Матрица возможностей И. Ансоффа

Является клас­сической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом.

Эта матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка (рис.20). Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рын­ка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство (несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться).

Рынки

Существующие Новые

Товары

Рис. 20. Матрица возможностей по товарам / рынкам И. Ансоффа[44]

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Например, сначала со­средоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной про­дукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изде­лий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повтор­ные покупки.

Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену [45]

Ж.-Ж. Ламбен предлагает конкурентные преимущества разделять на внутренние и внешние.

Конкурентное преимущество внешнее, если ос­новано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет: либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное пре­имущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фир­мы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного пре­имущества, — это стратегия дифференциации - стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция (опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в вы­явлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами).

Конкурентное преимущество является внутренним, если базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек про­изводства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости мень­шей, чем у конкурента.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном пре­имуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различаю­щихся навыков и культуры.

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурен­тных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 20 стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности. Данная модель отражает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конк­ретном рынке в результате их действий.

Рис. 21А Виды конкурентного преимущества и

21Б Основные сценарии развития по Ж.Ж. Ламбену[46]

Модель Г. Стейнера [47]

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году. Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт» (рис. 22).

Рис. 22. Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру[48]

Модель может быть использована для определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии; выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций.

Типовые стратегии фирмы по М. Портеру [49]

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое можно разделить на два вида:

1) более низкие издержки - отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента

2) дифференциация товаров - способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств ил и послепродажного обслуживания.

Любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них.

Рис. 23.Типовые стратегии фирмы по М. Портеру

Модель McKinsey 7S [50]

Модель «МакКинзи 7-S» не предлагает готовых вариантов выбора стратегии, это спо­соб осмысления основных внутренних факторов организации, оказы­вающих влияние на перспективу (рис. 24)

Рис. 24. Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S

Модель PIMS

(«Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»).

В этой модели осуществлен формализованный под­ход в стратегическом анализе (выборе). Компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан­ные, получает возможность определить, какие стратегические дей­ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бух­галтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отноше­нием дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow).

Каждый бизнес в модели описывается фактора­ми, которые в наибольшей степени вли­яют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация (описывает ее), производственная структура (отражает ее) и рыночная ситуация (включает относительную привлекательность рынка и характеристики потребителей).

Даются ответы на следующие вопросы, которые помогают оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

1. какой уровень денежных потоков и прибыли будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действии?

2. если бизнес продолжается, то какую долю рынка и уровень прибыльности следует ожидать в будущем?

3. какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF?

4. как обивались результата предприятия той же или других отраслей, девствовавшие в аналогичных условиях, имеющие аналогичную конкурентную позицию?

Рис. 25. Основные блоки модели PIMS[51]

* знак <+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» — противоположный эффект

Назначение этой модели состоит в применении опыта различных компаний к решению стратегических задач. Однако собрать необходимую и репрезентативную информацию для построения аналогичной модели по российским пред­приятиям пока не представляется возможным.

Модель Гарвардской школы бизнеса [52]

Модель основывается на анализе преимуществ и недостатков предприятия; возможностей и угроз, исходящих из окружения; системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели.

Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

Рис. 26. Гарвардская модель стратегического анализа