Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Рекомендации. По сути, рекомендации имеют две независимые дру гот друга функции: во-первых, убедиться в том, насколько соответствует действительности представленная
По сути, рекомендации имеют две независимые дру гот друга функции: во-первых, убедиться в том, насколько соответствует действительности представленная кандидатом информация; во-вторых, основываясь на характеристиках кандидата и данных о его профессиональной деятельности в прошлом, рекомендации применяют для прогнозирования успешности выполнения кандидатом его работы в будущем. В основе использования рекомендаций лежит предпосылка о том, что те, кто знают кандидата, являются наилучшим источником потенциально полезной информации. Однако, за исключением тех случаев, когда запрос па рекомендации имеет структурированный формат, решение о том, какую информацию представить, часто принимает сам рскомеидатель по собственному усмотрению. То же можно сказать н о специалисте по персоналу — у него имеется значительная степень свободы в принятии решений при оценивании и определении значимости представленной информации. Таким образом, рекомендации в большой степени субъективны, метод страдает от ошибок и злоупотреблений, особенно это связано с тем, что обмен информацией происходит между людьми, которые никогда не встретятся, а характеризуемый кандидат никогда не узнает, что о нем написали. Несмотря на подобную субъективность и возможность различных злоупотреблений, в Великобритании использование рекомендаций при отборе персонала широко распространено, и кажется, что попу-
Рекомендации ■ 177 ляриость метода продолжает расти. Так, например, исследования показали, что в 1986 году рекомендации применяли 68% организаций, нанимающих мопсе десяти менеджеров в год, и 50% организации, нанимающих большое число сотрудников. В 1992 году опубликованы данные о том, что в 74% организации постоянно применяются рекомендации, а в 1993 в результате опроса было выявлено, что, их использую-!'88% консалтинговых фирм по подбору руководящих кадров. Му-чппски (Muchinsky, 1979) приводптдапиыеотом.что несмотря па использование рекомендаций в 75% компании США, пи па одном из этих предприятий не производилась оценка эффективности этого метода для прогнозирования профессиональной деятельности. Ситуация в Великобритании, скорее всего, примерно такая же, и причиной, возможно, является то, что часто рекомендации используются не для принятия решений о найме сотрудников, а для подтверждения имеющихся данных уже после приема на работу. Если рекомендации запрашиваются уже после принятия решения о найме, это делается с целью окончательно убедиться в соответствии кандидата предложенной должности — как правило, речь идет о честности, умении сотрудничать и социальной адаптации. (Если рекомендации используются с этой целью, то для организации может оказаться более валидным методом применение тестов на честность.) Па практике одной из причин того, что к рекомендациям часто обращаются с целью подтверждения сведении, предоставленных кандидатом, уже после предложении должности, является возможное пожелание людей, работающих в других компаниях, чтобы их нынешние работодатели узнали об их попытке найти работу в другом мосте. В случае, если принимающая новых сотрудников организация будет настаивать па представлении рекомендаций пород проведением кадрового отбора, число кандидатов может сократиться. По крайней мере достойные кандидаты воздержатся от подачи заявления на должность. Для компаний, принимающих сотрудников па должности младших офисных служащих или секретарей, а также для предприятий, располагающих ограниченными финансовыми средствами, применение более сложных методов может оказаться нерентабельным. В таких обстоятельствах рекомендации кажутся наиболее привлекательными, поскольку для их получения не потребуется больших расходов (т. е. требуется только купить несколько марок и отправить письмо, и другие люди бесплатно оценят кандидата). По результатам опроса известно о широком применении рекомендаций, но проведенные исследования их психометрических свойств 178 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы? показали весьма неутешительные результаты, касающиеся их надежности. Если сказанное в отношении кандидата надежно, то можно предположить, что разные рскомепдатели будут сообщать об определенном кандидате одно и то же. Однако в относительно более ранних исследованиях выявлена отрицательная корреляция рекомендаций, данных непосредственными руководителями и знакомыми кандидатов, хотя между рекомендациями, данными одновременно коллегами и непосредственными руководителями, и рекомендациями знакомых была обнаружена невысокая положительная корреляция (0,24). Аналогичные результаты получены в другом исследовании, где надежность рекомендации кандидатов па должность судьи по административным правонарушениям оценивалась как 0,17. В более недавнем исследовании, проведенном Мозелем и Гоэпом (Mosel and Goheen, 1982) с участием 904 кандидатов на девять различных должностей, показатели надежности составляли от 0,01 до 0,98, при этом в 80% случаев эта цифра была менее 0,40. Эти данные позволяют предполагать, что различные рекомендатели уделяют внимание разным аспектам