Формульный инструментарий

1. Индикатор использования ресурсов:

КР = К_ДП/К_РП→max

К_ДП – коэффициент доходов;

К_ДП = ЧП/ВБСФ

ЧП – чистая прибыль;

ВБСФ – отчисления в бюджет и социальные фонды;

К_РП – коэффициент ресурсов;

К_РП = АР/РВ

АР – ресурсы, авансированные предприятием;

РВ – ресурсы, авансированные предприятием, за вычетом ресурсов, которые не используются.

2. Индикатор использования труда:

КП_Р = ЧП/ВРМ→max

ЧП – чистая прибыль;

ВРМ – стоимость рабочих мест.

3. Индикатор емкости рынка:

КЕ = БП/ПЕР→max

БП – балансовая прибыль;

ПЕР – прибыльная емкость рынка данного товара.

4. Индикатор доходности:

КД = ВДП_р/КВДП_р→max

ВДП_р – валовой доход, который рассчитывается на одного работника, включая собственников предприятия;

КВДП_р – аналогичный доход, который существует в коммерческой сфере деятельности в целом в экономике страны.

5. Индикатор использования временного ресурса:

КЧ = t_ВД/t2_ВД→max

t_ВД – время, принятое в качестве периода для измерения полученного собственного дохода;

t2_ВД – время, необходимое для увеличения этого валового дохода вдвое.

ІР_КР = КР/КР_К

ІР_КР – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием ресурсов.

ІР_КЕ = КЕ/КЕ_К

ІР_КЕ – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия по емкости рынка і-того товара.

ІР_КД = КД/КД_К

ІР_КД – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия по доходности.

ІР_КП = КП/КП_К

ІР_КП – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием трудовых ресурсов.

ІР_КЧ = КЧ/КЧ_К

ІР_КЧ – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием временного ресурса.

6. Коэффициент эффективности использования трудовых ресурсов:

К_ei = E_e/I→max

E_e – экономический эффект;

I – объем инвестиций.

7. Интегральный коэффициент использования инвестиций:

К_IHT = К_ei/t→max

К_ei – коэффициент эффективности использования инвестиций;

t – промежуток времени между инвестированием капитала и получением эффекта.

8. Коэффициент успеха:

У = (ТК_IHT – Т_ЗВ)/Т_ЗР

Т_ЗВ – темпы изменения затрат;

ТК_IHT – темп изменения интегрированного коэффициента эффективности;

Т_ЗР – темп изменения резервов.

9. Взвешенный относительно индикатора общий ранг единицы продукции:

Rang_i = ∑R_ij*Vaga_j

∑R_ij – сумма рангом единиц продукции;

Vaga_j – вес каждого индикатора.

10. Диапазон расстояния аутсайдера от лидера:

D_v = Rang_A – Rang_L

L – предприятие-лидер;

A – предприятие-аутсайдер.

Радиус круга лидеров (аутсайдеров) приравнивается четверти диапазона расстояния аутсайдера от лидера (D_v):

0 – 1/4D_v – круг лидеров;

1/4D_v – 1/2D_v – зона ожидаемого нападения;

1/2D_v – 3/4D_v – зона неиспользованных возможностей;

3/4D_v – D_v – круг аутсайдеров.

11. Конкурентоспособность единицы продукции:

KSop_ia = (Rang_A – Rang_i)/D_v

D_v – диапазон расстояния аутсайдера от лидера;

Rang_A – ранг единицы продукции лидера;

Rang_i – общий ранг единицы продукции каждого предприятия.

12. Ранг конкурентоспособности потенциала предприятия:

Rang_КПП = KSop_ia*(1 – RKS_ia)

KSop_ia – конкурентоспособность единицы продукции;

RKS_ia – резерв конкурентоспособости.

Задачи

Пример 1. По приведенным условным данным определить конкурентные позиции механических пекарен «Соната», «Антракс», «Мора» на рынке и сделать выводы об управлении конкурентоспособности их потенциала. Данные представлены в таблице.

