и изобретательно мыслить. Со временем им требовалось все меньше и меньше помощи, потому что они учились самостоятельно принимать решения и становились все более лучшими лидерами.

3. ГОВОРИТЕ ЛИДЕРАМ ТО, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ УСЛЫШАТЬ, А НЕ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ УСЛЫШАТЬ

Благодаря своей интуиции хорошие лидеры зачастую видят дальше и больше других. Почему? Потому что они оценивают с лидерской точки зрения. Но в случае расширения и разрастания их организации они иногда теряют свое преимущество, потому что утрачивают связь с остальной организацией, как бы изолируются. Как же решить эту проблему? Просить людей из вашего ближайшего окружения смотреть и наблюдать вместо себя.

Большинство хороших лидеров хотят знать мнение людей, которым доверяют. Эксперт в области торговли Бэртон Бигелоу говорил: «Мало кто из руководителей хочет, чтобы их окружали те, кто всегда с ними согласен. Самым большим недостатком таких подпевал является то, что они окружают руководителя стеной из фикций, в то время когда руководитель нуждается лишь в простых фактах».

Один из способов стать человеком, пользующимся доверием лидера, — говорить ему правду. Среди тех, кто облегчает мою ношу и кого я очень ценю, — моя помощница Линда Эггерз. Каждый раз, когда мы общаемся, я прошу ее держать меня в курсе всех событий. И поверьте, я доверяю ей во всем. Работать вместе с Линдой — все равно что иметь второй мозг!

Еще в начале нашей совместной работы я попросил Линду всегда быть со мной предельно честной, особенно когда дело касается плохих новостей. Я не хотел, чтобы она, щадя мои чувства, увиливала от прямого ответа на неприятные вопросы. Если уж я должен услышать плохие новости, я хочу услышать их сразу и без проволочек. В обмен я обещал Линде, что никогда не буду «убивать посланника, принесшего плохие вести». Если бы вы поговорили с Линдой, то уверен, она бы подтвердила, что я всегда держал свое обещание.

Если вы никогда откровенно не говорили с лидером и не сообщали того, что ему следовало услышать, то должны знать — для этого требуется немалое мужество.

Генерал Второй мировой войны и впоследствии президент Соединенных Штатов Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Отважное сердце — это наполовину выигранное сражение». Но если вы решитесь откровенно говорить со своим боссом, то поможете и ему, и себе.

Начинайте с небольшого и будьте дипломатичны. Если лидер благосклонно воспринимает услышанное, то со временем можете позволить себе быть более откровенным. Достигнув такого уровня, когда лидер не только ютов слушать вас, но и желает знать ваше мнение, не забудьте вот о чем: вы должны служить воронкой, а не фильтром. Будьте предельно осторожны при передаче информации: она не должна быть «передернутой». Хорошие лидеры хотят слышать правду — пусть даже ту, которая причинит боль.