поведения кандидата. Так, Бакстер и др. (Baxter et al., 1981) выявили, что у рекомендателен сложились определенные привычки составления характеристик. По этой причине характеристики, данные одним рекомендателем разным людям, схожи между собой более, чем характеристики одного и того же кандидата, написанные разными рекомеп-дателями. Надежность рекомендаций низкая, то же самое можно сказать н о валндности. В течение 1980-х годов проводились исследования, показавшие, что прогностическая валндность рекомендации является не вполне достаточной. Оказалось, что средний коэффициент валндности составляет около 0,14. Достаточно редко выявлялась валндность выше 0,2. Различные группы исследователей пришли к выводу, что «из-за низкой надежности, ошибок, вызванных снисходительностью, и частыми отказами дать рекомендации со стороны предыдущих работодателей только малая доля от общего числа кандидатов сможет получить пригодные для интерпретации рекомендации, за исключением тех случаев, когда организуются особые дорогостоящие процедуры». По мнению же других исследователей, валндность и надежность рекомендаций можно повысить за счет обеспечения структурированного формата, в рамках которого запрашивается информация, соответствующая критериальному поведению. Так, например, Джонс и Харрисои (Jones and Harrison, 1982), проводившие исследование на базе кандидатов, поступающих в Военно-морской колледж г. Дартмут Рекомендации ■ 179 {Dartmouth Naval College), попросили директоров школ дать рейтинг кандидатов но семи аспектам. Два из этих аспектов (занятия спортом или внеклассная деятельность, а также прилежание в учебе) коррелировали соответственно с тем, как Военно-морской колледж оценивал лидерские данные и общее поведение принятых кандидатов, и с их оценкой па экзамене. Кроме того, объединенный рейтинг рекомендации но всем семи аспектам достаточно хорошо позволял прогнозировать «итоговый отборочный показатель» кандидатов. Уильяме н Доб-сон (Williams and Dobson, 1987) провели испытания нового метода обеспечения соответствия рекомендаций критериальному поведению. Рекомендателен с целью обеспечить большее понимание требований к компетентности кандидатов пригласили предварительно ознакомиться с процессом отбора офицеров в армии. Между поданными затем отчетами рекомендателей и результатами кандидатов при прохождении офицерской подготовки была выявлена корреляция 0,26. В большинстве случаев пригласить потенциальных рекомендателей, например директоров школ, ознакомиться с процессом отбора кадров в какой-либо организации было бы дорого и непрактично для обеих участвующих в этом сторон. Тем не менее организации вполне в состоянии при обращении к рекомендателю предоставить ему конкретную информацию, касающуюся должности. Таким способом можно обеспечить по меньшей мере то, что is полученных затем рекомендациях основное внимание будет сосредоточено на конкретных характеристиках, необходимых для определенной должности и важных для организации-работодателя. Тем не менее если организация запросила рекомендации, это еще не значит, что их предоставят. Если верить большинству проводившихся исследований, то на обращение с просьбой предоставить рекомендации отвечает от 35 до 56% запрошенных, за исключением случаев, когда специалисты нанимающей организации прилагают для этого совместные усилия, обращаясь к потенциальному рекомендателю по телефону или лично. Но и в тех случаях, когда рекомендации предоставляются, они чаще всего искажены из-за эффекта снисходительности (т. е. они будут в основном положительными), что мы видим и на примере компании «Рейнбоу». Причина состоит в том, что большинство кандидатов указывают имена только тех, кто, как они знают, даст им хорошие рекомендации. В конце концов, им нет смысла указывать в качестве рекомендателей тех, кто даст о них плохой отзыв! Отчасти эффект снисходительности возникает из-за того, что в соответствии с принятыми социальными нормами давать плохие рекомен- 180 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы? дшши недопустимо. Большинство не станут давать плохих отзывов, но при этом постараются ясно дать понять, что они не в состоянии написать что-либо положительное. И действительно, исследования позволяют предполагать, что тс, кто дает характеристики, имеют склонность трактовать сомнения в пользу кандидата, сообщая только положительные сведения и некритично подходя к оцениванию. Кроме того, в случаях, когда кандидат нравится рекомендателю, представляемый отзыв чаще всего имеет больший объем, чем когда кандидат рекомендателю не нравится. Таким образом, эффект снисходительности определяется двумя причинами: выбором кандидатами конкретных рекомендателен и самими по себе рекомепдателями. Низкая надежность и валпдпость рекомендаций объясняется отчасти именно эффектом снисходительности. Несмотря на недостатки, связанные с самой сутью рекомендаций, этот метод широко применяется в большинстве организации. Повышение надежности и валидиости может достигаться за счет создания структурированного формата, в рамках которого основное внимание уделяется характеристикам, важным при выполнении конкретной работы, и обеспечивается сообщение фактов, а не мнении оценочного характера. Date: 2015-07-01; view: 405; Нарушение авторских прав |