Таблица. Результаты ранжирования хлебобулочных фирм и их изделий.

Решение

1. Найдем общий ранг единицы продукции каждого предприятия, которое принимает участие в массиве оценки:

Rang_i = ∑R_ij*Vaga_j

RangСоната = 0,2*2+1*0,3+0,15*1+5*0,15+0,1*4+0,1*1 = 2,1

RangИгуана = 0,2*4+0,3*3+0,15*2+0,15*6+0,1*3+0,1*6 = 3,8

RangЛефан = 3*0,2+4*0,3+0,15*4+0,15*5+0,1*5+0,1*5 = 4,15

RangМора = 0,2*1+3*0,3+0,15*5+0,15*5+0,1*7+0,1*4 = 3,7

RangГабеба = 5*0,2+6*0,3+0,15*3+0,15*5+0,1*5+0,1*6 = 5,1

RangМарко = 6*0,2+0,3*4+0,15*2+0,15*3+0,1*4+2*0,1 = 3,75

RangОрбита = 0,2*1+0,3*5+0,15*4+0,15*2+0,1*1+0,1*3 = 3

RangАнтракс = 0,2*2+3*0,3+0,15*+0,15*4+0,1*4+0,1*2 = 2,65

2. После установления общих рангов находим предприятие-лидер (L) и предприятие-аутсайдер (A) по данной единице продукции, а также диапазон расстояния аутсайдера от лидера D_v:

D_v = Rang_A – Rang_L

Аутсайдер – «Габеба», лидер – «Соната».

D_v = 5,1 – 2,1 = 3

3. Далее определим конкурентоспособность единицы продукции:

KSop_ia = (Rang_A – Rang_i)/D_v

KSopСоната = (5,1 – 2,1)/3 = 1

KSopИгуана = (5,1 – 3,8)/3 = 0,43

KSopЛефан = (5,1 – 4,15)/3 = 0,32

KSopМора = (5,1 – 3,7)/3 = 0,47

KSopГабеба = (5,1 – 5,1)/3 = 0

KSopМарко = (5,1 – 3,75)/3 = 0,45

KSopОрбита = (5,1 – 3,0)/3 = 0,57

KSopАнтракс = (5,1 – 2,65)/3 = 0,82

4. Исходя из определения диапазона расстояния можно утверждать – если:

1,3 < Rang_i < 2,525, то предприятие находится в кругу лидеров;

2,525 < Rang_i < 3,75, то предприятие находится в зоне ожидания нападения;

3,75 < Rang_i < 4,975, то предприятие находится в зоне неиспользованных возможностей;

4,975 < Rang_i < 6,2, то предприятие находится в кругу аутсайдеров.

Таким образом, круг лидеров – «Соната»; зона ожидания нападения – «Антракс», «Орбита», «Марко», «Мора»; зона неиспользованных возможностей – «Игуана», «Лефан»; круг аутсайдеров – «Габеба».

5. Предприятие «Соната» занимает лидирующее положение на рынке, но существует реальная угроза от его ближайших предприятий-конкурентов – «Антракс», «Орбита», «Марко», «Мора».

Стратегия управления конкурентоспособностью изделий и потенциала предприятия "Соната" должна опираться на следующие положения: ценообразование на предприятии должно соответствовать качеству изделий, то есть должен быть баланс между главными характеристиками конкурентоспособности: цена-качество; внешний вид изделий должен постоянно усовершенствоваться, консистенция должна быть однородной; потенциал технологического персонала нужно повышать за счет привлечения к производству работников высшей квалификации, что повлияет на качество изделия и повысит его потребительские свойства.

"Антракс" и "Мора" должны воспользоваться стратегиями эталонного развития, например, стратегией усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все возможное, чтобы с данным продуктом па данном рынке завоевать новые позиции. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также появление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами, но более целесообразной на данном этапе развития может быть стратегия развития продукта, предусматривает решение задач относительно роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Пример 2.Является ли оцениваемый холодильник конкурентоспособным?

