Стандарты принятия решений по отбору персонала

За компанией «Виндхэм и Во», занимавшейся розничной торговлей в пре­стижных районах, (Wyndham and Waugh) закрепилась репутация предприя­тия, обеспечивающего очень высокий стандарт качества. «Виндхэм и Во» принадлежала сеть магазинов по всей стране, и работа в фирме привлекала целеустремленных молодых людей, стремящихся сделать карьеру в сфере розничной торговли. Применяемая система вербовки и отбора выпускников вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась груп­па, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:

• первичный отсев, проводимый на основе взвешенных и оцененных в бал­лах бланков заявлений;

• посещение кандидатом компании;

• ассессмент-центр;

• заключительное структурированное собеседование, основанное на рас­смотрении поведения.

В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны ка­чеством работы новых сотрудников, набранных в рамках этой схемы, но за­тем из годовых отчетов аттестации стало ясно, что новые сотрудники достав­ляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были в расширенном в последнее время сформированном отделе финансовых опе­раций этой компании. За последние годы отдел значительно вырос, и на его долю приходилась почти треть поступающих на работу в компанию выпуск­ников вузов. С тех пор как схему кадрового отбора впервые начали приме­нять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и про­цедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оце­нивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различныхупражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций:

Стандарты принятия решений по отбору персонала ■ 185

• (М) мотивация добиться успеха;

• (I) навыки межличностных отношений;

• (С) коммерческая хватка;

• (R) надежность;

• (А) аналитические способности.

Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценоч­ный рейтинг каждого кандидата. При сложении данные учитывались неоди­наково. Так как основной ориентацией предприятия была розничная торгов­ля и контакты с клиентами, при подсчете итогового балла больший вес имели мотивация и навыки межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:

общий рейтинг = M х 22 +I х 3 + С + R + A. Менеджер по вопросам найма компании «Виндхэм и Во» организовал прове­дение статистического анализа данных за предшествующий период. Анализ заключался в сравнении аттестационного рейтинга, указанного менеджера­ми, с баллами, полученными кандидатами при прохождении различных про­цедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела финансовых опера­ций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал, что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно свя­зан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов, принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел мало. Статистически, с помощью методов многоуровневого регрес­сионного анализа, были рассмотрены связи между отдельными оцениваемы­ми компетенциями. Результаты показали, что качество работы в отделе фи­нансовых операций находилось в зависимости от хороших результатов по всем компетенциям, оцениваемым в рамках оценочного центра, т. е. нельзя было говорить о каком-либо особом значении коммерческой хватки и анали­тических способностей. Значительно более точным прогнозирование каче­ства работы в отделе финансовых операций было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках ассессмент-центра, не при­писывая большей важности каким-либо отдельным компетенциям. В после­дующие годы в «Виндхэм и Во» именно таким образом стали отбирать всех кандидатов на должности в отделе финансовых операций.

Неудачные решения при отборе кадров могут привести к значи­тельным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. В гла­ве 5 этой книги показано, каким образом можно оценить прибыль и потери, связанные с решениями по отбору кадров. Очевидно, что пра­вильный подбор персонала может внести значительный вклад в по­вышение производительности большинства организаций; совершен­но ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести к огромным убыткам. В предшествующих главах нашей книги основное

186 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

внимание уделялось объяснению того, как можно понять и измерить индивидуальные отличия между людьми и на основе полученных дан­ных принять решения по отбору персонала. Хотя достаточно широко были освещены методы, которые могут применяться для принятия кадровых решении, сам процесс принятия решений подробно не рас­сматривался. Очевидно, что важно понимать специальные данные, касающиеся валидпости любого метода отбора персонала. Также для принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как пра­вило, используется сочетание разных методов. В этой главе речь пой­дет именно о принятии решений при отборе персонала.

Необходимо не только понимать, как применяются в организаци­ях различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершен­ны. Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех случаях, просто не существует. Это становится совершенно оче­видным, если вспомнить о критериальной валидпости методов отбо­ра персонала. Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидпости составил 1,0 (что соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения кандидата). Даже в случаях, когда применяется сочетание наиболее эффективных методов, маловероятно, чтобы коэффициент множественной валидпости составил более 0,7, чем объясняется при­мерно половина (0,7² = 0,49) дисперсии в критериальном поведении кандидатов. Причина, которой вызваны такие результаты, также впол­не очевидна: при проведении отбора персонала возможно измерить только стабильные индивидуальные характеристики кандидатов, а они не являются единственным фактором, определяющим поведение лю­бого индивида. В главе 2 рассматривались различия между людьми, а также давался обзор влияния на поведение ситуативных факторов. Как бы много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все же невозможно прогнозировать, какой эффект окажут на его поведе­ние ситуативные факторы (семейные обстоятельства или явления, связанные с работой). Другими словами, с помощью процедур отбора можно максимально увеличить вероятность того, что принятый канди­дат будет успешно работать в организации, но из-за влияния органи­зационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и организации работы, непосредственного руководства, экономиче­ской ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значитель­ной степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в

каждом конкретном случае. Диаграмма, представленная на рис. 10.1, иллюстрирует роль некоторых ситуативных факторов в определении профессионального поведения, и па основе этого потенциальную вы­году, получаемую в результате отбора кадров, можно рассмотреть в контексте.

Date: 2015-07-01; view: 406; Нарушение авторских прав