Таблица. Исходные данные.

Решение

1. Единичные показатели отображают процентное соотношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта конкурента:

g = P/P₁₀₀*100,

где g – единичный параметрический показатель;

P – уровень параметра исследуемого изделия;

P₁₀₀ – уровень параметра изделия, принятого за пример, который удовлетворяет потребности на 100%.

2. Групповой показатель (G) объединяет единичные показатели (g_i) по однородной группе параметров (технических, экономических) с помощью весовых коэффициентов (a_i), определенных экспертным путем:

G = ∑a_ig_i.

3. Интегральный показатель (I) устанавливает отношение группового показателя по техническим параметрам (G_m) к групповому показателю по экономическим параметрам (G_e):

I = G_m/ G_e

Если I < 1, то анализируемое изделие уступает примеру, а если I > 1, то оно перевешивает изделие-пример или изделие-конкурент по своим параметрам.

В представленном ниже примере по техническим параметрам оцениваемый холодильник уступает базовому примеру, но перевешивает его по экономическим параметрам, что делает его конкурентоспособным: I = 0,96/0,91 = 1,05.

Таблица. Единичные и групповые показатели конкурентоспособности холодильников.

Пример 3. Определить рыночную позицию и обосновать оптимальную стратегию с помощью SPACE-анализа для предприятия по производству кондитерских изделий «Танатос».

Таблица. Результаты бальной оценки показателей по ключевым критериям.

Решение

1. Во время формирования критериев оценивания необходимо учитывать специфические особенности конкретного предприятия, его цели и стратегии, имеющийся производственный потенциал, опыт работы и тому подобное. Каждому из выбранных критериев в пределах одной группы выставляется экспертом оценка по выбранной шкале. Это может быть 10- или 5-бальная шкала (мы используем 5-ти бальную шкалу). "Вес" определяет значимость каждого критерия относительно всей совокупности критериев и содержится в диапазоне от 0 до 1, сумма значений при этом должна бать равна 1. После вычисления значений оценок по каждому критерию (оценка перемножается на "вес"), определяется суммарная оценка по каждой группой.

2. Результаты взвешенной оценки финансовой силы предприятия (3,75 балла) свидетельствуют об отсутствии проблем на предприятии, связанных с обеспечением эффективного использования вложенного капитала. Высоким является и уровень конкурентоспособности предприятия (3,9 балла). Стабильность среды (3,6 балла) также достаточно высокий показатель, учитывая предлагаемую 5-ти бальную шкалу оценивания. Привлекательность отрасли побуждает к таким показателям и составляет (4,1 балла) соответственно.

Предприятие не имеет утраченных возможностей и работает практически оптимально, но следует учитывать, что пример характеризуется условными данными.

3. После получения взвешенных оценок ключевых критериев следующим этапом SРАСЕ-анализа является построение вектора рекомендованой стратегии в системе координат SРАСЕ. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора находится в точке А с координатами:

x = IS – CA = 4,1 – 3,9 = 0,2;

y = FS – ES = 3,75 – 3,6 = 0,15.

Таким образом, вектор рекомендованной стратегии для предприятия "Танатос" находится в правом верхнем квадранте, который соответствует агрессивной стратегии. Следовательно, для получения больших доходов, а соответственно и прибыли при наличии полученных теоретических показателей предприятию не обходимо усилить влияние на данном сегменте рынка и воспользоваться возможным инструментарием стратегий, а именно: стратегией усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все возможное, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать новые позиции. Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также появление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия направляющейся вперед вертикальной интеграции, выраженна ростом фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, которые находятся между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции является выгодным в тех случаях, когда фирма не может отыскать посредников с качественным уровнем работ или услуг; стратегия центрируемой диверсификации, базируется на поиске и использовании существующих в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых видов продукции. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые включены на освоенном рынке, при имеющейся технологии или в других мощных спектрах функционирования предприятия.

консервативная стратегия

Date: 2015-07-17; view: 589; Нарушение авторских прав